Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Конфликты и пути их преодоления

Тема: Конфликты и пути их преодоления

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Тула 2009

Содержание

Введение

1. Природа конфликтов 5

2. Причины конфликтов в организации 7

3. Типы конфликтов 10

4. Стратегия руководителя при разрешении конфликтов 12

5. Стрессы, их виды и влияние на личность, на трудовой коллектив 17

6. Конфликтная ситуация в строительной фирме «Поток» 20

Заключение 23

Список литературы 25

Введение

Актуальность темы «Конфликты и пути их преодоления» как теоретическая, так и практическая весьма велика. Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И поэтому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, необходимо знать, что такое конфликты и как можно придти к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь не только более спокойной, но и более устойчивой в коллективе. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Одна из функций управленца работающего с людьми - предотвращать возникновения, сглаживать последствия конфликтов, разрешать споры, подводить людей от вражды к сотрудничеству и взаимопониманию.

В жизни производственного коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп, коллектива в целом. Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Не следует оценивать конфликты как негативные явления, так как они могут содержать не только отрицательные, но и положительные функциональные свойства.

Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей. Конфликт необходим для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед.

Цель данной работы – рассмотреть конфликтные ситуации в организации и разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению.

Задачи данной работы – выявить природу конфликтов, раскрыть причины конфликтов; дать классификацию конфликтов; изучить конфликты в организациях; определить стратегию руководителя при разрешении конфликтов; изучить виды стрессов и их влияние на личность, на трудовой коллектив; провести анализ типичных конфликтных ситуаций в организации и сделать предложения по разрешению конфликтных ситуаций.

Методология и методика исследования. В процессе подготовки работы применялись следующие методы исследования: диалектический, системно-структурный и другие.

Теоретической основой исследования послужили работы отечественных ученых-экономистов, занимающихся разработкой исследуемой проблемы.

Работы состоит из введения, шести разделов, заключения, и библиографии.

1. Природа конфликтов.

Воспоминания о конфликтах как правило вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки доказать свою правоту, обиды и т.д. Конфликт - всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других.

В жизни работников, организации могут возникнуть конфликты: производственные, политические, национальные, социальные, семейные и т.д. Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – столкновение противоречивых или несовместимых интересов.

Главная функция конфликта – выявление проблем и противоречий в жизнедеятельности социального объекта, определенной психологической системы (человека, группы, организации, общества), а также – определение путей разрешения этих противоречий и развития данного социального субъекта (психологической системы).

В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведёт обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям [2].

Конфликт начинается с конфликтной ситуации (включает три стадии: предконфликт, конфликт и постконфликтная ситуация), которая состоит из участников конфликта и объекта конфликта, т.е. причины, из-за которой оппоненты вступают в противоборство. Участников конфликта называют оппонентами или соперниками.

Оппоненты вступают в конфликт, обладая разной «силой», которая и определяет возможность победы. Характеристика «силы» называется рангом оппонента. Оппонентом первого ранга называют человека, выступающего от собственного имени и преследующего личностные цели. Оппонентом второго ранга называют личность, преследующую групповые цели, оппонентами третьего ранга – структуры, организации и т.д.

Началом конфликта является инцидент, т.е. действия, направленные на создание конфликта. Инцидент может возникнуть случайно, а конфликтная ситуация опытными оппонентами может создаваться преднамеренно, для достижения определенных целей. У каждого оппонента помимо объективных обстоятельств существует и своя внутренняя причина – предмет конфликта (то, из-за чего возник конфликт). Предмет конфликта отличается от объекта конфликта тем, что объект по отношению к оппонентам выступает как внешние разногласия и противоречия.

В конфликте важны не слова, а намерения, от которых зависит протекание конфликта, поведение участников конфликта и способы их действия.

Важный элемент конфликта составляет психологический барьер, они могут быть внутренними и внешними. Решиться на что-то и действовать – значит, преодолевать барьер[2].

У. Крейдлер подразделяет конфликты на функциональные (ведущие к оптимизации внутригрупповых отношений, более глубокому взаимопониманию людей) и дисфункциональные (имеющие следствием ухудшения, ожесточение внутригрупповых отношений).

В мире бизнеса конфликты проявляются очень ярко. Существуют конфликты между организациями, фирмами, ассоциациями, в рамках одной организации – т.е. конфликты организационные, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия.

Конфликты выполняют не только отрицательную, но и положительную роль, они «встряхивают» коллектив, спасают организацию от «загнивания».

2. Причины конфликтов в организации.

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Очень важно определить причины конфликта, так как зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие–то конкретные по блокированию их действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

В организациях конфликт проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины.

Причины конфликтов бывают объективные и субъективные: различия в целях, ограниченность ресурсов; различия в восприятии ценностей; разные уровни образования, стили поведения; плохая коммуникативность и т.д.

Различия в целях – возможность конфликта увеличивается по мере того, как организация становиться более специализированной и разбивается на подразделения, которые сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Распределение ресурсов – даже в самой крупной организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить людские ресурсы и финансы между группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому–то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другая получает меньшую долю от общего количества. Неважно, какой руководитель получит дополнительное средства для расширения своего производства, или какое подразделение получит приоритет в обработке данных – люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Следовательно, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведёт к различным видам конфликтов.

Различия в восприятии ценностей – люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на высказывание своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только, когда его спрашивают, и беспрекословно делая то, что ему говорят. Высокообразованный персонал ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно вызовут конфликт. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Взаимозависимость задач – один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в стиле поведения и жизненном опыте – эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта, люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовые оспаривать каждое слово. Такие личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, стаже, образовании, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации – плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатором конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Существуют также другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть из-за неспособности руководителя разработать и довести до сведения подчиненных точные описания должностных обязанностей.

Р.Л. Кричевский указывает три группы причин конфликтных отношений: обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, личностным своеобразием членов группы [2].

3. Типы конфликтов.

Выделяют четыре основных типа конфликта, но нередко встречаются конфликты смешанного типа.

Внутриличностный конфликт возникает в силу того, что требование организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности предъявляются противоречивые требования. Это когда одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель планировала в выходные дни отдохнуть с семьей, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу ее начальник настаивает на выходе в выходные дни для решения производственных проблем (конфликт между руководителем и ее начальником).

Межличностный конфликт – самый распространенный тип конфликтов, это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и ценности таких людей различаются в корне.

В свою очередь межличностные конфликты делятся на горизонтальные - конфликты между сотрудниками одного уровня и вертикальные – между руководителем и подчиненным.

Конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.

Межгрупповые конфликты возникает из-за отсутствия четкого согласия функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов (материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д.). Межгрупповой конфликт возникает также между неформальными группами в организации.

По скорости протекания конфликты делятся на быстротечные и затяжные. Быстротечные в свою очередь могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающие активность личности)[3].

Конфликты также делятся: по способам разрешения конфликтов (антагонистические, компромиссные), по природе возникновения (социально-организационные, эмоциональные), по направленности воздействия (вертикальные, горизонтальные), по степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные) по количеству участников, задействованные в конфликте (внутриличностные, межличностные, межгрупповые).

4. Стратегия руководителя при разрешении конфликтов.

Теория и практика менеджмента предлагает множество способов разрешения конфликтов.

Руководитель должен обладать методикой решения конфликтных ситуаций, как навязанной ему, так и планомерно контролируемой. Вообще, методов решения конфликтной ситуации три: силовой метод, уход от конфликта и метод переговоров. Однако, практика показывает, что метод ухода от конфликта не является конструктивным методом в рамках организации и ведет к эскалации проблемы. Силовой метод так же изжил себя и приносит в основном деструктивные последствия. А метод переговоров, напротив приводит к конструктивным изменениям в структуре или функционировании организации.

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т.е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками – это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций.

В любом конфликте необходимо четко выделять стратегию и тактику разрешения конфликтов. Стратегия определяется содержанием самого конфликта и его восприятием. В стратегии разрешение конфликтов можно выделить следующие моменты:

уклонение от конфликта – уклонение желательно, если цель не очень важная;
доминирование – когда цель важна, первостепенно;
капитулянтство – когда отношение в коллективе важнее целей соперников.

В тактике разрешения конфликтов выделяют следующие способы:

поддержание статуса - кво – такая тактика может применяться для выигрыша времени, эта тактика союзников, тактика накапливания информации;
доминирование – такая тактика может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою точку зрения считает единственно правильной;
компромисс – может применятся в случае, когда обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путем: взаимных уступок (когда обе стороны ощущают свою выгоду), уступок по незначительным вопросам, сотрудничества (когда конфликтующие стороны желают мирного исхода).

Методы и способы разрешения конфликтов разнообразны – от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разрешения (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.)[3].

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Как уже говорилось выше, руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы разрешения конфликта:

1) разъяснение требований к работе – метод, предотвращающий дисфункциональный конфликт; заключается в разъяснении того, какие результат ожидаются руководством от каждого сотрудника и подразделения (уровень результатов, который должен быть достигнут; кто предоставляет и получает различную информацию; система полномочий и ответственности);

2) координационные и интеграционные механизмы – такие как управленческая иерархия; принцип единоначалия; службы, осуществляющие связь между функциями; создание межфункциональных, целевых групп; провидение совещаний между отделами и др.

3) общеорганизационные комплексные цели – требующие совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов; это обеспечивает более слаженную работу всего персонала, способствует тому, что руководители подразделений принимают решения в интересах всей организации;

4) структура системы вознаграждений – также может использоваться как метод управления конфликтной ситуацией; люди, которые вносят вклад в достижение общепроизводственных комплексных целей и стараются решить проблемы в пользу интересов фирмы, должны вознаграждаться за это.

Межличностные методы решения конфликта:

уклонение – уход человека от конфликта, стремление не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями;
сглаживание – характеризуется призывами к конфликтующим сторонам проявить солидарность и сотрудничество, забыть о разногласиях (при этом проблема не решается). В результате на некоторое время устанавливается мир и согласие, но конфликт обязательно возникнет вновь в более острой форме;
принуждение – предполагает давление на противоположную сторону, попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой (эффективен при большой власти руководителя над подчиненными). Этот метод подавляет инициативу, что может вызвать возмущение особенно у молодых и образованных подчиненных;
компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороной, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт (использование на ранней стадии мешает разрешению конфликта);
решение проблемы – наиболее эффективный метод разрешение конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознакомиться с иными точками зрений и найти вариант действий, применяемый для всех сторон.

Наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Применение данного метода возможно как при вертикальных конфликтах (переговоры между: начальником и группой работников, трудовым коллективом и администрацией предприятия), так и при горизонтальных (переговоры между: начальниками отделов, группами работников). В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона – посредник, который содействует в переговорах между сторонами и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его. Основными принципами посредничества являются: нейтральность (эмоционально посредник не присоединяется к какой-то стороне) и беспричастность (не заинтересованность в выигрыше одной из сторон). Посредник не берет ответственность за решения, к которым придут стороны, его функция – организация процесса переговоров. Но есть и дисфункциональные последствия переговорного процесса. Метод переговоров эффективен в рамках определенного коридора, выходя за который переговоры теряют свою эффективность как метод разрешения конфликта и становится способом поддержания конфликтной ситуации. Переговоры не всегда являются оптимальным способом разрешения конфликтов. Затягивание переговоров, выигрыш времени для концентрации ресурсов, маскировка переговорами деструктивных действий, дезинформация оппонента на переговорах – это негативные моменты переговорного процесса. Поэтому, эффективная стратегия переговоров – это стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать таким образом, который не будет в последствии вызывать желание нарушать достигнутое согласие. В реальной жизни руководитель различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступать в коммуникацию с оппонентом.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть следующими: признать существование конфликта, определить возможность переговоров, согласовать процедуру переговоров, выявить круг вопросов составляющих предмет конфликта, разработать варианты решений, принять согласованное решение, реализовать принятое решение на практике.

Главная задача менеджера и руководителя в том, чтобы уметь «войти» в конфликт и разрешить его, используя разные методы управления конфликтной ситуацией.

5. Стрессы, их виды и влияния на личность, на трудовой коллектив.

Наряду с конфликтом важную роль в деятельности работников играют стрессы. Стресс (англ.stress – «туго натянуть») – давление, напряжение. Г. Селье говорит, что «стресс есть неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование». Стресс - это состояние напряжения, которое возникает у личности под влиянием сильных воздействий. Это обязательный компонент человеческой деятельности.

В зависимости от вида и характера стрессы бывают:

- физиологические, когда происходит накопление усталости от стрессовых ситуаций (синдром хронической усталости), последствия физического стресса – болезнь сердца, язва, скачки кровеносного давления и т.д.;

- психологические стрессы делятся на информационные (стрессы возникают в ситуации информационных перегрузок, когда человек не справляется с задачами, не успевает принимать решения) и эмоциональные (стрессы появляются в ситуациях угрозы, опасности, обиды).

Источники стрессов в окружающей среде:

- работа (перегрузки количественные и качественные, необъясненные перемены, плохое оборудование);

- роль на работе (ролевой конфликт, ролевая неясность, ответственность за людей, несоответствие статусу, недостаток поддержки у менеджера);

- проблемы карьеры (замедленное продвижение или слишком быстрое, недостаток подготовки, несоответствие квалификации);

- отношения (с руководителями, подчиненными, сотрудниками, клиентами);

- структура и климат (слабая коммуникация, недостаток соучастия, неправильно определенная иерархия);

- внеорганизационные факторы (семья, общество, обстоятельства жизни, экономика, повышение цен, преступность).

Отсюда личные стрессы – это потребности, надежды и достижения, эмоциональная неустойчивость, завышенная или заниженная самооценка.

Все эти источники стрессов порождают следующие последствия: субъективные (недовольства, утомленность, тревога, чувства вины), поведенческие (опасность инцидента, «нехорошие разговоры»), физиологические (скачки давления, высокое содержание холестерина, болезнь сердца), организационные (прогулы, текучесть кадров, низкая производительность труда, неудовлетворенность работой).

Стрессы оказывают как положительное влияние, так и отрицательное на личность, а соответственно и на трудовой коллектив. Положительное влияние стресса способствует мобилизации усилий человека для выполнения работы.

Стрессы неизбежны в жизни, человека, и поэтому менеджер должен научиться управлять ими:

внести изменения социального, психологического и организационного окружения на рабочем месте; обеспечить большей автономией работника;
внести изменения в менеджмент, чтобы устранить базу стрессов; надо оценивать способности, потребности, склонности работников, четко определять зону полномочий и ответственности, использовать двустороннюю коммуникацию и т.д.;
принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов (расслабление, диета, тренинг и т.д.);
повышение квалификации (в плане осознания своих ролевых позиций и улучшения межличностных отношений).

Например, в случае, когда человек ущемляется в справедливой оплате его труда. Общество, таким образом, отказывает в праве человеку чувствовать себя не только полноценным специалистом, приносящим пользу данному производству, но и чувствовать себя полноценным гражданином и личностью. Все это, создает базу для стресса и для глубочайшего внутреннего кризиса работника.

Проблема контроля и предотвращения стресса в трудовом коллективе связано не только с тем, чтобы непременно «бороться» со стрессом, сколько в грамотном и ответственном управлении стрессами. Проблема стресса в трудовой деятельности близка к проблеме конфликтов, ведь стресс может быть так же полезен и даже необходим, для развития организации и конкретных сотрудников.

6. Конфликтная ситуация в строительной фирме «Поток».

Рассмотрим конфликтные ситуации возникающие между работниками фирмы в процессе их деятельности (на примере типичного межличностного организационного конфликта).

Строительная фирма «Поток» принадлежит физическим лицам, которые работают здесь же. Положение фирмы на рынке довольно устойчивое, и владельцы регулярно получают приличные дивиденды на вложенный ими капитал. Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу получает заработную плату и премии к отпуску. В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний налогового законодательства, инструкций, нормативов, умений «продираться» через особенности российского законодательства фирма получает немалую дополнительную прибыль. Претензий у контролирующих органов и инспекций нет.

Для выполнения возложенных на него обязанностей, обеспечения дополнительной прибыли главному бухгалтеру приходится много работать сверх установленного по контракту рабочего времени. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил, времени не соответствуют уровню получаемой заработной платы, его доходы несравненно меньше доходов учредителей. У владельцев фирмы «Поток» другая точка зрения: они выполняют условия контракта, и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются. Главный бухгалтер решил потребовать изменения оплаты своего труда и получения определенного процента от дополнительной прибыли в виде премии. Возник конфликт.

В результате всей совокупности исследований было выявлено, что для директора строительной фирмы «Поток» характерным стилем поведения является – соперничество, которое предполагает настрой на победу, отстаивание собственных интересов, не особенно задумываясь о последствиях. Вместе с тем директор склонен к избеганию конфликта, он не хочет быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил; ему хотелось бы выиграть время (заручится поддержкой, получить дополнительную информацию).

К уступчивости и уклонению от конфликта склонна и главный бухгалтер. Ее действия направлены на сохранения благоприятных отношений путем сглаживания разногласий. Подобная форма поведения выбирается тогда, если человек считает, что его вклад не слишком велик; что мало шансов на победу, мало власти; а ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, когда участник конфликта не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора.

В данном конфликте каждая из сторон просчитывает последствия и затраты на возможное решение. Изменение системы оплаты труда главному бухгалтеру повлекут снижение доходов ее учредителей. Если же систему оплаты не изменить, то возможны: увольнение ценного специалиста, обладающего информацией о деятельности фирмы.

Необходимо разумный компромисс, удовлетворяющий каждую из сторон, провидение переговоров.

По результатам провиденных исследований важные рекомендации были сформулированы для службы управления персоналом. Часто сотрудники рассматривают разрешение межличностных конфликтов в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений, не допуская их борьбы. Это одна из распространенных точек зрения. Но есть и другая – лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избежания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной.

Мелкие производственные споры между сотрудниками со временем перерастают в межличностную неприязнь друг к другу, что приводит к постоянно возникающим дисфункциональным конфликтам, мешающим производству. И задача сотрудников службы управления персоналом предотвратить негативное развитие конфликтов.

Менеджер по управлению персоналом для обеспечения профилактики конфликтов в организации должен: обеспечить благоприятные условия для жизни деятельности работников на предприятии, разработать нормативные процедуры разрешения типичных предконфликтных ситуаций, оптимизировать структуру предприятия, справедливо и гласно распределять организационные ресурсы.

Заключение.

Резюмируя все выше изложенное, необходимо отметить следующее:

Конфликт – это явление негативное или это ресурс для развития.
Конфликт понимается, как «столкновения», «борьба», «противоречия», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт – скорее явление негативное. А также конфликт – это «система отношений», «процесс развития взаимодействия», который происходит из-за различия по интересам, ценностям или видам деятельности.
Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия, как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов» - не более чем миф. Получается, что конфликт – это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов – использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.
Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.
Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И руководители, и менеджеры, и служащие должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.
Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив и организацию в целом.

Список литературы

1. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование. – СПб.: Питер, 2000.

2. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. – М.: Дело, 1999.

3. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, 1998.

4. Максимцов М.М., Комаров М.А. Менеджмент. - М.: Руководитель в системе управления, 2002.

5. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. - М.: Экмос, 2000.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 22.26K

Скачано: 261

Скачать бесплатно

24.10.10 в 20:49 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Конфликты и пути их преодоления

Добавление отзыва к работе

Похожие работы