Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Конфликты и пути их преодоления

Тема: Конфликты и пути их преодоления

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Омск 2007

Содержание

Введение 3

1. Природа конфликтов в организации 4

1.1 Понятие конфликта. Типы и структура конфликта 4

1.2 Причины возникновения конфликтных ситуаций. Модель процесса конфликта. Последствия конфликта 8

2. Управление конфликтами в организации 11

2.1 Стратегия руководителя при разрешении конфликтов 11

2.2 Структурные методы разрешения конфликтных ситуаций 12

2.3 Межличностные методы разрешения конфликтных ситуаций 13

3. Основные характеристики стресса 15

3.1 Понятие стресса. Фазы и виды стресса 15

3.2 Влияние стресса на личность и трудовой коллектив 17

4. Выводы по разрешению конфликтных ситуаций в организации 20

4.1 Переговоры как конструктивная технология разрешения конфликтов 20

4.2 Посредничество как эффективный способ разрешения разногласий и споров в организации 21

5. Решение конфликтных ситуаций на примере транспортной компании ЗАО «Newport Trading» 22

Заключение

24 Список литературы 25

Введение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами деловой совместной активности, сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который - один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей.

1. Природа конфликтов в организации

1.1 Понятие конфликта. Типы и структура конфликта.

В научной литературе конфликт трактуется неоднозначно. Существует множество определений этого термина. Одним из них является такое: конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Вообще, конфликт - явление всегда нежелательное, его необходимо избегать, если есть возможность, и его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

В силу того, что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях возникают конфликты. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вызывает расстройство интересов другой стороны. Поэтому существует более точное определение конфликта.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие этой (другой) стороны и в результате приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращение совместной деятельности или другим последствиям.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Выделяют:

1) Внутриличностный конфликт – это конфликт, который представляет собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2) Межличностный конфликт – это конфликт, который проявляется как столкновение личностей с различными чертами характера, взглядами и ценностями. В организациях чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

3) Конфликт между личностью и группой – это конфликт между отдельной личностью и группой, который может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. И если этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

4) Межгрупповой конфликт – это конфликт, который происходит в организации, состоящей из множества формальных и неформальных групп. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

5) Антагонистический конфликт – это конфликт, представляющий собой разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы.

6) Компромиссный конфликт – это конфликт, который допускает несколько вариантов разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

7) Вертикальный конфликт – это конфликт, предполагающий распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия участников конфликта: начальник - подчиненный, вышестоящая организация - предприятие, малое предприятие - учредитель.

8) Горизонтальный конфликт – конфликт предполагает взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководителей одного уровня, специалисты между собой.

9) Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными, правовыми, социальными, этическими.

10) Скрытый конфликт – конфликт, при котором отсутствуют агрессивные внешние действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников взаимодействия опасается другого, либо нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.

Наиболее распространены вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

Конфликт как многомерное явление имеет свою структуру. Однако само понятие «структура» трактуется по-разному. При анализе объектов материальной и социальной жизни часто под структурой понимается совокупность элементов, составляющих объект. Таким образом, структура конфликта – это совокупность устойчивых связей, обеспечивающих целостность конфликта, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни, без которых он не может существовать как взаимосвязанная динамическая система и процесс. Схематически конфликт можно представить так:

Схематически конфликт можно представить так

1.2 Причины возникновения конфликтных ситуаций. Модель процесса конфликта. Последствия конфликта

Причин возникновения конфликтов очень много. Даже само представление о них помогает их увидеть и управлять ими. Основными причинами конфликта являются:

1) Ограниченность ресурсов. В любой организации ресурсы ограничены. Руководство решает, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, для наиболее эффективного достижения целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2) Взаимозависимость заданий. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3) Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4) Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

5) Различия в манере поведения и жизненном опыте. Они уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт.

6) Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Модель процесса конфликта:

Модель процесса конфликта

Модель отражает существование одного или более источников конфликта, которое увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Но даже при большой возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

К функциональным последствиям конфликта относятся:

1) Решение проблемы путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы;

2) Расположение сторон к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтом.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, образуются дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем;

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

4. Представление о другой стороне, как о “враге”;

5. Представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

6. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

7. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

8. Придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

2. Управление конфликтами в организации

2.1 Стратегия руководителя при разрешении конфликтов

Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем: необходимо выяснить причину конфликта; определить цели оппонента; наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом; уточнить поведенческие особенности оппонента. Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации.

Еще до разговора с сотрудником руководитель должен дать понять, что конфликт — это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать готовность руководителя помочь ему. В процессе разговора очень важен ряд моментов:

надо показать сотруднику, что он интересен, что к его проблемам руководитель относится серьезно;
уверить сотрудника в том, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
показать, что его проблема рассматривается не как его «вина»;
дать сотруднику выговориться, не перебивая его, даже если он говорит долго, и возникают паузы. Перебить — значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
задавать вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему;
вместе с сотрудником руководитель должен ответить на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет, глух к любой помощи. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.

Цель любого подобного разговора — оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на поддержку руководителя, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Так сотрудник ничему не научится, и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.

2.2 Структурные методы разрешения конфликтных ситуаций

Существует четыре структурных метода решения конфликта:

1) Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения: уровень результатов, система полномочий и ответственности, политика, процедуры и правила.

2) Координационные и интеграционные механизмы. Применение координационного механизма - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Средства интеграции - управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

3) Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4) Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2.3 Межличностные методы разрешения конфликтных ситуаций

Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1. Уклонение - это стиль, подразумевающий, уход человека от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

2. Сглаживание - этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”.

3. Принуждение - стиль, которому характерны попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

4. Компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

5. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

3. Основные характеристики стресса

3.1 Понятие стресса. Фазы и виды стресса

Каждый человек испытывает стресс, все говорят о нем, но почти никто не берет на себя труд выяснить, что же такое стресс. Специальная литература о стрессе насчитывает почти двести тысяч наименований. Перенесенное в область социальной психологии понятие «стресс» включает в себя целый спектр состояний личности, вызванных множеством событий: от поражений или побед до творческих переживаний и сомнений. Все экстремальные воздействия могут вывести из равновесия и физиологические, и психологические функции. Таким образом, стресс — это психофизиологическое состояние человека, возникающее в экстремальных для него ситуациях. Стресс является типичной реакцией человека на конфликтную ситуацию, но часто может выступать и причиной конфликта.

Стресс – (от англ. «давление, напряжение») это такое эмоциональное состояние, которое вызывается неожиданной и напряженной обстановкой. Стрессовыми состояниями будут действия в условиях риска, необходимостью принимать быстрое решение, мгновенные реакции при опасности, поведения в условиях неожиданно меняющейся обстановки. В стрессовом состоянии может с трудом осуществляться целенаправленная деятельность, переключение и распределение внимания, может наступить даже общее торможение или полная дезорганизация деятельности. При этом навыки и привычки остаются без изменения и могут заменить собой осознанные действия. При стрессе возможны ошибки восприятия (определение численности неожиданно появившегося противника), памяти (забывание хорошо известного), неадекватные реакции на неожиданные раздражители и т.д.

В развитии стресса различают 3 фазы:

1. Реакция тревоги (организм начинает, правда, довольно робко сопротивляется изменившимся условиям или приспосабливается к ним).

2. Фаза сопротивления (осуществляется адаптация к новым условиям, организм в полной мере противится воздействию стрессора).

3. Фаза истощения (наступает после продолжающегося длительного воздействия стрессора, все резервы адаптации приходят к концу, и организм погибает).

Естественно, что последняя фаза развивается далеко не всегда. В большинстве случаев организм справляется со стрессором на первой или второй фазах общего адаптационного синдрома. Люди употребляют слово «стресс» чаще всего в смысле “эмоциональный”, “психический”. И эмоциональный, или психический, стресс развивается по тем же законам общего адаптационного синдрома. Эмоциональные раздражители – наиболее частый стрессор человека. К стрессовым ситуациям относятся: неудачи, разочарования, утрата близких, материальные потери, стыд, чувство вины, восторг, радость. Стресс есть неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование. Умственное перенапряжения, неудачи, неуверенность, бесцельное существование – самые вредоносные стрессоры.

Разновидностей стресса существует достаточно много, в обобщенном виде можно выделить:

Хронический стресс - наличие постоянной (или существующей длительное время) значительной нагрузки на человека, в результате которой его психологическое или физиологическое состояние находится в повышенно напряженном состоянии (длительный поиск работы, постоянная спешка, выяснения отношений и пр.).
Острый стресс — состояние личности после события или явления, в результате которого у нее теряется «психологическое» равновесие (конфликт с начальником, ссора с близкими людьми и пр.).
Физиологический стресс - возникает при физической перегрузке организма (слишком высокая или низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума и пр.).
Психологический стресс -нарушение психологической устойчивости личности по целому ряду причин: задетое самолюбие, оскорбление, выполнение работы, не соответствующей квалификации и пр. Кроме того, стресс может быть результатом психологической перегрузки личности: выполнение слишком большого объема работ, ответственность за качество сложной и продолжительной работы и т.п.
Информационный стресс - возникает в ситуациях информационных перегрузок или информационного вакуума.

3.2 Влияние стресса на личность и трудовой коллектив

Факторы, вызывающие стресс, или так называемые стрессоры, воздействующие на личность и трудовой коллектив в наши дни, включают:

факторы стресса вне организации;
групповые факторы стресса;
факторы стресса, связанные с организацией;

Факторы стресса вне организации.

Стресс на работе нельзя ограничивать событиями и условиями, имеющими место непосредственно на рабочем месте. Любая организация является открытой социальной системой, и на ее работников воздействуют внешние факторы, такие как изменения в обществе, экономические и финансовые условия, изменения в их личной жизни (семейные проблемы, старение, смерть близкого родственника, рождение ребенка и т.п.). Неудовлетворительное финансовое положение может побуждать людей брать дополнительную работу, в результате чего сокращается время отдыха и усиливается стресс. Серьезным фактором стресса работников являются и семейные кризисы. Имеются также данные о том, что в семьях, где работают оба супруга, находящийся в стрессовых условиях муж может «передать» свой стресс жене.

Групповые факторы стресса.

К ним можно отнести:

1) Отсутствие групповой сплоченности – отсутствие возможности для работника чувствовать себя членом коллектива вследствие специфики рабочего места, из-за того, что руководитель ограничивает эту возможность, или потому, что другие члены группы не принимают его в свои ряды;

2) Наличие внутриличностных, межличностных и внутригрупповых конфликтов – наличие серьезных противоречий или несовместимости отдельных характеристик личности работника, например, его личных целей, нужд, ценностей, с социально одобряемыми в группе, где он работает, а значит, вынужден постоянно находиться, общаться, взаимодействовать, также является серьезным стрессогенным фактором.

Факторы стресса, связанные с организацией.

Причины связанного с работой стресса исследуются уже немалое время, и перечень потенциальных факторов, вызывающих стресс, весьма длинен. В нем можно найти физические факторы, превращающие рабочее место во враждебную среду (повышенная температура, шум, многолюдность и т.д.), а также массу психосоциальных факторов, обусловленных конкретной комбинацией трудовых, организационных и социальных особенностей рабочего места. К наиболее точно установленным стрессорам, связанным с производственной средой, относятся:

неуверенность в завтрашнем дне – для многих работников постоянным стрессором является боязнь потерять свою работу из-за сокращения, неадекватных трудовых показателей, возраста или по другой причине;
невозможность влиять на свою работу – как отмечают многие исследователи, то, в какой степени человек влияет на свою работу, может быть связано со стрессовым состоянием. Монотонная механическая работа и ответственность за вещи, на которые люди не могут влиять, являются особенно стрессовыми факторами для некоторых работников;
характер выполняемой работы – сложность решаемых задач, самостоятельность в работе, степень ответственности, условия труда: степень опасности при выполнении работы, уровень шума и т.п;
ролевая двусмысленность и ролевой конфликт – оба эти условия в большинстве случаев воспринимаются как стрессоры. Здесь под ролевой двусмысленностью подразумевается неопределенность в отношениях с человеком, исполняющим ту или иную роль, а под ролевым конфликтом – различные несовместимые ожидания в отношении значимых людей на работе;
специфическая организационная структура – например, матричная структура организации, предполагающая двойное подчинение, нередко является источником стресса для работника, вынужденного одновременно выполнять распоряжения двух руководителей;
стрессогенный стиль управления – частое использование методов неоправданного давления и угроз является одним из самых сильных факторов стресса для подчиненных;
давление рабочего графика – сменная работа, работа по скользящему графику, часто создает потребность в ряде психологических и связанных с внерабочей жизнью изменений, являющихся потенциальными стрессорами. С другой стороны, очень напряженный рабочий график может также являться сильным стрессором для людей в самых разных трудовых ситуациях.

4. Выводы по разрешению конфликтных ситуаций в организации

4.1 Переговоры как конструктивная технология разрешения конфликтов

Метод переговоров, как правило, приводит к конструктивным изменениям в структуре или функционировании организации. Переговоры - это взаимозависимые процессы выработки, обмена и выполнения определенных наборов обещаний, удовлетворяющих основные интересы всех сторон, непосредственно вовлеченных в конфликт. Существуют следующие методы переговоров:

1) «Принципиальные переговоры» - предназначены для эффективного и дружественного достижения разумного результата. Решают проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Принципиальный метод позволяет более эффективно достичь постепенного консенсуса относительно совместного решения, без всяких потерь.

2) «Горизонтальные переговоры» (переговоры внутри команды) идут между членами команды, представляющей одну из сторон в конфликте. Обеспечивают определение интересов отдельных членов команды до начала переговоров с другими сторонами. Поскольку каждый член команды вносит в команду различные точки зрения, для достижения консенсуса между членами команды необходимо путем переговоров разрешить противоречия внутри нее. На переговорах споры внутри команды необходимо разрешить таким образом, чтобы установить действительное единство и сохранять его в течении всего периода переговоров.

3) «Вертикальные переговоры» - это переговоры, идущие в стороне от основного процесса. Подразумевают участие тех членов команды, которые присутствуют за столом, и тех, которые не присутствуют физически, но в силу своего авторитета, власти и положения влияют на непосредственных участников переговоров или тех, кому последние подотчетны.

4.2 Посредничество как эффективный способ разрешения разногласий и споров в организации

В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановке и помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его.

Посредник не принимает никаких решений по поводу сторон; стороны при посредничестве принимают все решения самостоятельно. Эти решения направлены на удовлетворение частных интересов сторон и основаны на чувстве справедливости. Основными принципами посредничества являются: нейтральность (эмоционально посредник не присоединяется к какой-то стороне) и беспричастность (не заинтересованность в выигрыше одной из сторон). Посредник не может судить и оценивать. Если это происходит - он уже не посредник, а еще один участник конфликта.

Посредник управляет процессом: оценивает конфликт, разбивая его на отдельные проблемы и выявляя реальные интересы сторон; помогает сторонам достигать процедурных и содержательных соглашений; отделяет содержательные моменты конфликта от эмоций сторон; испытывает предложения сторон на реалистичность и осуществимость; расширяет ресурсы сторон; помогает сторонам искать решения, которые бы отвечали как их собственным интересам, так и интересам другой стороны; содействует сторонам в доведении соглашений до завершенности, заботясь о том, чтобы у каждой стороны сохранялось полное понимание и ответственность по отношению к заключительному соглашению.

Посредник не берет ответственность за решения, к которым придут стороны. Он только организует процесс.

5. Решение конфликтных ситуаций на примере транспортной компании

ЗАО «Newport Trading»

Компания ЗАО «Newport Trading» работает более 7 лет на рынке. Основной вид деятельности компании - покупка/продажа и транспортные перевозки компьютерной техники, комплектующих и сетевого оборудования.

Руководители транспортной компании ЗАО «Newport Trading» обращают внимание на качественную сторону совместной работы, прекрасно понимая, что только точное, быстрое и аккуратное исполнение запросов и пожеланий партнеров дает им возможность сосредоточить внимание на своем бизнесе, помогает находить наиболее эффективные решения в области удовлетворения покупательского спроса, оптимизировать свои затраты, укреплять свои позиции на потребительских рынках в непростых российских условиях.

Позиция компании состоит в стремлении к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, а так же в желании показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач, стоящих перед ними в области современных информационных технологий.

Руководство компанией отмечает, что возникающие конфликтные ситуации в трудовом коллективе и в общении с клиентами сильно подрывают престиж фирмы и следование миссии и целям организации. Основные задачи психологической службы по решению конфликтных ситуаций должны заключаться в тщательном отборе персонала при найме на работу; коррекционная работа с конфликтными людьми, если данные люди представляют ценность для организации.

Если в работающем коллективе выделяется сотрудник, который провоцирует конфликты, выступает в процессе конфликта активным «борцом за справедливость», а также испытывает определенное удовлетворение оттого, что возник конфликт и усиливается напряженность в коллективе, рекомендуются следующие способы управления конфликтным сотрудником:

1) Объективная оценка положительных результатов работы конфликтного сотрудника. Необходимо определить, какую конкретную пользу конфликтный работник приносит общему делу. Если положительный результат его работы превосходит его личностные недостатки, руководитель смиряется с присутствием данного работника в своем коллективе.

2) Организация эффективного «тандема». Прием, при котором в паре с конфликтным работником руководитель ставит сотрудника, обладающего противоположными личными и деловыми качествами: спокойствием, мягкостью и уступчивостью — и который искренне ценит деловые качества, имеющиеся у конфликтного человека.

3) Воспитательная работа. С конфликтным сотрудником, если он является ценным в содержательном плане, руководитель должен проводить регулярные беседы с разъяснением требований и целей, стоящих перед работающей командой.

4) Перевод в другое подразделение. Довольно часто все же отрицательные последствия провоцируемых данным работником конфликтов существенно превосходят «удельный вес» позитивных результатов его деятельности, а также разрушают ранее консолидированный коллектив. В этом случае эффективным способом улаживания конфликтов в коллективе может выступить перевод данного сотрудника в другое подразделение или даже увольнение его из учреждения.

Таким образом, с помощью преодоления, профилактики и своевременного разрешения конфликтных ситуаций, транспортная компания ЗАО «Newport Trading» сможет полностью реализовать свои цели, которые заключаются в стремлении к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, а так же в желании показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач, стоящих перед ними в области современных информационных технологий.

Заключение

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, вызывая стресс, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

Список литературы

1. Бизюкова И.В., Комаров А.Г., Ременников В.Б., и др. Основы менеджмента: деловые ситуации для практических занятий. М.: Экономическое образование, 1998.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарика, 1998.

3. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. – М., 2003.

4. Гибсон ДЖ.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. – мл. Организационное поведение, структура, процессы: Пер.с англ.-8-е изд. – М.: ИНФРА – М, 2000.

5. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебн. Пособие М.: Гардарика,1999.

6. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент. Учебник. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.

7. Морозов А.В. «Деловая психология» Учебное пособие М.:Гардарика,1999.

8. Организационное поведение. Джон В. Ньюстром, 2000.

9. Основы менеджмента. Зайцева О.А. 1998.

10. Психология и этика делового общения / Под ред. В.К. Лавриненко. М., 1997.

11. Тигранян Р. А. «Стресс и его значение для организма», 2000.

12. Тренев Н.Н. Управление конфликтами. – М., 2001.

13. Управление персоналом организации. Высшее образование - М.: Инфра-м,1997.

14. Управление персоналом: Учебное пособие. / Под ред. О.И.Марченко. – М.: «Ось-89», 2004.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

+25

Размер: 41.76K

Скачано: 312

Скачать бесплатно

12.05.09 в 19:29 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Аудиторные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Аудиторные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Аудиторная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Конфликты и пути их преодоления

Добавление отзыва к работе

Похожие работы