Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Мотивация деятельности персонала: сущность, содержание, логика процесса мотивации

Тема: Мотивация деятельности персонала: сущность, содержание, логика процесса мотивации

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Москва 2011

Введение

В настоящее время в нашей стране труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.

Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.

Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкурентную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер.

Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она не верна.

Что же такое мотивация персонала?

Классическое определение мотивации в менеджменте – это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Еще задолго до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод «кнута и пряника». Однако с развитием общества, постепенным улучшением жизни людей специалисты поняли, что этот метод не всегда заставляет человека трудиться усерднее.
Это привело к поиску новых решений проблемы мотивации в психологическом аспекте, т.е. в повышении производительности труда и снижении текучести кадров не за счет увеличения вознаграждения, а за счет изменения условий труда. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека на рабочем месте дает некоторые общие объяснения этого процесса и позволяет создать прагматические модели мотивации его труда.

В процессе эволюции этой функции менеджмента было создано большое количество разнообразных теорий, которые в различных комбинациях и интерпретациях успешно находят свое применение на практике при построении эффективной системы мотивации, адаптированной под конкретный вид деятельности той или иной организации.

глава 1. Мотивация деятельности персонала: сущность, содержание, логика процесса мотивации

1.1. Сущность мотивации

Исследования истории развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление сотрудников на предприятии.

Менеджмент – процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели предприятия путем воздействия на других людей.

Мотивация является одной из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал (сотрудников) предприятия.

В этой связи сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должно выполнить возглавляемое им предприятие, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы сотрудников предприятия.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса сотрудников – это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных предприятиях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, что делает их мотивы трудовой деятельности более сложными и трудными для воздействия. При этом следует иметь в виду, что эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией, что предполагает наличие постоянного (непрерывного) процесса мотивации сотрудников предприятия.

1.2. Содержание и логика мотивации: теоретические основы и механизм мотивации

Содержательно под мотивацией понимают силы, существующие внутри и вне человека, которые побуждают его к осуществлению определенных действий. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет сотрудникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Прежде чем перейти к рассмотрению механизма мотивации и основных мотивационных теорий необходимо остановиться также на таких основополагающих понятиях, как потребности и мотив.

С психологической точки зрения потребность индивида – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию. Применительно к трудовой деятельности потребность – это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования. Простейшая модель мотивации представлена на рис. 1.

Простая модель мотивации

Рис. 1. Простая модель мотивации

– это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость. Он находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека и образуют так называемую мотивационную структуру человека. Мотивационная структура может рассматриваться как основа осуществления человеком определенных действий. Однако нужно учитывать, что структура может меняться в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д. (рис. 2).

Механизм мотивации

Рис. 2. Механизм мотивации

Начальным звеном механизма мотивации является потребность, выражающая необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, определяющий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешевых бутербродов, у другого же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Например, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных уровнях притязаний ожидания могут существенно различаться. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у европейского и российского служащего организации (предприятия) сегодня почти несопоставимы.

Разный уровень притязаний и ожиданий сотрудников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного сотрудника, привыкшего к скромным заработкам, установление месячного оклада, например, в 20000 рублей будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором.

Следующим звеном механизма мотивации сотрудников выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Иными словами, стимул ориентирован на удовлетворение потребности (потребностей).

Несмотря на близость таких понятий, как мотив и стимул, они между собой имеют существенные различия. Мотив характеризует стремление сотрудника получить определенные блага, стимул есть сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Например, предложение проектировщикам окон большой денежной суммы за проектирования сложного купола современного офиса не будет для них мотивом действий, если им не предоставят необходимой для этого информации и если они знают, что не смогут уложиться в заданные сроки.

Следовательно, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, в то время как мотив является главным соединительным звеном между потребностью и стимулом. Однако для возникновения такой связи стимул должен быть осознан и принят сотрудником.

Между потребностью и стимулом, как составными частями механизма мотивации, находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующих процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращения стимула в определяющий поведение мотив сотрудника стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом (сотрудником).

В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовность, предрасположенность сотрудника к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных ситуациях.

Первым механизмом мотивации является установка. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности.

Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается либо в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной установки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе эмоциональный и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени.

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, направленное на удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредством включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается.

Второй, более длинный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда сотрудник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнитивный, рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и решается вопрос об актуализации мотива, его консервации или отторжении. (Аналогичные функции при более коротком варианте функционирования механизма мотивации выполняет установка.) Актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственной причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования (мотивации), правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Анализ этих аспектов процесса побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.

1.3. Основные теории мотивации

Существует множество теорий, объясняющих поведение человека.
За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

Содержательные теории мотивации базируются на определении потребностей людей, которые являются основным мотивом их поведения и заставляют действовать тем или иным образом. Осознание руководством потребностей подчиненных определяет то, насколько точно оно может построить систему вознаграждения труда и направить усилия сотрудников на достижение целей предприятия. Основными содержательными теориями мотивации являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория СВР К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлеланда и двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Процессуальные теории мотивации объясняют процесс выбора людьми того или иного поведения, направленного на удовлетворение индивидуальных потребностей, и оценки эффективности принятого решения. Наибольшую известность получили такие теории как теория справедливости С.Адамса, теория ожиданий В.Врума и модель Портера-Лоурела.

А также теории «Х и Y» Д.МакГрегора и модель «Одноминутный менеджер» Кеннет Бланшер и Спенсера Джонсона. Эти теории несколько обособлены от других описанных процессуальных теорий мотивации. В связи с тем, что они описывают типы и поведение руководителей предприятий, в менеджменте их часто относят к теориям власти и лидерства. Тем не менее, в связи с тем, что руководители – это также сотрудники коллектива, которым свойственны мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то их также относят к процессуальным теориям мотивации.

Таблица 1

Основные теории мотивации

Название теории	Суть теории	Практическое применение (преимущества и недостатки)
*Содержательные теории*
Теория иерархии потребностей А. Маслоу	В основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке: 1) физические потребности; 2) потребности в безопасности; 3) социальные потребности; 4) потребности в уважении; 5) потребности в самореали-зации. Более высокие потребности актуализируются только после того, как удовлетворены низшие потребности.	Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики управления, однако в действительности не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой и они могут по-разному проявляться в зависимости от разных ситуационных факторов.
Теория СВР К.Альдерфера	В теории выделяются три группы потребностей: 1) потребности существования; 2) потребности связи; 3) потребности личностного роста. Мотивационное воздействие может идти как снизу вверх, так и в обратном направлении.	Модель СВР является не столь жесткой, как иерархия потребностей Маслоу, так как наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации.
Теория потребностей Д.Мак-Клелланда	В теории основной акцент делается на потребности высших уровней: во власти, успехе и принадлежности.	Потребности не исключают друг друга и не расположены иерархически, что позволяет учитывать их взаимовлияние при анализе мотивации человека.


Название теории	Суть теории	Практическое применение (преимущества и недостатки)
Двухфактор-ная теория Ф.Герцберга	Герцберг выделил две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию человека – факторы гигиены и мотиваторы. Сами по себе гигиенические факторы (условия труда, оплата труда, безопасность, отношении) не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. Стимуляторами труда выступают Мотиваторы (достижения, признание, ответственность и т.д.)	Недостатком этой теории является то, что один и тот же фактор может вызывать удовлетворение работой у одного и другого, и наоборот. Поэтому руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов.
*Процессуальные теории*
Теория справедли-вости С. Адамса	Согласно этой теории сотрудники организации стремятся к социальному равенству в оценке индивидуального вознаграждения за достигнутые в процессе труда результаты. Они субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением своих коллег, выполняющих аналогичную работу.	Эта теория позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми в организации. 1.Необходим свободный доступ к информации о вознаграждениях. 2.Менеджер должен знать, как относятся его работники к существующей системе вознаграждений (необходимость исследований).
Теория ожиданий В. Врума	Уровень мотивации сотрудников зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих заданий и получению желаемого вознаграждения.	Применение данной теории на практике подразумевает установление твердого соотношения между достигнутыми результатами труда и получаемым вознаграждением.

		Продолжение табл. 1
Название теории	Суть теории	Практическое применение (преимущества и недостатки)
Модель Портера-Лоурела	Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе работы. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в его получении.	Один из наиболее важных выводов Портера и Лоурела состоит в том, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Тогда как большинство менеджеров наоборот полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, иными словами, более довольные работники трудятся лучше.
Теория «X и Y» Д.МакГрегора	Эта теория описывает типы и поведение руководителей организации. В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.	Одним из наиболее важных выводов Д.МакГрегора состоит в том, что в различных условиях работы необходимо применять либо автократичное управление «X», либо демократичное управление «Y».
Модель «Одно-минутный менеджер» К.Бланшер и С.Джонсона	Согласно этой модели результаты деятельности зависят от работы команды. По этой теории команды подразделяются на 4 типа:	При работе в команде, когда сотрудники друг друга дополняют, авторы теории утверждают, что возникает синергетический эффект, т.е. повышение производительности труда и в то же время снижение издержек на предприятии и т.д.

В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивации персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо разработать свою мотивационную стратегию, на базе которой будет проектироваться специфическая система мотивации, характерная для данного предприятия.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

Стимул и наказание: те, кто работают хорошо, получают вознаграждение, а тех, кто работает некачественно, наказывают.
Мотивация через саму работу: интересная и приносящая удов
Систематическая связь с менеджером: необходимо согласовывать цели с подчиненными и устанавливать эффективную обратную связь – положительную, когда сотрудник действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается.

Выбираемая мотивационная стратегия, а также их сочетание базируются на анализе ситуации и предпочтительном стиле взаимодействия руководителя с подчиненными.

Независимо от выбора той или иной стратегии руководитель всегда должен помнить, что наибольшей отдачи от сотрудника можно добиться в том случае, если выгоду от его труда имеет и предприятие, и он сам. Следовательно, для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Глава 2. Анализ существующей системы управления финансово-строительной компании ЗАО «ЦентрСтрой»

2.1. Краткая характеристика ЗАО «ЦентрСтрой»

ЗАО Строительная Компания «ЦентрСтрой» осуществляет ведение всего строительства, контролирует сроки и качество выполнения строительно-монтажных работ, разрабатывает графики строительства, регулирует финансирование и движение рабочей силы, обеспечивает поставки всех необходимых строительных материалов и оборудования. Кроме того, компания осуществляет сдачу объектов ГК и оформление документов на передачу в собственность заказчика. На все перечисленные виды работ и услуг имеются московские и российские лицензии.

ЗАО «ЦентрСтрой» занимается как строительством новых зданий, так и реконструкцией, капитальным ремонтом существующих, осуществляет эксплуатационное обслуживание построенных или реконструированных объектов. В число предоставляемых услуг входит также выполнение дизайн - проектов и элитная отделка помещений.

ЗАО «ЦентрСтрой» входит в финансово-строительную группу «ЦентрСтрой», в которую в свою очередь входят следующие компании: ЗАО «Алфреймс», ООО «А.К.ЦентрПроект», ООО «Т.З. ЦентрСтрой», ЗАО «Интерстройматериалы», «ЦентрСоло», «Центр правовых технологий», «Компас недвижимости».

ЗАО «ЦентрСтрой» имеет печать со своим наименованием, самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, обладает имуществом на праве собственности, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. ЗАО «ЦентрСтрой» создан без ограничения срока деятельности.

Членами ЗАО «ЦентрСтрой» могут быть физические и юридические лица, имеющие у себя акции компании.

2.2. Цели и задачи ЗАО «ЦентрСтрой»

Основная цель создания ЗАО «ЦентрСтрой» как Генерального подрядчика – повышение качества выполняемых работ, сокращение сроков проектирования и строительства, оптимизация финансовых затрат заказчиков. Достижение цели, стоящей перед ФСК «ЦентрСтрой» может осуществляться как путем организации строительства и (или) инвестирования строительства жилых домов и (или) нежилых зданий, части жилых домов и (или) нежилых зданий, квартир в жилых домах, помещений в нежилых и (или) жилых зданий, так и путем организации приобретения построенных жилых домов и (или) нежилых зданий, земельных участков, части построенных жилых домов и (или) нежилых зданий, застроенных и свободных земельных участков, квартир в построенных жилых домах, помещений в построенных нежилых домах.

Основными задачами СК «ЦентрСтрой» являются:

выполнение основных видов строительно-монтажных работ;
выполнение дизайн-проекта интерьеров и элитная отделка внутренних помещений;
заключение договоров субподряда на выполнение отдельных видов работ;
обеспечение пожарной безопасности строительно-монтажных работ, охрана труда и окружающей среды;
инжиниринговые услуги;
сдача объектов приемочной комиссии и заказчику «под ключ».

2.3. Производственная структура ЗАО «ЦентрСтрой»

Конкурентная борьба между фирмами идет за получение не только частных, но и государственных заказов в большинстве своем более выгодных в экономическом отношении. Условием выживания и процветания предприятия является постоянное повышение результативности фирмы по критериям действенности, экономичности, качества, производительности, прибыльности, качества трудовой жизни и нововведений.

Финансовые, материальные и человеческие ресурсы строго ограниченны и это обстоятельство формирует всю экономическую, хозяйственную, социальную политику фирмы, выдвигая на первый план задачу интенсификации производства. Решение же этой задачи требует, в свою очередь, повышения качества хозяйственного управления на всех его уровнях и увеличения трудовой отдачи рабочих, инженерно-технических и управленческих кадров предприятия.

Организация делится по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему. Каждый работник, каждый руководитель подчинен только одному вышестоящему лицу. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности своих подчиненных.

В ЗАО «ЦентрСтрой» принята следующая модель организации труда:

решения принимаются только соответствующими лицами;
производственные задачи четко формулируются;
иерархическая, авторитарная структура власти;
специализация выполняемых работ;

Производственная структура ЗАО «ЦентрСтрой»

Рис.3. Производственная структура ЗАО «ЦентрСтрой»

2.4. Анализ системы мотивации в ЗАО «ЦентрСтрой»

1. Работа по диагностики трудовой мотивации работников проводится непосредственно на предприятии на основе информации, полученных методом анкетного опроса, о ценностных ориентациях, требованиях к работе, оценке возможных реализаций этих требований, структуре потребностей и уровне приемлемого минимального заработка рабочего в сложившейся рыночной ситуации.

2. Диагностика проводится работниками или экономическими службами с участием представителей старшего управленческого персонала.

3. Диагностика трудовой мотивации проводится непосредственно при приеме сотрудника на работу или в течение назначенного
испытательного срока.

4. Диагностика трудовой мотивации проводится в следующей последовательности:

формируются цели и задачи процедуры;
подготавливаются анкеты, опросные листы, определяется круг опрашиваемых;
создается (подготавливаются) картотека или компьютерная база данных;
проводится анкетный опрос состояния трудовой мотивации;
проводится обработка и анализ данных;
планируются мотивационные воздействия.

5. Управляющие мотивационные воздействия планируются на основе информации, полученной методом анкетного опроса о психологическом самочувствии работника к оценке результатов его деятельности.

6. Управление трудовой мотивации требует создание системы наблюдения, оценки и прогноза состояния мотивации труда. Система должна функционировать в периодическом варианте. Замеры состояния мотивации труда и определение тенденций и ее изменения должны осуществляться ориентировочно два раза в год.

2.5. Принятие управленческих решений в ЗАО «ЦентрСтрой»

Итогом проведения диагностики трудовой мотивации, анализа ее динамики является принятие решений и проведение управляющих мотивационных воздействий.

При выполнении этого этапа работы необходимо помнить о той ответственности, которая ложится на лицо, принимавшее решение, – старший управленческий персонал, работников кадровых служб, предоставляющих информационное обеспечение для этих решений.

К управляющим мотивационным воздействиям, направленным непосредственно на личность работника, относят изменения в должности, изменение зарплаты и т.д.

Основанием для проведения мотивирующих воздействий может служить оценка деятельности работника, оценка его психологического состояния, анализ рыночной ситуации и состояния предприятия. Оценка деятельности работников должна проводится регулярно.

Оценка инженерно-технических работников (ИТР) и управленческих кадров наиболее сложна, так как трудно определить тесноту связи между качеством труда этих работников и эффективного производства, установить коэффициент их трудового участия в конечном результате.

К трудовым характеристикам относятся, пол, возраст, образование, ученая степень, знание иностранных языков, наличие стажировок за рубежом, которые должны быть занесены в личную карточку работника, компьютерную базу данных. Совокупность трудовых характеристик работников определяет периоды мотивационных циклов, а, следовательно, и кадровую политику на предприятии. Так, трудовой коллектив целесообразно формировать из людей с приблизительно равным уровнем минимально приемлемого заработка, и плановые повышения зарплаты работникам – членам коллектива производить одновременно.

Прогнозирование перспективы требований, запросов работников, предъявляемых к различным аспектам деятельности на данном предприятии, обуславливают разработку кадровых стратегий, соответствующих прогнозному состоянию предприятия, его экономическому, финансовому благополучию.

2.6. Система оплаты труда в ЗАО «ЦентрСтрой» и рекомендации по ее улучшению

Рассмотрим существующую систему оплаты труда на примере коммерческого отдела. Общее количество сотрудников этого отдела по всем филиалам достигает 38 человек. Возраст большинства из них составляет примерно 25-30 лет.

Анализ ситуации, сложившейся в отделе показал, что существующая система мотивации и ее составная часть, система оплаты труда, не выполняют в должной мере своей стимулирующей функции. Заработная плата сотрудников этого отдела складывается из базового оклада и процентов от заключенных сделок. При этом за перевыполнение плана выплачивается тот же процент, что и за основной объем работ. Дальнейший анализ показал, что большинство сотрудников, являющихся молодыми людьми, не обремененными семьей и детьми, получают достаточно денег, чтобы удовлетворять все потребности на своем уровне, но не могут заработать существенно больше, для того чтобы перейти в «другой слой населения», подняться вверх по так называемой «потребительской шкале». Таким образом, основным путем выхода из сложившейся ситуации является кардинальное изменение системы оплаты труда, так как простое увеличение процентных выплат со временем также теряет свое стимулирующее значение.

В данной ситуации предлагается введение в отделе так называемой базово-премиальной системы оплаты труда, при которой заработная плата сотрудника будет вычисляться по формуле:

ЗП=ЗП_Б + ЗП_ППЧ + В, где (1)

ЗП_Б - базовая заработная плата;

ЗПппч - премиально-переменная часть заработной платы;

В - выплаты.

Основой такой системы являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования труда за счет увязки вознаграждения с результатами конкретного труда (индивидуальными результатами труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая заработная плата соответствует установленным окладам и включает все установленные в данный период надбавки.

Премиально-переменная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. Она складывается из суммы четырех коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), выраженные баллами. Выплаты могут включать:

социальные стимулы (льготы работникам);
премии по итогам года;
разовые выплаты за конкретные результаты работы;
выплаты различного характера (оплата за работу в выходные и праздничные дни, время нахождений в служебных командировках, обучение учеников; надбавки за высокую квалификацию, увеличение объема работ, за освоение компьютерных технологий);
комиссионные выплаты от конкретных сделок;
премии победителям внутриорганизационных соревнований, выплачиваемые к юбилею фирмы.

Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом: ЗПппч = Kl +K2 + КЗ + К4, где (2)

К1 - коэффициент эффективности работы организации;

К2 - коэффициент эффективности работы отдела;

КЗ - коэффициент трудового вклада работника;

К4 - коэффициент квалификации.

Таким образом, заработная плата сотрудника при работе с полной отдачей превысит зарплату при полном невыполнении работы более, чем в 2 раза. Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы в зависимости от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.

Что касается определяемого системой соотношения базовой заработной платы и премиально-переменной части, то оно представляется весьма значительным и достаточным для обеспечения заинтересованности в повышении эффективности труда сотрудников отдела.

Заключение

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим сотрудников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.

Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного управления, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях сотрудников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.

Вместе с тем руководителям для более эффективной работы предприятий следует выбирать определенные мотивационные стратегии и на их основе разрабатывать системы мотивации, учитывающие особенности деятельности предприятий, поскольку без этой составляющей добиться успеха в современном мире невозможно.

Список использованной литературы

Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2006.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2002 – 704 с.
Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб., Питер, 2001.
Несмеева А. Мотивация: все, что вы хотели знать, но боялись спросить // Мир связи. Connect! – 2003, №4, www.connect.ru.
Хлебников Д. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации // Менеджмент сегодня. – 2002, №3(9), www.bkg.ru.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., переработ. и доп. – М.: Гардарики, 2002.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 54.63K

Скачано: 330

Скачать бесплатно

27.11.11 в 11:26 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.