Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Мотивация в системе менеджмента

Тема: Мотивация в системе менеджмента

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Уфа 2006

Содержание

Введение 3

1. Сущность мотивации 4

1.1 Современные теории мотивации 4

1.2 Первичные и вторичные потребности 5

1.3 Сложность мотивации через потребности 6

1.4 Вознаграждения 7

2. Содержательные теории мотивации 9

2.1 Теория Маслоу 9

2.2 Теория потребностей МакКалленда 12

2.3 Двухфакторная теория Герцберга 13

3. Процессуальные теории мотивации 16

3.1 Теория ожиданий 16

3.2 Теория справедливости 17

3.3 Модель Портера-Лоулера 18

4. Практика 19

4.1 Разработка и обоснование предложений по совершенствованию мотивации в организации 22

Заключение 23

Введение

Руководство всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно поротого материального вознаграждения.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполнили работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

В данной контрольной работе будет рассмотрены сущность мотивации в системе менеджмента и основные понятия: потребности, мотив, мотивирование, стимулы, стимулирование. Мотивация как процесс, основные теории мотивации: психоаналитические и содержательные. Выводы и предложения по совершенствованию мотивации в организации.

Иллюстрированный материал: структурная схема мотивации.

1. Сущность мотивации.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнять данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

МОТИВАЦИЯ – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

В теории менеджмента мотивация представлена как один из главных его элементов наряду с целеполаганием, планированием, организаций и контролем. Конечная цель мотивация трудовой активности работников- формирование инициативного и ответственного отношения их к труду, к своим обязанностям и на этой основе повышение эффективности производства и качества продукции. В качестве средств мотивации выступаю материальные и моральные стимулы, организационно-технические мероприятия, направленные на улучшения условий и организации труда, нормальный социально-психологический климат к коллективе, социально-культурные мероприятия, должностное передвижение работников и т. д.

1.1 Современные теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований в основном и рассматриваются в оставшийся части данной главы.

Мы разделяем различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятием и познания.

1.2 Первичные и вторичные потребности.

Как говорят психологи, человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает физиологические или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.

ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами может служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

О существование потребности можно судить по поведению людей. Психологи, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность, ощущается человеком, она побуждает в нем состояние устремленности. Побуждение- это ощущение недостатки в чем-либо, имеющие определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности сконцентрировано на достижение цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной или неудовлетворенной. например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием и искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена. На рис.1 показан такой тип поведения.

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Рис. 1 Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

1.3 Сложность мотивации через потребности.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей- это соединение самых различных черт, отсюда следует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии- все это углубляет сложность мотивации.

1.4 Вознаграждения

Вознаграждение- это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Пример: чемодан, полный деньгами, будут восприниматься большинства людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени Тасадей, сам чемодан, вероятно, буде представлять большую ценность, чем его содержимое.

Руководитель имеет дело двумя главными типами вознаграждения: ВНУТРЕННИМ и ВНЕШНИМ. Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения). Дружба и общение, возникающее в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения- создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение- это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дает организацией. примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом состоит цель содержательных теорий мотивации.

2. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Федерика Герцберга, и Дэвида МакКлелланда.

2.1 Теория Маслоу

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.

Физиологические потребности являются необходимыми для

выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем

включают потребности в защите т физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиска надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в

причастности- это понятие, включающее чувство принадлежности к чему либо , чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в

самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения- потребность в реализации своих

потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис.2.

В каждой момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена

Иерархия потребностей по Маслоу

Рис. 2 Иерархия потребностей по Маслоу

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимании того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней.

В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. В табл.1 в сводном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

Таблица 1

Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Социальные потребности

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться
Создавайте на рабочих местах дух единой команды
Проводите с подчиненными периодические совещания
НЕ старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба
Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок

Потребности к уважению

Предлагайте к подчиненным более содержательную работу
Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами
Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработка решений
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

Потребности в самовыражении

Обеспечение подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

2.2 Теория потребностей МакКалленда

Другая модель мотивации, делавший основной упор на потребности высших уровней. Была теория Дэвида МакКелланда. Он считал, что люди присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекают людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотя, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

2.3 Двухфакторная теория Герцберга.

Во второй половине 50-х годов Герцберг со своими сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводом Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (табл2.)

Таблица2

Гигиенические факторы

Мотивации

Политика фирмы и администрации

Условия работы

Заработок

Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными

Степень непосредственного контроля за собой

Успех

Продвижение по службе

Признание и одобрение результатов работы

Высокая степень ответственности

Возможности творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой.

Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. В таб.3 приведены результаты экспериментального исследования, в рамках которого работники сами ранжировали те характеристики работы, которые могут заставить повысить их отдачу или привлекательность труда.

Таблица 3

Мотивация или удовлетворение? Как сами работники оценивают различные характеристики своей работы.

Факторы повышения производительности	Заставляют работать интенсивнее ,%	Делают работу более привлекательной,%	И то , и другие,%
Хорошие шансы продвижения по службе Хороший заработок Оплата, связанная с результатами труда Признание и одобрение хорошо выполненной работы Работа, которая заставляет развивать свои способности Сложная и трудная работа Работа, позволяющая думать самостоятельно Высокая степень ответственности Интересная работа Работа, требующая интересного подхода	48 45 43 41 40 38 37 36 36 35	27 27 31 34 27 30 33 28 35 31	19 22 16 17 20 15 17 14 18 20
Факторы, которые делают работу более привлекательной	Заставляют работать интенсивнее ,%	Делают работу более привлекательной,%	И то , и другие,%
Работа, без больших напряжений и стрессов Удобное расположение На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды Работа с людьми, которые нравятся Хорошие отношения с непосредственным начальником Достаточная информация о том, что вообще происходи на фирме Гибкий темп работы Гибкое рабочее время Значительные дополнительные льготы Справедливое распределение объемов работ	61 56 56 54 52 49 49 49 45 45	15 12 12 17 19 21 20 18 27 24	13 12 12 13 12 16 12 15 18 18

Источник: Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Оснвы менеджмента, 1992г-373с

3. Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

3.1 Теория ожиданий

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты- вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидание в отношении затрат труда - результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидание в отношении результатов – вознаграждений (В-Р) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания- это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность- это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и положения в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предполагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трех критических важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. С0оотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (рис.2)

Модель мотивации по Вруму

Рис.3 Модель мотивации по Вруму

3.2 Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждениям к затраченным усилиям и за тем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает, психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, сеять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

3.3 Модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис.4, фигурирует пять переменных: затраченные усилия. Восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры согласно модели Портера-Лоулера результаты достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий(3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от опознавания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения(1)и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может привлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Модель Портера-Лоулера

Рис.4 Модель Портера-Лоулера

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждениями означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемым ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9)- это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждения на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

4. Практика.

Я работаю руководителем торговой точки (ТТ) в «Связном».

В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.

Для того чтобы достичь вершин управленческой структуры в Компании необходимо достойно пройти все этапы и максимально соответствовать требованиям, предъявляемые к работе сотрудников Компании на каждой должности представленной схемы карьерного роста.

Первый этап

торговой точки, при выполнении, следующих условий:

входит в 20 лучших;
не имеет дисциплинарных взысканий, предупреждений и отстранений от работы;
знание техники на 80% и более.

Второй этап

Любой руководитель ТТ в течении 3-х месяцев должен подтвердить свою должность. Результатом работы в течение месяца должны стать:

качество обслуживание продавцов;
знание всех сотрудников ТТ.техники (для продавцов), кассе и учету (для учетчиков), нормативным документом на 80%;
ТТ. входит в 50% лучших.

Третий этап

Если выполнены первые два этапа, то можно выдвигать себя как кандидата на должность оперативного менеджера и т. д.

Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

1. Ежемесячное проведение различных акций внутри Компании (Внутри Компании проводятся акции совместно с различными компаниями, как Nokia, Siemens, Motorola, Sony Ericsson и т.д. Ежемесячно Компания ставит определенный план продаж на определенный товар и тот продавец, который выполнит свой план, получает гарантированный подарок, это может быть домашний кинотеатр, ноутбук, цифровой фотоаппарат, плеер, телефон и т.д.)

2. Предоставление льготных кредитов. Компания сотрудничает с АльфаБанком.

Производятся доплаты работникам:

- за работу выходные дни;

Цель доплаты – стимулирование закрепления в Компании постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата; все группы категории постоянных работников Компании.

С целью усиления заинтересованности продавцов в результатах своего

труда в Компании широко применяются различные формы материального

стимулирования за качественные достижения в работе в виде надбавки, за хорошие результаты (высокое качество обслуживания, выполнение планов и т.д.) увеличивается бонусная часть. Надбавки к бонусу работников устанавливаются в зависимости от стажа работы.

Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

Помимо материального поощрения применяется и система не материального стимулирования, таких как:

§ проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий

§ проведение корпоративных праздников

§ полный социальный пакет

4.1 Разработка и обоснование предложений по совершенствованию мотивации в организации.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

§ Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

§ Повышение уровня дополнительных премиальных выплат

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

§ Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

§ Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации.

§ Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам.

§ Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

§ Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе

Также в Компании применяется внутренние вознаграждения. Компания стремится, чтобы коллектив был дружен, создает соответствующие условия работы.

Заключение

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является

основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации

персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании.

Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация.

Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

+21

Размер: 38.24K

Скачано: 286

Скачать бесплатно

19.02.08 в 14:55 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Мотивация в системе менеджмента

Добавление отзыва к работе

Похожие работы