Принятие управленческих решений в организации

Тема: Принятие управленческих решений в организации

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Реферат | Размер: 27.46K | Скачано: 567 | Добавлен 25.02.08 в 17:13 | Рейтинг: +19 | Еще Рефераты

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Барнаул 2007

Содержание

Введение 3

1. Процесс принятия управленческих решений и их виды 4

2. Структура и содержание процесса принятия решений 8

3. Учёт факторов риска и неопределённости при принятии решений 13

4. Сущность методов анализа управленческих решений 15

5. Реализация принятого решения 17

Практика 18

Заключение 21

Список используемой литературы 23

 

Введение

Разработка управленческих решений – одна из важнейших тем менеджмента.

Процесс управления предприятием осуществляется на основе принятых решений. По своей сути работа менеджеров состоит из постоянного изучения, анализа. Оценки и выбора путей решения производственных и иных проблем. Состояние предприятия, его внутренние переменные и внешнее окружение постоянно создают массу вопросов, требующих своего разрешения.

Для того, чтобы понять принципы принятия управленческих решений необходимо рассмотреть процесс принятия управленческих решений и их виды, а затем структуру и содержание процесса принятия решений. Также нельзя забывать о факторах риска и неопределённости при принятии решений.

В менеджменте широко освещены методы разработки проблем и способов их реализации. Следовательно, необходимо рассмотреть их сущность.

Особенно важным этапом после выявления сущности проблемы и принятия решения является его реализация. Ход реализации будет тем успешнее, чем яснее проблема и методы ее решении непосредственным исполнителем. Здесь могут полностью раскрыться способности и таланты участников процесса и в особенности менеджера, если ему удастся сплотить людей вокруг своей идеи, увлечь их, заинтересовать и обеспечить им простор для проявления собственной инициативы и творчества в реализации принятого решения. [2]

 

Процесс принятия управленческих решений

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками управленческой деятельности.

Что же такое решение?

• - выбор альтернативы.
• - рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.

На процесс принятия решения влияют:

Цель – мысленное предвосхищение результата деятельности.

Ситуация – состояние объекта управления относительно выбранной цели.

Проблема- противоречие цели и ситуации, разрешение которого определяет изменение ситуации согласно принятой цели.[5]

Управленческое решение – устранение противоречия, возникающего между ситуацией и целью.

Рис.1 Место решения в цепи управления

 

 Виды управленческих решений

 Табл. 1

 Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Сфера реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия	Корректируемые	Некорректируемые
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия решения	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации	Документированные	Недокументированные

Степень повторяемости проблемы

По степени повторяемости различают традиционные и нетипичные проблемы. Традиционные- те, которые характерны для данной организации и возникают достаточно часто, и нетипичные проблемы- нехарактерные для данной организации.

Значимость цели

Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же, быть средством, способствовать достижению более высокого порядка. В соответствии с этими решениями могут быть стратегическими или тактическими.

Сфера воздействия

Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

 Сфера реализации

Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев, т.е. между принятием решения и завершения его реализации пройдет сравнительно короткий срок- решение будет краткосрочным. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены она несколько лет.

Способ фиксации

Управленческие решения могут быть разделены на документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа: приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (т.е. не имеющие документальной формы). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально. Однако мелкие, несущественные решения оформляются документально, а также решения, принятые в острых, нетерпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Характер использованной информации

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. Управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности),или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности).

Метод разработки решения

Некоторые решения могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. В то же время встречаются неформализованные решения, с помощью которых решаются нестандартные проблемы, нетипичные ситуации.

Количество критериев выбора

Если выбор наилучшей альтернативы производиться по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И, наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. На практике, как правило, применяются такие решения.

Форма принятия решения

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего комплексного анализа. Такие групповые решения называют коллегиальными.

Прогнозируемые последствия

Большинство управленческих решений в ходе выполнения так или иначе поддаются изменениям с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых являются необратимыми. [6]

 

Структура и содержание процесса принятия решений

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, выявлении альтернатив, принятия решения и организации  его выполнения.

 Принятие решения представляет собой процесс поэтапный. Основные этапы представлены на рис2..

Рис. 2 Основные этапы процесса принятия решений

 

Одним из важнейших условий принятия  правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными и прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выделить проблемы, которые следует решать.

Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный. Правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее.

Выявление и формулирование проблемы – весьма сложная процедура. При возникновении многие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководителя не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Необходимо установить симптомы «болезни» организации. Это могут быть: отсутствие прибыли, незначительная доля рынка, низкая производительность труда, плохое качество товаров и услуг, текучесть кадров, многочисленные конфликты и т. д.

Выявление симптомов помогает определить проблему, однако, различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы. В этом заключается этап определения критериев выбора.

 Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности, а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практика руководитель не располагает такими запасами знаний и времени, Чтобы сформулировать  и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный. А достаточно хороший, приемлемый варианты, позволяющий снять проблему, а помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производиться выбор лучшей альтернативы.

Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при возможных вариантах решения, руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда являются вероятностными. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одна работники организации, принимают другие, а выполняют-  третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а групповой процесс. Между тем, основные этапы процесса принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решение. Менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность  быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решения воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучшим способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично. Не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.Именно это и является главной задачей этапа управления реализацией.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе реализации этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Даже после того как решение реализовано, процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий  решения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

 Решение всегда носит временных характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства  проблемной ситуации.  За его пределами решение может перестать давать эффект. В связи с этим основная задача контроля- своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость его корректировки или принятия нового решения. Этот этап является также источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.[6]

 

Учёт факторов риска и неопределённости при принятии решений

Под неопределённостью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределённость в связи с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска. Факторы риска и неопределённости подлежат учёту в расчётах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.[7]

Существенные виды неопределённости инвестиционных рисков:           

• риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
• внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.)
• неопределённость политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;
• неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники или технологии;
• колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;
• неопределённость природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;
• производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);
• неопределённость целей, интересов и поведения участников;
• неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).[1]

Механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. В этих целях используются:

• разработанные заранее правила поведения участников в определённых «нештатных» ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);
• управляющий (координационный) центр, осуществляющий синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.

В проектах могут предусматриваться также специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реализации проекта и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию.[3,5]

 

Сущность методов принятия УР

 

Метод сравнения  позволяет оценить работу предприятия, оценить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить их резервы.

Основные виды сравнений, применяемые при анализе:

• отчетные показатели – сопоставляются с плановыми;
• отчетные показатели – с показателями предшествующего периода;
• показатели работы за день;
• сравнения со среднеотраслевыми показателями;
• показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия сопоставляются с показателями аналогичных предприятий.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости вовлеченных в него показателей.

Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет разложить по факторам относительные и абсолютные отклонения обобщающего показателя, следующем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности в целях выявления и измерения их взаимного влияния, я также подсчета резервов повышения эффективности производства. При использовании данного метода анализа связь между показателями выражается в форме равенств итогов, полученных в результате сопоставлений.

Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов-сомножителей фактическими.

Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключая действие других факторов.

Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – метод системного исследования. Применяемого по назначению объекта в целях повышения полезного эффекта  на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Факторный анализ – раздел многомерного статистического анализа, занимающийся оценкой множества наблюдаемых переменных путем изучения структуры ковариационными корреляционных матриц в предположении, что корреляция между больши´м  числом наблюдаемых переменных определяется меньшим числим гипотетических переменных, или факторов.

Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся ситуациях в сложившихся или планируемых экономических условиях.

 

Реализация принятого решения

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к лицу, принимающему решения (ЛПР). Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна только ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

При принятии сложных многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных – экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять, подчас, единственно верное решение.

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выработанного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и ресурсов зависит очень много. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.[4]

 

Практика

Некая сторонняя организация может инвестировать нашу организацию на сумму 45 млн. руб. Необходимо как можно выгоднее вложить эти средства для получения максимальной прибыли.

Этапы процесса принятия управленческих решений:

1. Анализ ситуации. На определенный момент у организации есть возможность получить инвестиционные вложения от сторонней организации на сумму 45 млн. руб.
2. Идентификация проблемы. Необходимо срочно найти подходящие проекты, в которые будут вложены поступившие средства.
3. Определение критериев выбора. Менеджерами были найдены подходящие инновационные проекты. Но прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

Такими показателями у нашей организации будут выступать прибыль от вложения  средств в инновационные проекты и затраты на реализацию этих проектов.

1. Следующий этап – разработка набор альтернативных решений.

Табл.2

Показатель	Альтернативы
Прибыль, услов. ед.	1	2	3	4	5	6	7
	26	18	23	27	20	16	30
Затраты, млн.руб.	10	9	10	12	7	6	25

В таблице обозначены 7 возможных инновационных проектов, а также  затраты на реализацию этих проектов и прибыль от вложения  средств в них.

1. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производиться выбор лучшей альтернативы.

Для этого можно воспользоваться компьютерной программой EXCEL..

Необходимо:

• максимально использовать инвестиционные средства;
• минимизировать затраты;
• максимизировать прибыль.

Условие: нельзя вложить денежные средства  в один инновационный проект дважды с целью получения двойной прибыли.

Выбрана наилучшая альтернатива:

Табл.3

Показатель	Альтернативы
Прибыль, услов. ед.	1	2	3	4	5	6	7
	26	18	23	27	20	16	30
Затраты, млн.руб.	10	9	10	12	7	6	25

Т.е. могут быть потрачены все инвестиции. Для финансирования выбраны 1-й, 2-й, 3-й, 4-й, 5-й и 6-й инновационные проекты. Следовательно прибыль, полученная от вложений,  может составить 112 условных единиц.

1. Необходимо принять решение. Стадия согласования играет весьма существенную роль, особенно групповых процессах принятия решения.
2. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.Именно это и является главной задачей этапа управления реализацией.
3. Даже после того как решение реализовано, процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствийрешения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Задача решена. Для ее решения использована компьютерная программа EXCEL. При решении этой задачи были рассмотрены этапы принятия управленческих решений на практике. Определен наиболее предпочтительный набор инновационных проектов, их суммарные затраты и прибыль, полученная от вложения средств в эти проекты. Лимит финансирования, выделенный для реализации проектов, не превышен.Он составляет 45 млн. руб.

 

Заключение

Таким образом, для принятия и реализации управленческого решения рекомендуется учитывать некоторые особенности:

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижение актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблем необходимо ответить на следующие вопросы: что делать? как делать? для кого? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кто исполнители?

Основные этапы процесса принятия решений:

1. анализ ситуации;
2. идентификация проблемы;
3. определение критериев выбора;
4. разработка набор альтернативных решений;
5. выбор лучшей альтернативы;
6. стадия согласования;
7. этапа управления реализацией;
8. этап контроля.

Были рассмотрены факторы риска и неопределенность при принятии решений. Под неопределённостью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределённость в связи с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска. Факторы риска и неопределённости подлежат учёту в расчётах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

Также было уделено внимание сущности методов анализа УР. Рассмотрены такие методы как:

• Метод сравнения
• Индексный метод
• Балансовый метод
• Метод цепных подстановок
• Метод элиминирования
• Графический метод
• Функционально-стоимостной анализ (ФСА
• Факторный анализ
• Экономико-математические методы анализа (ЭММ)

Последний раздел посвящен процессу реализации принятого решения. Это очень важный этап. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. В ходе реализации этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

В практическом задании были рассмотрены этапы принятия управленческих решений на практике.

 

Список использованной литературы

1. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник 2-е изд., перераб. и доп. -М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-480с.
2. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. Пособие.-Мн.:Мисанта, 2003.-624с.
3. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. Д. Д.Вачугова. – Ростов-на-Дону: Изда-во «Феникс», 2003- 513 с.
4. Менеджмент. Учебник/Под ред. В.И. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003.-591с.
5. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу.-М.: ФЬК-ПРЕСС,1999.-504с.
6. Менеджмент. Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров, и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: :Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-343с.
7. Менеджмент. Учебник/ Под ред. В.Л Смирнова. - М.: «Финансы и статистика», ЮНИТИ, 2004.-345с.
8. Конспект лекций по менеджменту.
9. Учебно-методический комплекс по менеджменту.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Рефераты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Рефераты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Реферат, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Принятие решений в организации
• Процессы принятия решений в организации
• Процессы принятия решений в организации (Тема №4)
• Процесс принятия решения в организации
• Процессы принятия решения в организации (Вариант 4)
• Процессы принятия решений в организациях
• Процессы принятия решений в организации
• Процессы принятия решений (Тема № 3)
• Принятие решений на финансовом рынке
• Контрольная по Менеджменту Вариант 5
• Процессы принятия решений в организации
• Психологические феномены принятия решений
• Контрольная по Менеджменту Вариант №1
• Процессы принятия решений в организации
• Эффективность управленческих решений
• Технология принятия и выработки управленческих решений
• Влияние паники на подготовку и реализацию управленческих решений
• Процессы принятия решений в организации
• Контрольная по Менеджменту Вариант 5
• Методы управления менеджментом и субъекты и объекты управленческих решений