Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Процессы принятия решения в организации (Вариант 4)

Тема: Процессы принятия решения в организации (Вариант 4)

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Пенза 2010

Вариант 4

Содержание

Введение 3

Сущность принятия решения в процессе управления 4

Классификация управленческих решений 6

Критерии принятия решений и факторы, влияющие на процесс принятия решения 10

Учет неопределенности и риск принятия решений 12

Процесс принятия решений 15

Информационное обеспечение и методы принятия решений 17

Заключение 20

Список литературы 21

Введение

Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений.

Если при разработке управленческого решения менеджер и его команда не спрогнозировали достаточно точно стратегию фирмы, нормативы конкурентоспособности будущего товара, изменения компонентов внешней и внутренней среды фирмы, то завтра она окажется под угрозой банкротства. "Будущее начинается сегодня".Поэтому экономия на качестве управленческого решения принесет в будущем огромные потери из-за реализации и тиражирования некачественного решения на последующих стадиях жизненного цикла объекта.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Сущность принятия решения в процессе управления

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта(явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?
Как делать (по какой технологии)?
С какими производственными затратами делать?
В каком количестве?
В какие сроки?
Где (место, производственное помещение, персонал)?
Кому поставлять и по какой цене?
Что это даст инвестору и обществу в целом?

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей. [10, с.16]

Решение — это выбор альтернативы. Любому поведению индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп, эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их подготовка и принятие в процессе управления организацией существенно отличаются от решений, принимаемых в частной жизни.

Управленческие решения отличаются, прежде всего, следующими чертами:

Цели. Субъект управления, известный нам как один из основных элементов системы управления, принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее персонала. Такие решения могут повлиять на жизнедеятельность многих людей.
Разделение труда. Если в частной жизни человек принимает решение и, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: менеджеры заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а исполнители — реализацией уже принятых решений.
Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — это более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий специальной профессиональной подготовки.

Таким образом, управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Классификация управленческих решений

В организации принимается большое количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С помощью классификации можно выделить классы решений, требующих различного подхода к процессу и методам их принятия, не одинаковых по затратам времени и других ресурсов (Табл. 1).

Классификация управленческих решений

Табл. 1. Классификация управленческих решений [9 , с.6]

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициирует разработку управленческих решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий – планирующие решения. Большая группа управленческих решений посвящена организационным проблемам правления организации– это организационные управленческие решения. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации –активизирующие решения. Координирующие управленческие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения координации в деятельности организации. Контролирующие управленческие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития. Информирующие управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации.

Процесс организации разработки и реорганизации управленческих решений базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном (групповом) подходе. Индивидуальный подход требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. Групповой подход к разработке управленческих решений характеризуется большей обоснованностью, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. Корпоративными называют решения, которые принимаются как отдельными лицами, так и коллегиально (т.е.часть решения принимается отдельным лицом).

Причины, влияющие на разработку управленческих решений, весьма разнообразны, но сводятся к двум группам :неожиданные и плановые. К неожиданным управленческим решениям относятся ситуационные и инициативные, а к плановым – решения по предписанию, программные и сезонные.

Повторяемость выполнения управленческих решений важна для правильной установки нормы управляемости в организации. Традиционные решения – это решения, встречавшиеся ранее в практике управления. В данном случае необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив. Нетрадиционными называют такие решения, для решения которых необходим поиск новых альтернатив. Инновационные решения обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования организации для повышения ее конкурентоспособности.

Масштаб воздействия управленческих решений может ограничиваться одним человеком, одним коллективом или это весь коллектив организации. Каждое решения имеет целевую направленность, которая и определяет объекты управленческих решений.

Время действия решения определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные управленческие решения.

По срокам реализации существуют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения.

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Их можно подразделить на следующие группы: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.

По методам обработки информации решения подразделяются на алгоритмические и эвристические. Алгоритмические решения предполагают строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных (например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам).Обработка и оценка информации из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций путем беседы, обсуждения, задавания наводящих вопросов – эвристические решения.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) управленческих решений – трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как комфортность на рабочем месте: свет, тепло и т.п. Простые управленческие решения обычно сравниваются по одному критерию и называются однокритериальными, а сложные – по нескольким и называются соответственно многокритериальными.

По направлению воздействия управленческие решения подразделяются на решения нацеленные, на внутреннюю или внешнюю среду организации, т.е. внутренние и внешние решения.

По форме принятия управленческие решения могут быть единоличными и коллегиальными.

По сфере воздействия подразделяют управленческие решения на глобальные и локальные. Решения, которые сказываются на каком-либо одном подразделении организации или нескольких, называется локальным, а решения, влияющие на работу организации в целом, называются глобальными.

Способ фиксации управленческих решений может быть устный или письменный. Письменные решения руководители предоставляют для правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, и их можно обжаловать в суде, если имеются хотя бы два человека, слышавших эти решения.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях неопределенности и риска). Детерминированные решения принимаются при наличии полной достоверной информации в отношении решаемой проблемы. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, их вероятность известна и измеряется от 0 до 1. Если нет информации о проблеме, то можно попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. Когда не хватает времени и/или средств то сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию. [9, с.6-8]

Критерии принятия решений и факторы, влияющие на процесс принятия решения

Решения, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств.

Тем не менее успеха достичь удается далеко не всегда из-за невозможности учесть все факторы, предопределяющие результат (например, непредсказуемость поведения исполнителей), и воздействовать на них.

Эффективное решение должно быть:

простым и логичным;
приемлемым для большинства членов организации;
экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата);
своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации или использовать открывающиеся возможности);
ориентированным на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра);
устраняющим причины, а не следствия проблемы.

На эффективность решения оказывают влияние следующие факторы:

понятность проблемы и причинно-следственных связей между ней и ситуацией, в которой принимается решение (определяет разрыв между рациональным и приемлемым решением, которое отнюдь не является лучшим);
характер взаимоотношений внутри организации;
занимаемая автором решения должность;
личностные моменты (эмоции, иллюзия легкости, осторожность вследствие высокого уровня значимости, привычки и т. д.);
наличие времени;
степень риска (последние два момента противоречат друг другу, менее рискованные решения требуют больше времени на подготовку и реализацию);
основополагающие принципы, каковыми могут быть использование общепринятых норм (правда, не ясно, каких); действия исходя из пользы большинства (проблема, в чем она); приближение к цели (ее бывает трудно определить); достижение выгоды (вопрос, чьей).
четкое распределение подготовительной работы и возложение персональной
ответственности на конкретных лиц;
наличие четких правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; нормативов, инструкций проч.;
учет требуемых для реализации решения ресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения); действующего законодательства, этических норм и др.

Исходя из этого определяются возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты. [2, с.280]

Пример:

Допустим, перед организацией стоит проблема выбора фирмы-поставщика нужных материалов. Таких фирм обнаружилось несколько, и все они в ходе предварительных переговоров дали согласие сотрудничать с данной организацией. Однако ими предлагаются разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т. д. Требуется определить самого подходящего поставщика. Для этого проводится сравнительный анализ предлагаемых вариантов с ориентацией на наиболее значимые для организации-потребителя критерии. Предположим, что в данном случае в качестве таких критериев избраны следующие:

1) цена за единицу поставляемого материала;

2) размер минимальных поставок;

3) условия предоставления скидок и льгот;

4) качество материала;

5) географическое расположение фирмы-поставщика;

6) статус последней.

По своему значению для организации они неодинаковы, поэтому их необходимо «взвесить» относительно главного критерия. Выбирается главный критерий, производится «взвешивание» всех критериев фирм-поставщиков, они суммируются и выбирается поставщик с наибольшей суммой.

Использование данного подхода построено на предположении, что существует возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они, как и приданные им весовые значения, носят постоянный характер. При таких условиях избирается вариант с максимальной оценкой. [7, с.25]

Учет неопределенности и риск принятия решений

В организациях часто приходится разрабатывать решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации решений не всегда совпадают с запланированными. В данных случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности и риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно типа больше или меньше.

Обычно неопределенность связывают с разработкой решений, а риск – с их реализацией, т.е. результатами (рис. 1).

Неопределенность – основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу как руководителей, так и специалистов. Если имеются несколько решений, следующих друг за другом, то риски предшествующих решений становятся неопределенностями для последующих.

Неопределенность рассматривается как явление и процесс. Как явление неопределенность – это набор нечетких и различных ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлениям относятся ситуации, которые могут возникнуть помимо воли – сознания человека и изменить намеченный ход событий. Как процесс, неопределенность – это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстроменяющихся условиях.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

Управление рисками как научная и профессиональная специализация – сложная область менеджмента, так как находится на стыке различных отраслей знаний и требует навыки использования инструментов в зависимости от видов рисков.[9, с.29-31]

Процесс принятия решений

Процесс принятия решений–это циклическая последовательность действий менеджера, направленная на решение проблем организации.

Нагляднее всего представить процесс принятия решения можно с помощью схемы (рис.2).

Рис.2

Рассмотрим эти этапы более подробно.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принятия управленческого решения, должна появиться какая-либо внешняя или внутренняя причина, способная вызвать отклонение от ранее намеченного плана.Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и выявляют проблемы, которые должны быть решены.
Идентификация проблемы. Существует два взгляда на сущность проблемы. В одном случае проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае – проблемой следует считать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Т.е. под проблемой стоит понимать любое расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Определение проблемы – сложный этап, требующий от руководителя знаний, опыта, таланта, интуиции. Для начала надо выявить проблемы организации, к ним относятся: низкая прибыль, низкий объем продаж, плохая производительность, высокие издержки. Все эти признаки могут быть вызваны разными причинами, поэтому менеджерам следует провести глубокий анализ деятельности организации и только после этого предпринимать какие-либо решения по улучшению ситуации.
Определение критериев выбора. Очень важно определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив. Эти показатели принято называть критериями выбора.
Разработка альтернатив .Поиск наиболее оптимального решения очень труден, требует обширных знаний, и как правило, у руководителя не хватает времени на разработку и оценку все возможных вариантов. Поэтому чаще всего ищется не наиболее оптимальный план, а хороший план, который мог бы решить возникшие проблемы. Часто руководители сталкиваются с такими ситуациями, при которых решаемая проблема не встречалась ранее. В таких случаях полезны коллективные обсуждения проблемы и генерирование альтернатив.
Выбор альтернативы. Разработав возможные альтернативы, необходимо сравнить их и выбрать наиболее удачную. Оценка и выбор производятся с помощью критериев выбора, определенных на этапе 3. Важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы, таким образом, наибольшее предпочтение отдается варианту с большей степенью вероятности.
Согласование решения. В условиях разделения труда выработка решения, его принятие и исполнение производится разными людьми. Чтобы избежать ситуации, когда решение было навязано «сверху», руководители привлекают работников к участию в обсуждении проблемы и возможных путей ее решения. Естественно, что в такой ситуации возможны разногласия, поэтому каждый работник, высказывая свое мнение, помогает принять единственно верное решение.
Управление реализацией. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям. В процессе осуществления этого плана руководитель должен следить за его исполнением и вносить своевременные коррективы.
Контроль и оценка результатов. На этом этапе производится оценка последствий решения, сопоставление фактических результатов с ожидаемыми. Не стоит забывать, что решения всегда носят временный характер и срок его действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Поэтому важной задачей контроля является своевременное выявление снижения эффективности решения и необходимая его корректировка.

Информационное обеспечение и методы принятия решений

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

• метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

• метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

• метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Методы моделирования(называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблем методами моделирования - довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов: постановка задачи; определение критерия эффективности анализируемой операции; количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; построение математической модели изучаемого объект; (операции);количественное решение модели и нахождение оптимального решения; проверка адекватности модели и найденного решений анализируемой ситуации; корректировка и обновление модели.

Наиболее распространенные типы моделей это: модели теории игр, модели теории очередей, модели управления запасами, модели линейного программирования:

- модели теории игр применяются в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения в отношении изменения цен, выпуска новых видов товаров и услуг, выхода на новые сегменты рынка;

- модели теории очередей используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них, например определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов;

- модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов;

- модели линейного программирования применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора вырабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой атаки».Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике трудно установить четкие границы. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.

Заключение

Решение – это всегда выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется целенаправленным характером деятельности человека.

Несмотря на достаточно большое количество публикаций, связанных с проблематикой разработки, принятия и реализации управленческих решений, данную тему сложно назвать проработанной. Прежде всего, это связано с постоянно изменяющими условиями внутренней и внешней среды организации. В этой связи порой стандартные проблемы требуют нестандартных решений.

Актуальной данная проблема является не только для системы управления. Поэтому изучение, прежде всего, основ разработки, принятия и реализации решений является базовой частью для формирования высококвалифицированного специалиста независимо от сферы его деятельности.

Принятие решения – это систематизированный процесс, умение, развиваемое обучением и опытом. Управленческое решение может существенно влиять на жизнь многих людей. Моральная и материальная ответственность за принятое важное решение ложится тяжким бременем на менеджера. Особенно ярко это проявляется на высших уровнях управления организацией.

Принятие управленческий решений — это связующий процесс, необходимый для выполнения правленческих функций. Он связан с ситуационным методологическим подходом в менеджменте. В нынешней рыночной экономической системе очень важны такие характеристики менеджера, как креативность, способность идти на риск, неординарность экономического мышления, ответственность за принятые решения. Все это можно объединить в такое понятие, как искусство управлять. Заповедью современного преуспевающего менеджера должно быть следующее: принятие каждого решения — это необходимость баланса между выгодой, затратами и риском.

Список литературы

Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000.
Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. — 3-е изд., испр. — М.: Дело, 2002.
Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006.
Менеджмент. Конспект лекций. Дорофеева Л.И. – М.: «Эксмо», 2007.
Основы менеджмента: учебное пособие / В.Л.Полукаров. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2008
Управленческие решения : учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007.
Фатхутдинов Р.А.Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 99.69K

Скачано: 250

Скачать бесплатно

04.10.11 в 11:44 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Процессы принятия решения в организации (Вариант 4)

Содержание

Введение

Сущность принятия решения в процессе управления

Классификация управленческих решений

Критерии принятия решений и факторы, влияющие на процесс принятия решения

Учет неопределенности и риск принятия решений

Процесс принятия решений

Информационное обеспечение и методы принятия решений

Заключение

Список литературы

Добавление отзыва к работе

Похожие работы