Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Процессы принятия решений в организации

Тема: Процессы принятия решений в организации

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Содержание

Введение 3

1. Процессы принятия решений в организации 4

1.1 Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления 4

1.2. Этапы исследования организации как системы принятия решений 6

1.3 Понятие о схеме принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений 9

2 Построение организационных структур и организация их взаимодействия. 12

2.1 Понятие и сущность организационной структуры управления. 12

2.2 Виды организационных структур. 12

2.2.1 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой. 13

2.2.2 Типы организаций по взаимодействию подразделений. 15

1.2.3 Типы организаций по взаимодействию с человеком. 19

Список использованной литературы 23

Введение

"Менеджмент" и "управление", "менеджер" и "руководитель" это одно и то же? В принципе, да. На 90% это тождественные понятия. Отличие: руководителем может быть инженер или экономист, занимающийся управлением. Менеджер же - представитель особой профессии, осознающий это, прошедший, как правило, специальную подготовку, имеющий соответствующий диплом (например, MBA). В фирме он специализируется на управлении.

Понятие "менеджмент" очень часто соседствует с понятием "бизнес". Бизнес - это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. "Управление бизнесом" (business management) - это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим практически как синоним применяется термин business administration, который можно перевести как "деловое администрирование". Если речь идет о государственных органах любого уровня, более правильно использовать термин public administration - "государственное управление".

"Бизнесмен" и "менеджер" - не одно и тоже. Бизнесмен - это тот, кто "делает деньги", владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Более частный случай бизнеса - предпринимательство. Предприниматель - осуществляет бизнес, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя личный риск.

1. Процессы принятия решений в организации

1.1 Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления

Функции принятия решений в методологии процесса управления многообразны и связаны, прежде всего, с решениями: по производству, маркетингу, менеджменту, планированию, организации, мотивации, контролю, распределению власти, разрешению конфликтов и др.

Каждая проблема принятия решения имеет свои особенности. Однако существует и нечто общее для всех проблем, а именно: определенная исходная ситуация, альтернативные варианты решения, определенные последствия различных вариантов. С помощью этих компонентов можно охарактеризовать любую проблему принятия решения.

Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство. Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий

выработку и постановку цели;
изучение проблемы на основе получаемой информации;
выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
выбор и формулирование оптимального решения;
принятие решения;
конкретизацию решения для его исполнителей

1.2.Этапы исследования организации как системы принятия решений

Принятие управленческих решений в сложных ситуациях требует тщательного анализа всех факторов и представляет собой многошаговый процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов. Эти этапы описывают так называемый нормативный процесс принятия решений, который в литературе по теории управления обозначается также понятием процессуального инварианта, т.е. некоторой стандартной и неизменной последовательности шагов, которые должен сделать любой руководитель, если он хочет принять рациональное решение. Обычно процесс принятия управленческих решений охватывает три основных фазы: подготовка, принятие и реализация. Однако каждая из них представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда последовательных этапов. В настоящее время разработано много различных подходов к выделению этапов принятия управленческих решений.

Для того, чтобы изучать организацию как систему принятия решений необходимо пройти следующие этапы:

Саймон обратил внимание тех, кто занимается теорией организации, на процессы принятия решения внутри организации. Он отказался от традиционного подхода и сосредоточился на исследовании процессов решения человеком проблем и на механизмах выработки решений как основных факторах, определяющих поведение организации. С его точки зрения, членов организации нельзя рассматривать как чисто механические элементы. Их надо воспринимать как личности с их желаниями, мотивами, возможными стремлениями и влечениями, которые ограничивают их способность к разумным решениям проблем.

Саймон использует термин “принятие решения” как синоним термина “руководство”. В этом смысле выработка решения включает три основных этапа: информацию- оценку обстановки для определения условий, которые надо знать для принятия решения; проектирование- поиск, разработка и анализ возможных вариантов действий; и выбор- отбор одного какого-то направления действий из возможных альтернатив.

В книге, написанной совместно с Марчем, Саймон рассматривает процесс принятия решений как основу для создания еще более общей теории организации. Главная идея этой книги выражена следующим образом: “Основные особенности структуры и деятельности организации определяются характерными особенностями процесса решения проблем человеком и процесса разумного выбора. Мыслительные способности человека ограничены по сравнению со сложностью проблем, стоящих перед отдельной личностью и организацией. Поэтому для рационального поведения необходимо создавать упрощенные модели, которые воплотят в себе главные черты проблемы без всей ее сложности”.

Такое представление позволяет существенно дополнить традиционную и неоклассическую теории организации за счет знаний, почерпнутых из социальных наук, о мотивах поведения человека, конфликтах интересов, восприятии нового и ограничениях разумности поведения, т.е. всего того, что оказывает серьезное влияние на поведение организации в целом.

Сайерт и Марч развили стройную теорию поведения предпринимательских организаций, обратив особое внимание на процесс принятия решений в организации. Они исходили из того, что “для понимания современных процессов принятия решений по экономическим вопросам необходимо кроме изучения проблем рынка исследовать внутреннюю деятельность фирмы - изучать воздействие организационной структуры и традиционной практики на разработку целей фирмы, на оценку перспектив ее развития и на осуществление выбора вариантов действий”.

1.3 Понятие о схеме принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений

Обычно выделяют следующие глобальные этапы принятия решения.

1. Определение цели, которую необходимо достичь в результате принятия решения,

2. Выдвижение альтернативных методов достижения цели или допустимых альтернатив,

3. Сравнение допустимых альтернатив,

Выбор в качестве решения наиболее предпочтительной из рассмотренныхальтернатив.

Определение альтернатив - это формулирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение большого числа альтернатив трудновообразимо и ведёт к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьёзного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Для трудных проблем необходим углублённый анализ, чтобы разработать несколько действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдёт, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять пред требованием немедленных действий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют “кипучую деятельность”.

Оценка альтернатив

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставление решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.

Критерии выбора могут быть качественными и количественными. Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес с помощью весовых коэффициентов или оценивать вес показатели в баллах по определённой шкале. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Выбор альтернативы

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять окончательное решение , сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.

Для разрешение проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несёт благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход тика “начальник всегда прав” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Обратная связь

Обратная связь – это поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения- позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации ещё не нанесён значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.

Все это можно представить в виде следующей схемы.

Процесс принятия решения

Процесс принятия решения.

2 Построение организационных структур и организация их взаимодействия.

2.1 Понятие и сущность организационной структуры управления.

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми .

2.2 Виды организационных структур.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа-группа», «индивид-организация».

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение- подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типов департменизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И, наконец, на уровне «индивид-организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалитский» или «корпоративный» характер.

Типы организационных структур

Табл.1 Типы организационных структур

2.2.1 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

а) Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М.Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

Свои преимущества, например такие, как предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

В организации известны общие цели и задачи;
Работа в организации может делиться на отдельные операции;
Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;
Выполнение работы индивида может достоверно измеряться;
Денежное вознаграждение мотивирует работника;
Власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

б) Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Органический подход является полной противоположностью «идеальной» бюрократии.

2.2.2 Типы организаций по взаимодействию подразделений.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

линейные (административное подчинение),
функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

а) Традиционный тип организации включает в себя линейную, функциональную и линейно-функциональную структуры.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинства - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

На рисунке 1 функциональная структура управления. На нем административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

Функциональная структура управления

Рис.1 Функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

Линейно-функциональная структура управления

Рис.2 Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя

б) Дивизиональная (отделенческая структура) изображена на рисунке 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Дивизиональная структура управления

Рис. 3. Дивизиональная структура управления

Рук. – руководитель высшего уровня; рук.фил.1, рук.фил.2- руководители филиалов; штаб – штабы специалистов при руководителях высшего и среднего уровней.

в) Матричная структура (рис.4) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Матричная структура управления

Рис.4 Матричная структура управления

Р1-линейный руководитель высшего уровня; РА,РБ,РВ - функциональные руководители по функциям А,Б и В; РП1,РП2,РП3 – руководители производств; И - исполнители

г) Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

д) На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях с структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.

1.2.3 Типы организаций по взаимодействию с человеком.

Ранее отмечалось, что различие между организациями порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п

а) Корпоративная организация

Корпоративная организация, или, проще, - корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. В России корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.

Поддерживая монополию на информацию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных — основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда — тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».

Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характеризуемый преобладанием целей организационных над индивидуальными. Создается обманчивое впечатление мощи организации и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах».

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. «Коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям .

В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации — в «сегодня».

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность.

б) Индивидуалистская организация

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях — это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», демократическим предпринимательским структурам.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умения слушать и убеждать других. Политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом.

В индивидуалистской организации интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми ее членами. Преобладает лояльность обоим убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

Список использованной литературы

Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1994
Виханский О.С., А.И. Наумов Менеджмент: учебник – М.: Гардарики, 2002.
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 1994.
Драчева Е.Л., Л.И. Юликов Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002.
Кохно П.А., Микрюков В.А.,КоморовС.Е. Менеджмент. - М., 1993.
Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М., 1995
Мескон М., М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента», - М. «Дело», 1998г.
Основы менеджмента и маркетинга, под ред. Седегова Р.С., - Мн. «Высшая школа», 1995 г.
Основы менеджмента. Уч. Пособие для вузов/ Под науч. Ред. А.А. Радугина.– М.: Центр, 1998.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 34.08K

Скачано: 289

Скачать бесплатно

12.12.08 в 15:06 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Рефераты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Рефераты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Реферат, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.