Процесс принятия решения в организации

Следует, однако, отметить, что схема эта — идеализированная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

4. Характеристика организации

Некая сторонняя организация может инвестировать нашу организацию на сумму 45 млн. руб. Необходимо как можно выгоднее вложить эти средства для получения максимальной прибыли.

Этапы процесса принятия управленческих решений:

1. Анализ ситуации. На определенный момент у организации есть возможность получить инвестиционные вложения от сторонней организации на сумму 45 млн. руб.
2. Идентификация проблемы. Необходимо срочно найти подходящие проекты, в которые будут вложены поступившие средства.
3. Определение критериев выбора. Менеджерами были найдены подходящие инновационные проекты. Но прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

Такими показателями у нашей организации будут выступать прибыль от вложения  средств в инновационные проекты и затраты на реализацию этих проектов.

1. Следующий этап – разработка набор альтернативных решений.

Табл.2

В таблице обозначены 7 возможных инновационных проектов, а также  затраты на реализацию этих проектов и прибыль от вложения  средств в них.

1. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производиться выбор лучшей альтернативы.

Для этого можно воспользоваться компьютерной программой EXCEL..

Необходимо:

• максимально использовать инвестиционные средства;
• минимизировать затраты;
• максимизировать прибыль.

Условие: нельзя вложить денежные средства  в один инновационный проект дважды с целью получения двойной прибыли.

Выбрана наилучшая альтернатива:

Табл.3

Т.е. могут быть потрачены все инвестиции. Для финансирования выбраны 1-й, 2-й, 3-й, 4-й, 5-й и 6-й инновационные проекты. Следовательно прибыль, полученная от вложений,  может составить 112 условных единиц.

1. Необходимо принять решение. Стадия согласования играет весьма существенную роль, особенно групповых процессах принятия решения.
2. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.Именно это и является главной задачей этапа управления реализацией.
3. Даже после того как решение реализовано, процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствийрешения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Задача решена. Для ее решения использована компьютерная программа EXCEL. При решении этой задачи были рассмотрены этапы принятия управленческих решений на практике. Определен наиболее предпочтительный набор инновационных проектов, их суммарные затраты и прибыль, полученная от вложения средств в эти проекты. Лимит финансирования, выделенный для реализации проектов, не превышен.Он составляет 45 млн. руб.

5. Факторы, влияющие на процесс принятия решений

На  процесс принятия решений оказывают влияние: организационная структура; распределение полномочий в организации; участие работников в принятии решений; сложившаяся система делегирования полномочий; личностные оценки руководителя; уровень риска, время и изменяющееся окружение; информационные и поведенческие ограничения; взаимосвязь решений.

Наибольший интерес с точки зрения принятия решений представляет собой проблема сопоставления так называемых плоских и высоких структур. Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников; в плоской структуре относительно немного уровней, поэтому у каждого руководителя или управляющего меньше координаторов и больше подчиненных.

Определить осуществимость группового принятия решений можно с помощью следующих критериев:

1.Наличие времени. Окончательное решение не должно быть слишком неотложным. Если необходимо срочно принять какое-то решение, то очевидно, что, даже если участие подчиненных в процессе его принятия и может иметь некоторый полезный результат, задержка ее принятия может поставить под угрозу достижение целей предприятия и даже само его существование. Военные решения часто относятся именно к такому типу.

2.Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчиненных в процессе принятия решения не должны перевешивать прямые выгоды от его ведения. Если оно требует расходов, которые могут быть использованы более плодотворно для альтернативных действий.

На сегодняшний день разработан комплекс нечётких моделей принятия решений на этапах анализа и контроля выполнения стратегии развития города, позволяющих:

• Систематизировать процесс анализа факторов внешней и внутренней среды города, повышать его эффективность и достоверность;
• Формировать приоритетные направления развития города с учётом мнения всех заинтересованных субъектов;
• Контролировать достижение целевого стратегического состояния развития города.

3.Внутриорганизационная политика:

а) безопасность подчиненных: предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно повлечь за собой их осведомленности о неизбежных катастрофических событиях.

б) устойчивость позиций руководителя – предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно угрожать серьезным подрывом формальных полномочий менеджеров.

4.Стратегия внешних отношений. Предоставление возможности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие организации.

5.Создание коммуникационных каналов. Для того чтобы участие было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений

6.Обучение участию в принятии решений. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо разъяснить подчиненным их функции и назначение.

6. Учет неопределенности и риск принятия решений

В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия решений. Решение принимается в условиях неопределенности, когда из –за недостатка информации невозможно количественно оценить с вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и/или сложны, что о них  невозможно, получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и еще проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну ложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему нежность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат  выполнения заранее определенной последовательности действий.

Конечно, на практике большинство решений занимает про­межуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной ини­циативы, так и применение формальной процедуры. Конкрет­ные методы, используемые в процессе принятия решений, рас­смотрены ниже.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей аль­тернативы производится только по одному критерию (что харак­терно для формализованных решений), то принимаемое реше­ние будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда вы­бранная альтернатива должна удовлетворять одновременно не­скольким критериям, решение будет сложным, многокритери­альным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальным , так как они должны одновремен­но отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализа­ции и т.п.

 Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно едино­личным. Однако в современной практике менеджмента все чаш^е встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия груп­пы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные , решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Способ фиксации. По этому признаку управленческие ре-ля могут быть разделены на фиксированные, или докумен­тированные (т.е. оформленные в виде какого либо документа — приказа , распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не  имеющие документальной формы, устные).

7. Информационное обеспечение и методы принятия решений

Информационное обеспечение менеджмента заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации, необходимой для принятия обоснован­ных решений.

Сегодня к известным видам ресурсов любой организации — материальным, трудовым, энергетическим, финансовым — приба­вился новый, ранее не  учитываемый — информационный.

Небывалый рост объемов информационных потоков и развитие современной микропроцессорной техники, интегрирован­ных сетей связи, новых информационных технологий привели к бурному подъему индустрии переработки информации и появ­лению новой науки — информатики. Информатика — это науч­но-практическое направление исследований, занимающееся анализом информационных процессов. Информатика охватыва­ет как теоретический аспект проблемы — методологию инфор­мационной деятельности в условиях массовой компьютериза­ции, так и прикладной — технологию эффективного примене­ния компьютерной техники для решения конкретных задач. Предметом информатики как науки является информационная технология.

Информационная технология ~ это система методов и средств получения, передачи, обработки, хранения и распространения информации. По  сути под информационной технологией на практике понимается технологическое применение компьютеров и других технических средств обработки и передачи информации. Как и всякая технология, информационная технология включает в свой состав определенные комплексы материальных средств (носители информации, технические средства ее измерения, пе­редачи, обработки и т.п.), способы их взаимодействия, а также определенные методы организации работы с информацией.

Статическое состояние информации связано с ее более или менее длительным организованным хранением и накоплением в базах данных. Под базой данных понимается вся необходимая для решения определенного класса задач Информация, записан­ная на машинных носителях и организованная по определенным правилам, обеспечивающим удобство хранения, поиска и преобразования данных.

Динамическое состояние информации — это ее движение в процессах коммуникации по каналам связи в виде информаци­онных потоков.

Методы принятия решений.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут приме­няться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: метод моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблем методами моделирования — довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

•  постановка задачи;

• определение критерия эффективности анализируемой операции;

• количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

• построение математической модели изучаемого объект; (операции);

• количественное решение модели и нахождение оптималь­ного решения;

• проверка адекватности модели и найденного решений анализируемой ситуации;

• корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных  конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разра­ботаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоя­щего учебника и является предметом специальной учебной дис­циплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей. Методы экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят  методы экспертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора Врабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

 • постановка проблемы, определение цели и задач экспер-язы;

 • разработка процедуры проведения экспертизы;

 • отбор, проверка компетентности и формирование группы спертое;

 • проведение опроса экспертов и получение их оценок;

 • обработка, формализация и интерпретация полученной «формации.

Среди методов экспертных оценок широко распространены используются на практике методы группового опроса: метод эмиссий,  метод «мозговой атаки»,  различные модификации ода «Дельфи». Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные  решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить четкие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования

различных  логических, статистических, математических и эвристических приемов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: метод моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования — довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

• постановка задачи;
• определение критерия эффективности анализируемой операции;
• количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
• построение математической модели изучаемого объект; (операции);
• количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

• проверка адекватности модели и найденного решений анализируемой
ситуации;

• корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей.

Методы экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора. Вырабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

• постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;
• разработка процедуры проведения экспертизы;
• отбор, проверка компетентности и формирование группы спертое;
• проведение опроса экспертов и получение их оценок;
• обработка, формализация и интерпретация полученной «формации.

Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

8. Роль поведенческих факторов в принятии решений

Мы рассматриваем задачу принятия решения об участии в инвестиционном проекте в условиях риска на основе нечёткой игровой модели. При этом в качестве моделей, отражающих риск, используются классические матричные игровые модели с поиском решения в классе смешенных стратегий, то есть на основе вероятностного подхода.

Возьмем инвестиционный проект, который может быть: 1) реализован полностью и принести инвестору некоторый доход; 2) может быть выполнен частично и принести доход (или потери); 30может быть не реализован, и тогда речь может идти только о потерях для инвестора. Предполагается, что проект уникален. Инвестор может выбрать одну из двух стратегий поведения: 1)участвовать в предлагаемом проекте; 2) не участвовать в проекте.

Организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения, когда число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Менеджеру очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Однако, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.

9. Выводы

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижение актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблем необходимо ответить на следующие вопросы: что делать? как делать? для кого? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кто исполнители?

Основные этапы процесса принятия решений:

1. анализ ситуации;
2. идентификация проблемы;
3. определение критериев выбора;
4. разработка набор альтернативных решений;
5. выбор лучшей альтернативы;
6. стадия согласования;
7. этапа управления реализацией;
8. этап контроля.

Были рассмотрены факторы риска и неопределенность при принятии решений. Под неопределённостью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределённость в связи с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска. Факторы риска и неопределённости подлежат учёту в расчётах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

Последний раздел посвящен процессу реализации принятого решения. Это очень важный этап. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. В ходе реализации этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

В практическом задании были рассмотрены этапы принятия управленческих решений на практике.

10. Заключение

Решение – это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Принятие решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности и риска или неопределенности.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определённую продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

11.  Список используемой литературы

1. Виханский О. С., Наумов А.И.«Менеджмент» Учебник,- 3-е изд.,- М. Экономистъ, 2004г.,528с.
2. Гечикова И. Н.«Менеджмент» Учебник, - 3-е изд.,переработанное и доп., - М.:ЮНИТИ, 2000 г., 501с.
3. Казанцев А. К. «Общий менеджмент» Учебник,- М.:ИНФРА-М, 2001 г, 252с.
4. Круглов В.В. «Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой игровой модели»//журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №5, 2005г.
5. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу.-М.: ФЬК-ПРЕСС,1999.-504с.
6. Менеджмент. Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров, и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: :Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-343с.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка