Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Процессы принятия решений в организации

Тема: Процессы принятия решений в организации

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Содержание:

Введение 3

1. Сущность принятия решений в организации 3

2. Классификация управленческих решений 4

3. Критерии в процессе принятия решений 6

4. Факторы, влияющие на процесс принятия решений(учет неопределенности и риск принятия решения, роль поведенческих факторов в принятии решения, и т.д.) 10

5. Информационное обеспечение, методы принятия решений 15

6. Описание реальной ситуации и механизма выработки управленческого решения 17

Заключение 20

Библиографический список 21

Введение

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое управляющие смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Важнейшим резервом повышения эффективности работы является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

1. Сущность принятия решений в организации

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное» решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

2. Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1) по степени влияния на будущее организации: стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели; тактические (конкретные методы достижения первых).

2) по масштабам: глобальные - охватывают всю организацию в целом;

локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

3) по продолжительности периода реализации: долгосрочные (более пяти лет); среднесрочные (от одного года до пяти лет); краткосрочные (менее одного года).

4) по направленности воздействия: внешние, внутренние.

5) по обязательности выполнения: директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения; рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения; ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.

6) по функциональному назначению: регулирующие - определяют метод выполнения действий; координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы; контролирующие - направлены на оценку результатов.

7) по широте охвата: общие - распространяются на всю компанию в целом;

специальные - рассматривают отдельные вопросы.

8) по степени запрограммированности: запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;

незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.

9) по сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.

10) по способам принятия: интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты; адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом; рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

3. Критерии в процессе принятия решений.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис. 9.7)

На первом этапе руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно предпринять. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, которые руководитель не властен изменить. Здесь руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативные варианты. Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это недостаток средств, численности работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам или потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой. Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты — критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке персонального компьютера, можно ориентироваться на критерий стоимости — не дороже 30 тыс. руб., а также на критерий оперативной памяти — не менее 64 мегабайт.

Вторая стадия - это формулирование набора альтернативных решений, т. е. вариантов решения проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотрение очень большого числа альтернатив труднообозримо и ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют «кипучую» деятельность.

Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Почти любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как возможную альтернативу.

Критерии выбора могут быть качественными и количественными. Возможно, для их применения придется составить собственную шкалу оценок. Например, для оценки моделей автомобиля в шкале внешней привлекательности потребуется выделить классы: очень и умеренно привлекательные, обладающие средней и ниже средней привлекательностью, непривлекательные модели.

При этом могут возникнуть затруднения, поскольку сложно сравнивать вещи, если они неоднотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы критерии использовались в форме, сопоставимой с той, в которой выражена цель деятельности организации. В предпринимательстве рост продаж и прибыль — неизменные потребности и приоритеты, с которыми должны быть связаны критерии. В некоммерческой организации главная цель — это предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.

Третий этап. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Обратная связь — поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.

4. Факторы, влияющие на процесс принятия решений(учет неопределенности и риск принятия решения, роль поведенческих факторов в принятии решения, и т.д.).

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что все управленческие решения построены на основе чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неэтичным скрывать профессиональные секреты от коллег по работе, даже если эти люди могут быть вашими конкурентами. Ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллегам.

Исследования показывают, что ценностные ориентации влияют на принимаемые решения. Исследования ценностей американских управляющих в 60-х годах показали, что в их системе ценностей был вес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Это стало крупной проблемой американского менеджмента в 70-е и 80-е годы.Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют большое внимание своим подчиненным; южнокорейские придают значение силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определенность в прогнозировании результата. Решения принимаются в разных обстоятельствах относительно риска.

Определенность. Решение редко принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как определенные. Экономисты-математики называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа опытных данных. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения организациями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все многочисленное население служит базой получения данных,

страховщики могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в текущем и последующих годах. По этим данным определяют, каковы должны быть страховые взносы, чтобы платить страховые вознаграждения и иметь прибыль.

Существует несколько способов получения статистической информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Когда внешняя информация недоступна, организация может получить ее, проведя или заказав специализированной организации исследования. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности, стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает всей информацией, необходимой для объективной оценки вероятности, однако опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации используется суждение о возможности реализации альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определенного последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности.

Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и научно-техническая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий.

Время и изменяющаяся среда. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причем она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели. Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Можно вложить миллионы рублей в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаружить, что решившие подождать оказались в выигрыше.

Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной или незначительной долей ресурсов организации. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, то следует отложить принятие решения. Это возможно, если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем. Лучше, решая этот вопрос, руководствоваться подходом сопоставления предельного дохода и предельных издержек, используемым в экономическом анализе.

Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации, влияют на принятие

решений. Например, руководители могут по-разному воспринимать существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может отвергнуть направление действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-либо. Он может решить не прекращать сомнительный проект, поскольку поддерживал его на протяжении долгого времени, в силу чего ему будет трудно объективно оценить текущее состояние проекта. Менеджер может решить вопрос о поддержке определенного проекта, в зависимости от того поддерживал ли руководитель этого проекта предложения менеджера.

Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном часто достигается в ущерб другому. Например, установка автоматической линии может снизить общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров, и снизится производительность. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации, например, нарушение закона или этических норм.

Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Любое важное решение почти наверняка может потребовать сотен менее значительных решений. Если, к примеру, организация решает перебраться в другой город, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, и много других решений. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для области дела, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние уровни управления.

5. Информационное обеспечение, методы принятия решений

Информационное обеспечение — создание информационных условий функционирования системы, обеспечение необходимой информацией, включение в систему средств поиска, получения, хранения, накопления, передачи, обработки информации, организация банков данных. Создание информационного обеспечения — непременное условие построения и функционирования автоматизированных систем управления.

Сегодня к известным видам ресурсов любой организации — материальным, трудовым, энергетическим, финансовым — прибавился новый, ранее не учитываемый — информационный. Этот ресурс изучает наука «Информатика». Она охватывает методологию информационной деятельности в условиях массовой компьютеризации и технологию эффективного применения компьютерной техники для решения конкретных задач. Предметом информатики как науки является информационная технология. Под информационной технологией на практике понимается технологическое применение компьютеров и других технических средств обработки и передачи информации.

Информация очень разнообразна по содержанию и в зависимости от вида деятельности, в которой используется, может классифицироваться (производственная, экономическая, и т.д). Каждый из видов информации имеет свою смысловую ценность, требования к точности, достоверности и оперативности отражения фактов, определенные формы представления и фиксации на физическом носителе, а следовательно, и свои технологии обработки.

Информация может размешаться на различных физических носителях (бумажных, магнитных) и находиться в статическом или динамическом состоянии.

Статическое состояние информации связано с ее более или менее длительным организованным хранением и накоплением.

Динамическое состояние информации — это ее движение в процессах коммуникации по каналам связи в виде информационных потоков.

В деятельности крупных организаций, особенно имеющих региональную структуру, передача оперативной и достоверной информации становится первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. Поэтому для современного менеджмента характерно применение высокоэффективной внутрифирменной системы информации, основанной на новейшей компьютерной технике, объединенной с помощью системы связи в единую внутрифирменную сеть.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: метод моделирования и методы экспертных оценок.

Методы моделирования называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Методы экспертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить четкие границы.

6. Описание реальной ситуации и механизма выработки управленческого решения.

Рассмотрим процесс подготовки, принятия и реализации решения на примере ОАО «Нытва». ОАО «Нытва» (первоначально Нытвенский металлургический завод) было основано в 1756 году. Место расположения город Нытва. Сфера деятельности предприятия - производит стальную ленту, биметаллы, заготовки для монет и столовые приборы из нержавеющей стали. Численность работающих на предприятии составляет 2 500 человек. Если учесть, что население Нытвы составляет 21 500 человек (включая детей и пенсионеров), то можно сказать, что предприятие является одним из основных работодателей, и его работа важна для города, как с экономической точки зрения, так и с социальной.

В связи с ухудшением экономической обстановки в стране, началом кризиса над предприятием возникла угроза банкротства.
Руководителем ОАО «Нытва» было организовано собрание акционеров, собственников и кредиторов предприятия на котором предполагалось принять решение по данному вопросу.
Этап 1 Выявление и анализ проблемной ситуации

Проблемной ситуацией явилось то, что продукция перестала пользоваться стабильным спросом, продажи значительно снизились. Из-за обесценивания рубля, из-за отставания в росте доходов населения, ухудшения материального положения, банкротства компаний-заказчиков – продукция перестала пользоваться спросом. Предприятие перестало получать прибыль, возникли задолженности по заработной плате и перед кредиторами предприятие стало жить в долг.

Этап 2 Формирование целей

В решающемся вопросе участвовали две стороны.

Одна сторона это те, кто заинтересован в работающем предприятии.
Сюда входит, прежде всего, директор предприятия; крупные кредиторы, такие как «Сбербанк»; администрация города. Их целью является то, чтобы любым способом не допустить остановки производства.
Вторая сторона, это те, кто предлагает свертывание производства – «Альфа-Банк» и ООО «Эстар - Ресурс».
Этап 3-4.Выявление альтернатив и выбор допустимых альтернатив.
В ходе собрания были выявлены две альтернативы:
1) принятие решения о банкротстве и закрытие предприятия,
2) принятие соглашения, которое подразумевает постепенный возврат долгов кредиторам, работникам, но неполучение прибыли собственниками - некоторое время.
Этап 5. Предварительный выбор лучшей альтернативы.
Руководитель рекомендовало принять соглашение, отстаивая интересы трудового коллектива, города, Пермского края.

Этап 6-7.Оценка альтернатив.
Рассмотрим, к чему может привести принятие решения о банкротстве:
1)кредиторы смогут начать получать выплаты лишь через 10 лет, так как банкрот получает право заморозить расчеты с кредиторами на это период,

2) произойдёт полный распад предприятия,
3) затем произойдет распродажа имущества,
4) в итоге потеряют рабочие места почти тысяча человек - повысится уровень вынужденной безработицы(который и так высок) и забота о людях полностью ляжет на плечи государства. Собственникам придётся искать новое вложение денег, что не так просто. Перспектива совсем не благоприятная.
При заключении соглашения:
1) крупное работающее предприятие является источником благосостояния, занятости, социально-культурного развития,
2) кредиторы будут иметь гарантию стабильных взаиморасчетов,
3) собственники при стабилизации производства будут получать прибыль,

4) а также предприятие в этом случае получит большой заказ со стороны области.
Этап 8. Выбор единственного решения.
На данном собрании выбор решения производился с помощью голосования, так как принималось коллективное решение.
Две допустимых альтернативы были вынесены на голосование, что привело к принятию второй альтернативы, было принято соглашение.

Этап 9.Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения.
Согласно плану внешнего управления, разработанному управляющим Владимиром Коробовым, к концу года предприятие должно получить прибыль в 40 млн. руб. Это требует мобилизации всех имеющихся ресурсов, мощностей на предприятии, успешных действий со стороны руководителя.
Этап 10-11.Обеспечение работ по выполнению решения и выполнения решения.

Эти этапы, на данный момент еще нельзя проанализировать, так как произошло только принятие решения. Это возможно сделать лишь по истечению времени обозначенного в сроках исполнения данного решения.

Однако: по словам управляющего, сейчас на предприятии разрабатывается инвестпрограмма на 2011 год, согласно которой «Нытва» планирует увеличить объемы производства на 30% по сравнению с 2010 годом и «выйти на докризисный уровень». Одним из основных источников доходов, согласно планам Владимира Коробова, станут госзаказы на производство монет.

Сейчас же, по словам начальника юридического отдела Нытвенского метзавода Марины Карташовой, предприятию удалось в очередной раз выиграть тендер на выполнение госзаказа по изготовлению столовых приборов.

Вывод: Любое решение, принятое управленцем, должно вести к повышению эффективности управления, а, следовательно, к повышению эффективности производства. Я думаю, что принятое решение приведёт к благополучной работе завода, даже в нынешних условиях и к хорошему доходу в будущем.

Заключение.

Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться.

Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

Библиографический список:

Басовский Л.Е. Менеджмент – уч. пособие-М: ИНФРА-М, 2007-108стр.
Васелецкий А.А., Тарасов Н.А., Яновский В.В. Основы менеджмента-С-Пб, 2007-269 стр.
Максимцова М.М., Комарова М.А. Менеджмент: учеб. для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. – 359 с.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 32.96K

Скачано: 269

Скачать бесплатно

01.03.11 в 21:21 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Процессы принятия решений в организации

Добавление отзыва к работе

Похожие работы