Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Разработка задач стратегического управления организацией (Тема 5)

Тема: Разработка задач стратегического управления организацией (Тема 5)

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: Финансовый университет

Год и город: Орел 2010

Содержание

Введение 3

1. Сущность стратегического управления и стратегические цели 4

2. Управленческое исследование внутренних ценностей и слабых сторон организации 7

3. Оценка и анализ факторов внешней среды. Маркетинговые исследования как инструмент выработки стратегии поведения организации 9

4. Стратегические альтернативы организации. Выбор стратегии 11

5. Реализация стратегического плана . Количественное определение целей и ресурсов. Планирование и оценка стратегического плана 15

6. .Формирование бизнес-плана 18

Заключение 19

7. Список использованной литературы 20

Введение

Стратегическое управление относительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление.

В менеджмент понятие стратегии пришло из военной сферы. Первоначально оно означало проведение в жизнь определенной политики и использование для этого всех возможных средств. С точки зрения менеджмента — это ориентация на решение долгосрочных задач, разработку долгосрочных планов, и под стратегией понималось в основном управление ресурсами и большими массами товаров.

Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивать ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.

Чем продуманнее стратегия и чем меньше просчетов при ее исполнении, тем больше вероятность того, что организация в полной мере использует все свои потенциальные возможности.

Весте с тем, это не означает, что четкость разработки и реализации стратегий уже гарантирует высокую эффективность функционирования организации на протяжении длительного ряда лет. Всегда существует возможность кратковременных сбоев, поскольку действие не всех неблагоприятных факторов можно предвидеть и не на все из них должным образом отреагировать. По долгу службы управляющие обязаны приспособить свою организацию к действию неблагоприятных факторов путем принятия соответствующих стратегических защитных мер и управленческих подходов, что позволит добиться нормального функционирования организации даже в условиях неблагоприятной внешней обстановки.

1. Сущность стратегического управления и стратегические цели.

Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации [4].

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.
Организация выполнения стратегических планов.
Координация действий по реализации стратегических задач.
Мотивация на достижение стратегических результатов.
Контроль за процессом выполнения стратегии.

Существует несколько видов стратегического управления: управление на уровне корпораций — портфельная стратегия; управление на уровне отдельных организаций, входящих в корпорацию, — деловая стратегия и управление на уровне отдельных подразделений — функциональная стратегия. [1,101]. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Структура стратегического управления

Рис.1 Структура стратегического управления

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Хорошо сформулированная цель проясняет то, чем является организация, и какой она стремиться быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

1. Целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

2. Сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

3. Возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем её отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

На рисунке 2 изображена схема структуры целей:

Структура целей организации

Рис 2 Структура целей организации

Существует два типа целей - это долгосрочные и краткосрочные цели. В основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, который требуется для их достижения. Цели, достижение которых предполагается к концу производственнго цикла называют долгосрочными целями (2-3 года). Краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года.

Цели будут значимой частью эффективного управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их оценит и проранжирует, информирует о них и стимулирует их выполнение по всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в которой высшее руководство участвует в формулировании миссии и целей, а также в какой мере эти цели отражают ценности и реалии фирмы.

2. Управленческое исследование внутренних ценностей и слабых сторон организации.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим исследованием.

Управленческое исследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий.

3. Рыночная демографическая статистика.

4. Рыночные исследования и разработки.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

7. Прибыли.

Финансы (бухгалтерский учет):. Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования.

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами.

Операции (производство): Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями.

Человеческие ресурсы: Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.

Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ корпорации: можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным колледжам и университетам.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

3. Оценка и анализ факторов внешней среды. Маркетинговые исследования как инструмент выработки стратегии поведения организации.

Внешняя среда организации – среда прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия – потребители, конкуренты, профсоюзы, поставщики, законы и государственные органы.

Среда косвенного воздействия – состояние экономики, социальные культурные факторы, политические факторы, научно-технический прогресс и международные события.

Внутренняя среда предприятия составляет его хозяйственную организацию, это цель (мысленный образ результата действий), структура организации, технология и люди.

Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

Оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен бензин создало разнообразные проблемы для грузовых перевозок. Необходима постоянная переоценка динамики цен на бензин в рамках процесса стратегического планирования.
Определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
Определение факторов, представляющих больше возможностей для достижения общефирменных целей, путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?
В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

4. Стратегические альтернативы организации. Выбор стратегии.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации

На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

1. Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

2. Привлекательность отрасли и условия конкуренции;

3. Специфические рыночные возможности и угрозы;

4. Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

5. Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

6. Ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия - это:

1. Собирательное понятие, объединяющие различные аспекты деятельности компании и находящие свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

2. Комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. [3]

Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии.

На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.[1]

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, такие как:

Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается Во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих её на одни и те же рынки.
Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
Характер целей, которые ставит перед собой организация, а также ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?
Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, представляемых в виде функциональных зон. Сильные функциональные зоны организации способствуют спешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
Опыт реализации прошлых стратегий. Он прежде всего связан с человеческим фактором, психологией людей и может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под слиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.
Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

5.Реализация стратегического плана . Количественное определение целей и ресурсов. Планирование и оценка стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. На рис. 3 изображена схема реализации стратегического плана:

Схема реализации стратегического плана

рис.3 Схема реализации стратегического плана

Основными компонентами формального планирования будут политика, тактика, процедуры и правила.

Краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами (стратегией), называются тактикой.

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена (кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает).

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

5. Результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей на длительный период времени. Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов».

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо».

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Построение количественных целей наиболее важный этап для управления. Количественные цели определяют выбор методов управления организацией, которые в свою очередь допускают применение математических методов, а следовательно, и компьютерной техники. Количественная цель функционирования ориентирует организацию на достижение определенных показателей и является конкретизацией качественной цели.

Качественные цели функционирования организации, вытекающие из Положения данной организации, регламентирующего ее деятельность, а затем выбираются качественные характеристики цели.

Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, которые совершенно не укладываются в последовательность «цели-стратегии-правила», но тесно с ней связаны.

Бюджет - представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Наиболее распространенной количественной мерой в бюджетах является денежная.

Процесс стратегического планирования

Рис. 4. Процесс стратегического планирования.

Стратегическое планирование это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей.

6.Формирование бизнес – плана.

Бизнес-план поможет выявить упущения и (или) слабые стороны самого процесса планирования.

Что следует избегать при создании бизнес-плана?

Не следует строить слишком долгосрочные планы на будущее (долгосрочный – это период более года). Лучше сосредоточиться на краткосрочных целях и вносить изменения в бизнес план по мере развития бизнеса. Очень часто долгосрочные планы оказываются бессмысленными, так как реальность вносит свои коррективы в первоначальные представления о будущем деле.

Следует быть крайне консервативным в определении объема предполагаемых капиталовложений, сроков, объемов продаж и прибыли. Лишь небольшая часть бизнес-планов содержат адекватные расчеты объемов требуемых вложений и сроков реализации.

Следует определить также стратегии поведения в случае возникновения проблем. Объяснить все простым языком, сделать бизнес-план простым и понятным.

Не следует полностью полагаться на уникальность бизнеса или даже на патентованное изобретение. Успеха добиваются те, кто больше полагается на экономические расчеты, а не на великие изобретения.

Бизнес-план четко определяет бизнес, устанавливает задачи, и служит в качестве резюме фирмы. Основополагающий компонент включает текущий и составленный заранее бухгалтерский баланс, отчет о прибылях, а также анализ денежных потоков. Он помогает правильно распределять ресурсы, обрабатывать непредвиденные сложности, и принимать хорошие бизнес решения. Так как он предоставляет специфичную и систематизированную информацию о вашей компании и о том, как будете выплачивать заемные денежные средства, хороший бизнес-план является важнейшей частью любого кредита. Кроме того, он информирует торговый персонал, поставщиков и других лиц о действиях и намерениях [7].

Заключение

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются:

Обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;
Необходимость более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
Возможность оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
Возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
Создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией

Список использованной литературы

Менеджмент. Учебник под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ, 1998
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- М.: Гардарики, 2003
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 83.20K

Скачано: 276

Скачать бесплатно

05.05.12 в 22:48 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Разработка задач стратегического управления организацией (Тема 5)

Добавление отзыва к работе

Похожие работы