Studrb.ru банк рефератов
Консультация и поддержка студентов в учёбе

Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Опишите основные типы структур управления

Опишите основные типы структур управления [09.04.11]

Тема: Опишите основные типы структур управления

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 139.83K | Скачано: 329 | Добавлен 09.04.11 в 11:09 | Рейтинг: +2 | Еще Контрольные работы


Содержание.

стр.

  1. Опишите основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки. 2
  2. Раскройте понятие «дерево целей» организаций и его роль в менеджменте. 14
  3. Задача. 16
  4. Тест. 18
  5. Список использованной литературы. 19

 

Опишите основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки.

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Орг. структура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники  (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.

В процессе исследования орг. структур был выработан ряд требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной:

     Кроме вышеуказанных требований на разработку структуры управления оказывают влияние внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы:

 - технические (масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления и др.);

- организационные (тип производства, производственная структура, уровень специализации и кооперирования и т.д.);

- экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и др.);

- социально-психологические (психологический климат, авторитет руководства, неформальные отношения и др.).

Внешние факторы:

- территориальное размещение (объем и характер внешних связей и т.д.);

- климатические условия.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.  При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Линейная организационная структура управления (см. рис. 1) - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любо­го уровня стоит руководитель-единоначальник, который осущест­вляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

Недостатки:

Линейная орг. структура (А, Б – линейные исполнители; А1… и Б1... – исполнители)

Рис. 1. Линейная орг. структура (А, Б – линейные исполнители; А1… и Б1... – исполнители).

Функциональная организационная структура управления (см. рис. 2) -  идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, ра­бочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. фун­кциональные специалисты высвобождают его от решения специаль­ных вопросов. Но команды управления поступают от многих функ­циональных служб в одно производственное подразделение или к од­ному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согла­сования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме то­го, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

Недостатки:

появление тенденции к чрезмерной централизации.

Функциональная орг. структура (А,Б,В – функциональные службы; А1…,Б1….,В1…. – исполнители)

Рис. 2. Функциональная орг. структура (А,Б,В – функциональные службы; А1…,Б1….,В1…. – исполнители).

Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура управления (см. рис. 3) - специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специаль­ных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с по­следним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко уве­личивается нагрузка на линейного руководителя, который должен ис­полнять роль посредника между функциональными службами и под­чиненными ему производственными подразделениями. Он воспри­нимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает за­дания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает ко­манды сверху вниз.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны: 

Преимущества:

   Недостатки:

Линейно-функциональная орг. структура (А, Б – линейные службы; А1…, Б1… - исполнители).Линейно-функциональная орг. структура (А, Б – линейные службы; А1…, Б1… - исполнители).

Рис. 3. Линейно-функциональная орг. структура (А, Б – линейные службы; А1…, Б1… - исполнители).

Дивизиональная (филиальная) организационная структура управления (см. рис. 4) - основная фигура – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Дивизиональная структура также имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

Недостатки:

Дивизиональная орг. структура

Рис. 4. Дивизиональная орг. структура.

Матричная организационная структура управления (см. рис. 5) - в матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снаб­жение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, от­ветственный исполнитель в каждом специализированном подразде­лении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линей­но-функциональную организационную структуру новыми элемента­ми. Это создало качественно новое направление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле по­вышения эффективности производства. Матричные структуры управ­ления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

Недостатки:

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энерге­тических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

Матричная орг. структура

Рис. 5. Матричная орг. структура.

 

Раскройте понятие «дерево целей» организации и его роль в менеджменте.

Использование метода «дерево целей» производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.

Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь,  частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге, дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

Построение дерева идет “сверху вниз”, от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.

Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.

Ранжирование и нормирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.

Цели доопределяются оценочными показателями – и наоборот, оценочные показатели доопределяются целевыми построениями. Построение частных критериев достижения цели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производиться количественная оценка степени достижения цели. Объединение множеств всех частных критериев даст множество частных критериев, оценивающих достижение исходной цели.

Графическое изображение «дерева целей» (см. рис. 6):

Дерево целей

Рис. 6. «Дерево целей».

 

Задача.

     Задача: Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям:

Критерии

Модель

Сумма

Удельный вес (%)

Nokia 7610

Motorola V3

Samsung d500

Sony Ericsson k600

LG             m4410

Цена

0,15

0,25

0,2

0,1

0,3

0,15

1

Вес

0,05

0,1

0,3

0,25

0,2

0,15

1

Качество изображения на экране

0,25

0,15

0,2

0,3

0,15

0,2

1

Звук

0,25

0,2

0,2

0,25

0,15

0,2

1

Функции

0,3

0,2

0,15

0,25

0,15

0,25

1

Сумм

1=

0,19

0,19

0,24

0,175

0,205

 

Табл. 1.

     Решение:

  1. Составим матрицу, по строкам – критерии,по столбцам выбираемые варианты:

Критерии

Удельный вес (%)

1

2

3

4

5

Сумма

1

0,15

0,25

0,2

0,1

0,3

0,15

1

2

0,05

0,1

0,3

0,25

0,2

0,15

1

3

0,25

0,15

0,2

0,3

0,15

0,2

1

4

0,25

0,2

0,2

0,25

0,15

0,2

1

5

0,3

0,2

0,15

0,25

0,15

0,25

1

 

 

0,19

0,19

0,24

0,175

0,205

 

 

Табл. 2.

  1. Перемножаем и складываем по столбцам значения удельных весов критериев и значения выбранных вариантов:

Критерии

Удельный вес (%)

1

2

3

4

5

Сумма

1

0,15

0,0375

0,03

0,015

0,045

0,0225

1

2

0,05

0,0125

0,01

0,005

0,015

0,0075

1

3

0,25

0,0625

0,05

0,025

0,075

0,0375

1

4

0,25

0,0625

0,05

0,025

0,075

0,0375

1

5

0,3

0,075

0,06

0,03

0,09

0,045

1

Сумма

1=

0,25

0,2

0,1

0,3

0,15

1

Табл. 3.

  1. Ответ: оптимальным вариантом решения является тот, сумма которого являетсямаксимальной: Sony Ericsson K600.

Модель

Nokia 7610

Motorola V3

Samsung d500

Sony Ericsson k600

LG      m4410

0,25

0,2

0,1

0,3

0,15

Табл. 4.

 

Тест.

Валютный риск – это спекулятивный риск:

  1. Да
  2. Нет

Правильный ответ: 1) Да

 

Список использованной литературы:

  1. Менеджмент: учебник/ под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003
  2. Иванов, И.Н. Менеджмент корпорации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004.
  3. Коротков, Э. М. Концепция Российского менеджмента. – М.: Дека 2004.
  4. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учебник/ В.А.Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2005.
  5. Максимцов, М.М. Менеджмент: учебник/ М.М.Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

+2
Размер: 139.83K
Скачано: 329
Скачать бесплатно
09.04.11 в 11:09 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).


Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.


Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу


Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.


Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.


Похожие работы

Консультация и поддержка студентов в учёбе