Studrb.ru банк рефератов
Консультация и поддержка студентов в учёбе

Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Опишите основные типы структур управления (Вариант 6)

Опишите основные типы структур управления (Вариант 6) [20.10.10]

Тема: Опишите основные типы структур управления (Вариант 6)

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 36.12K | Скачано: 322 | Добавлен 20.10.10 в 16:40 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Москва 2009


 Содержание

1. Опишите основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки 10

2. Раскройте понятие “ дерево целей “ организации и его роль в менеджменте 15

3. Задача 17

4. Тест 18

5. Список использованной литературы 19

 

  1. Опишите основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно вы­делить два типовых подхода, получивших наибольшее распростра­нение. Первый — это формирование структуры управления исхо­дя из внутреннего строения организаций, разделения работ и раци­онализации управления — иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управле­ния к условиям внешней среды органический тип. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отде­льные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управ­ления, которые получили название иерархических, или бюрокра­тических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необ­ходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым офици­альные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве га­ранта рациональности такой структуры.

Органический тип структуры управления отвергает необходи­мость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, кото­рые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управ­ления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных про­грамм и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на вре­менной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, ре­шения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децен­трализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются линейно-функциональная, дивизиональная, проектные, матрич­ные,  бригадные формы организации управления.

Линейно-функциональная структура управления.  Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип по­строения и специализация управленческого процесса по функци­ональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каж­дой службы аппарата управления организацией оцениваются по­казателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощре­ния, ориентированная прежде всего на достижение высоких пока­зателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Вы­сокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

 Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющи­еся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства про­являются в управлении небольшими предприятиями, а также ор­ганизациями с массовым или крупносерийным типом производ­ства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рын­ках различен, структура неэффективна.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагиро­вать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональны­ми подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высо­кого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функцио­нальных служб резко увеличивает объем работы руководителя ор­ганизации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усу­губляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управле­ние производством; не учитывается специфика работы различных подраз­делений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Дивизиональная структура управления. Выше было отмечено, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей кон­центрировать все больше внимания и усилий на конечных резуль­татах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого состав­ляет выделение в составе организации производственных отделе­ний (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. division — отделение).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям произво­дится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специали­зация), по ориентации на потребителя (потребительская специа­лизация), по обслуживаемым территориям (региональная специ­ализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь произ­водства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расши­рения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности от­деления стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эф­фективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребо­вали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений и их групп. Дублирование функ­ций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному виду. На дивизиональную структуру управления успешно переходят многие отечес­твенные организации (в первую очередь акционерные общества, холдинги и т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

Проектная структура управления. Различные модификации иерархических структур, использо­вавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать про­блемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руково­дителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эше­лона от оперативного контроля. Требовался переход к более гиб­ким структурам, лучше приспособленным к динамичным измене­ниям.

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активиза­ции проектных разработок в организациях. Результатом стало вы­деление в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта.

Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение но­вых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный ха­рактер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограниче­ния во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, форми­рование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделе­ния — проектной команды (или группы), работающей на времен­ной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется полно­мочиями по планированию, контролю за ходом работ и расходо­ванием ресурсов, материальному поощрению работающих.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники пе­реходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производ­ственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры

Матричная структура управления. Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетча­тую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и тех­ническую помощь руководителю проекта, с другой — руководите­лю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответ­ствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые под­чиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководите­лям подразделений, отделов.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов об­ладают  профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. Но для этого необходимо одновре­менно с введением новой структуры провести изменения в систе­мах планирования, контроля, распределения ресурсов, ввести но­вые условия материального стимулирования участников, изменить стиль руководства и всемерно поддерживать стремление работни­ков к самовыражению и саморазвитию.

Бригадная структура управления. Бригадная (командная) структура является еще одной разно­видностью органического типа структур управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, дав­но известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Принципы, на которых строится бригадная структура, разру­шают основы командно-контрольных структур управления. Назо­вем главные:

•   автономная работа;

•   самостоятельное принятие решений и координация деятельно­сти по горизонтали;

•   замена жестких связей бюрократического типа гибкими свя­зями;

•   привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего пер­сонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10—15 человек). Рабочую группу возглавляет руково­дитель, характер его работы определяется концепцией групповой работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяе­мость, личная ответственность, ориентация на запросы потреби­телей. При этом существенно меняются требования к квалифика­ции работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаи­мозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда ра­ботников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответ­ственности за качество работы и ее конечный результат резко сни­жает необходимость в формальном контроле.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направ­ленные прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибы­лей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматри­вающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами

 

  1. Раскройте понятие«дерево целей» организации и его роль в менеджменте.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настоль­ко велики, что без комплексного, системного похода к определе­нию их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовид­ного графа — дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следу­ющим правилам:

•   общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

•   при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого после­дующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

•   при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

•   подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга;

•   фундамент дерева целей должны составлять задачи, представля­ющие собой формулировку работ, которые могут быть выполне­ны определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации струк­туры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реа­лизующих его стратегию.

Миссия и видение образуют фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных под­систем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каж­дая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытека­ющие из общих целей предприятия. Отсюда следует, что цели это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Цели организации должны быть сформулированы с учетом сле­дующих требований:

•   четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долго-, средне- и краткосрочные);

•   конкретность содержания и реальная достижимость целей;

•   непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

•   адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Для упорядочения множества целей организации применяется их группировка (классификация) по разным критериям, среди которых выделим главные: временной период, содержание, значимость, по­вторяемость, деловая среда, структура, стадии жизненного цикла.

Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

1)  стратегические, устанавливаемые на длительный период (его

продолжительность колеблется в зависимости от состояния и ус­тойчивости развития экономики от трех до 5—10 лет); важным мо­ментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех ор­ганизации в острой конкурентной борьбе;

2)  тактические, являющиеся логическим развертыванием стра­тегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития); они ха­рактеризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение;

3)  оперативные, представляющие собой детализацию стратеги­ческих и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пре­делах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях прева­лируют экономические интересы, т.е. стремление получить при­быль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работаю­щим и т.п. В соответствии с этим формируется состав экономиче­ских целей организации, в котором ключевая роль отводится финансовым показателям. Наряду с этим любая организация ста­вит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т.п.

По значимости цели подразделяются на: особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные, также важные, но несрочные цели, нуждающиеся в постоянном контроле.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периоди­чески повторяющихся целей, как правило, в организации имеются методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать.

Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использова­нием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать ресурсы, в том числе информационные. Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организаци­ях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей и с определенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее де­ловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздей­ствие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окруже­нием — поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми компаниями и пр. Группировка целей по критерию структуры организации позво­ляет наряду с целями для организации в целом выделить и сформу­лировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной сто­роны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой — в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следу­ющего, низового уровня. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функцио­нальных подсистем — маркетинга, производства, персонала, фи­нансов и т.д. Они детально рассмотрены в последующих разделах учебника

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла. На стадии создания любая компания нацелена на то, чтобы: выйти на рынки; установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.); изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и ор­ганизации бизнеса; выжить. Для стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Это даль­нейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение ста­бильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизне­са; совершенствование структуры управления; привлечение ква­лифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам; стратегическое планирование деятельности; поиск но­вых финансовых источников для поддержания роста. На стадии зрелости цели организации связаны с контролем за финансами; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершен­ствованием структуры управления; введением новых систем и ме­тодов управления. Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением проблем полного прекращения деятельности и, как следствие, продажи имущества и увольнения работников; продажи компании другому собственнику и адаптации к стадии жизненного цикла новой организации.

 

Задача.

Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным  условиям.

Имеются:

  1. Марки сотовых телефонов: Nokia 7610, Motorola V3, Samsung D500, SonyEricsson K600, LG M4410.
  2. Таблица критериев, по которым будет производиться оценка и выбор телефона (табл1) 

Таблица 1

Критерии

 

Модель

%

∑=1

Nokia

7610

Motorola

V3

Samsung

D500

Sony

Ericsson

K600

LG

M4410

Цена

0,15

0,25

0,2

0,1

0,3

0,15

Вес

0,05

0,1

0,3

0,25

0,2

0,15

Качество изображения на экране

0,25

0,15

0,2

0,3

0,15

0,2

Звук

0,25

0,2

0,2

0,25

0,15

0,2

функции

0,3

0,2

0,15

0,25

0,15

0,25

Необходимо обосновать выбор марки сотового телефона.

Решение

В таблице 1 в первом столбце перечислены критерии оценки вариантов, на основе которых осуществляется   выбор   модели  сотового  телефона. Во втором столбце  в матрице приведены  удельные веса критериев  с диапазоном значений от 0 до 1 в зависимости от степени значимости. Как можно заметить  .

Значения выбираемых вари­антов решения  указываются по строкам, в той части матрицы, где фон окрашен в серый цвет.

Как можно заметить, в каждой строке  .

Далее значения удельных весов критериев и значения выб­ранных вариантов перемножаем и складываем по столб­цам .

Результаты проведенных расчетов представлены в таблице 2.

Критерии

 

Модель

%

∑=1

Nokia

7610

Motorola

V3

Samsung

D500

Sony

Ericsson

K600

LG

M4410

Цена

0,15

0,0375

0,03

0,015

0,045

0,0225

Вес

0,05

0,005

0,015

0,0125

0,01

0,0075

Качество изображения на экране

0,25

0,0375

0,05

0,075

0,0375

0,05

Звук

0,25

0,05

0,05

0,0625

0,0375

0,05

функции

0,3

0,06

0,045

0,075

0,045

0,075

1=

0,19

0,19

0,24

0,175

0,205

На основе таблицы 2 заключаем, что оптимальным выбором будет выбор сотового телефона марки Samsung D500. Это объясняется тем, что сумма произведений удельных весов критериев на соответствующие значения отобранного варианта решения для сотового телефона марки Samsung D500 является максимальным и равна 0,24.

 

Тест.

Валютный риск – это спекулятивный риск:

  1. Да
  2. Нет

Ответ: Да.

Валютные риски связаны с изменением валютных курсов. Величина валютного риска связана с потерей покупательной способности валюты, поэтому она находится в прямой зависимости от разрыва во времени между сроком заключения сделки и моментом платежа. Курсовые потери у экспортера возникают в случае заключения контракта до падения курса валюты платежа, потому что за вырученные средства экспортер получает меньше национальных денежных средств. Импортер же имеет убытки при повышении курса валюты, т.к. для ее приобретения потребуется затратить больше национальных валютных средств.

Валютные риски относятся к спекулятивным рискам, поэтому при потерях одной из сторон в результате изменения валютных курсов другая сторона, как правило, получает дополнительную прибыль, и наоборот.

 

Список использованной литературы

  1. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент. Учебник. М.: ; ЮНИТИ, 2006 .
  2. Менеджмент. Учебник/ под ред. . М.: Юрайт-Издат, 2003.
  3. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации. Учебник. – М.: Инфра – М, 2004. 

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

0
Размер: 36.12K
Скачано: 322
Скачать бесплатно
20.10.10 в 16:40 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).


Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.


Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу


Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.


Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.


Похожие работы

Консультация и поддержка студентов в учёбе