Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »
Тема: Описание основных типов структур управления (Вариант 6)
Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту
Тип: Контрольная работа | Размер: 38.77K | Скачано: 338 | Добавлен 28.04.09 в 10:48 | Рейтинг: +3 | Еще Контрольные работы
Вуз: ВЗФЭИ
Год и город: Москва 2009
Вариант 6
Содержание:
1. Описание основных типов структур управления, их содержание, достоинства и недостатки 2-11
2. Раскрытие понятия «дерево целей» организации и его роль в менеджменте 12-13
3. Задача 14-15
4. Тест 16
5. Список использованной литературы 17
Задание 1: опишите основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки.
Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.
Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Оргструктура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.
В процессе исследования оргструктур был выработан ряд требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной:
Факторы, влияющие на формирование оргструктуры организации
Кроме вышеуказанных требований на разработку структуры управления оказывают влияние внутренние и внешние факторы.
Внутренние факторы:
- технические (масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления и др.);
- организационные (тип производства, производственная структура, уровень специализации и кооперирования и т.д.);
- экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и др.);
- социально-психологические (психологический климат, авторитет руководства, неформальные отношения и др.).
Внешние факторы:
- территориальное размещение (объем и характер внешних связей и т.д.);
- климатические условия.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
Линейная организационная структура управления
Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества
Плюсы:
Минусы:
и недостатки:
Линейная оргструктура
Функциональная организационная структура управления
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.
Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:
Плюсы:
Минусы:
Функциональная оргструктура
Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура управления
Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:
Преимущества:
. Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников
. Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
. Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.
Недостатки:
. Затрудняет горизонтальное согласование
. С трудом реагирует на изменение
Линейно-функциональная оргструктура
Дивизиональная (филиальная) организационная структура управления
Основная фигура – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.
Дивизиональная структура также имеет свои преимущества и недостатки: Плюсы:
Минусы:
отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия
Дивизиональная оргструктура
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.
Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.
Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.
Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:
Плюсы:
Минусы:
При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.
Матричная оргструктура
Задание 2: Раскройте понятие «дерево целей» организации и его роль в менеджменте.
Использование метода «дерево целей» производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.
Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге, дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.
Построение дерева идет “сверху вниз”, от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.
В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.
Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.
Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.
Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её относительную важность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Другим способом является нормирование по значимости.
Ранжирование и нормирование целей часто осуществляется на основе метода экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.
Цели доопределяются оценочными показателями – и наоборот, оценочные показатели доопределяются целевыми построениями. Построение частных критериев достижения цели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производиться количественная оценка степени достижения цели. Объединение множеств всех частных критериев даст множество частных критериев, оценивающих достижение исходной цели.
Графическое изображение «дерева целей»
Задание 3: Решить задачу.
Задача: Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям:
критерии |
модель |
|
|||||
сумм=1 (%) |
nokia 7610 |
motorola v3 |
samsung d500 |
sony ericsson k600 |
lg m4410 |
||
цена |
0.15 |
0.25 |
0.2 |
0.1 |
0.3 |
0.15 |
1 |
вес |
0.05 |
0.1 |
0.3 |
0.25 |
0.2 |
0.15 |
1 |
качество изображения на экране |
0.25 |
0.15 |
0.2 |
0.3 |
0.15 |
0.2 |
1 |
звук |
0.25 |
0.2 |
0.2 |
0.25 |
0.15 |
0.2 |
1 |
функции |
0.3 |
0.2 |
0.15 |
0.25 |
0.15 |
0.25 |
1 |
сумм |
1= |
0.19 |
0.19 |
0.24 |
0.175 |
0.205 |
|
Решение:
Составим матрицу, по строкам – критерии,по столбцам выбираемые варианты:
критерии |
уд.вес% |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
сумм |
1 |
0.15 |
0.25 |
0.2 |
0.1 |
0.3 |
0.15 |
1 |
2 |
0.05 |
0.1 |
0.3 |
0.25 |
0.2 |
0.15 |
1 |
3 |
0.25 |
0.15 |
0.2 |
0.3 |
0.15 |
0.2 |
1 |
4 |
0.25 |
0.2 |
0.2 |
0.25 |
0.15 |
0.2 |
1 |
5 |
0.3 |
0.2 |
0.15 |
0.25 |
0.15 |
0.25 |
1 |
|
|
0.19 |
0.19 |
0.24 |
0.175 |
0.205 |
|
Перемножаем и складываем по столбцам значения удельных весов критериев и значения выбранных вариантов:
критерии |
уд.вес% |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
сумм |
1 |
0.15 |
0.0375 |
0.03 |
0.015 |
0.045 |
0.0225 |
1 |
2 |
0.05 |
0.0125 |
0.01 |
0.005 |
0.015 |
0.0075 |
1 |
3 |
0.25 |
0.0625 |
0.05 |
0.025 |
0.075 |
0.0375 |
1 |
4 |
0.25 |
0.0625 |
0.05 |
0.025 |
0.075 |
0.0375 |
1 |
5 |
0.3 |
0.075 |
0.06 |
0.03 |
0.09 |
0.045 |
1 |
сумм |
1= |
0.25 |
0.2 |
0.1 |
0.3 |
0.15 |
1,00 |
Ответ: оптимальным вариантом решения является тот, сумма которого являетсямаксимальной: Sony Ericsson K600.
модель |
||||
nokia 7610 |
motorola v3 |
samsung d500 |
sony ericsson k600 |
lg m4410 |
0.25 |
0.2 |
0.1 |
0.3 |
0.15 |
Задание 4: Тест.
Валютный риск – это спекулятивный риск:
Правильный ответ: 1) Да.
Список литературы:
1 Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров М. А.,
Менеджмент: учебник.- М.: ЮНИТИ, 2006.
2 Коротков Э. М. Концепция Российского менеджмента. – М.: Дека 2004.
3 Менеджмент: учебник/ под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003
4 Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004.
5 Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.
Внимание!
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы
Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).
Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.
Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.
Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.
Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.
Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.