Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Контрольная по Менеджменту Вариант 6

Тема: Контрольная по Менеджменту Вариант 6

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Москва 2011

Вариант 6

Содержание:

Введение 3

1. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки 4

2. Раскрытие понятия «дерево целей» организации и его роль в менеджменте 11

3. Задача 14

4. Тест 16

Заключение 17

Список использованной литературы 18

Введение

Структура организации - это основной элемент любой организации, характеризующий её и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации.

Структура организации обеспечивает реализацию её стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное разрешение основных задач организации. В широком понимании задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего соответствует целям и задачам организации, а также внешним и внутренним факторам, которые влияют на неё. Элементами организационной структуры управления могут быть отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления

Под организационной структурой организации понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями, целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

1. Опишите основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки

Существует множество типов структур управления и их модификаций, адаптированных к конкретным условиям функционирования организаций.

Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

Линейная организационная структура.

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Преимущества:

ясно выраженная ответственность
эффективное использование центрального аппарата управления;
повышенный контроль;
централизация и координация управленческих действий;
простота построения самой структуры;
общность интересов управленческих подразделений

Недостатки:

чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
затрата значительного количества времени на принятие управленческих решений;
отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации

Линейная структура

Рис.1 Линейная структура

Функциональная организационная структура управления

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Преимущества:

снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;
укрепление вертикальных связей и усилениеконтролязадеятельностью нижестоящих уровней
появляется возможность создания штабных подструктур.

Недостатки:

значительное усложнение связей внутри предприятия;
появление большого количества новых информационных каналов;
появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
длительная процедура принятия решений;
затруднение координации деятельности организации.

Функциональная структура

Рис. 2. Функциональная структура

Линейно – функциональная (штабная)организационная структура

Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Преимущества:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Линейно –штабная организационная структура

Рис.3 Линейно –штабная организационная структура

Дивизиональная структура управления

Основная фигура – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Преимущества:

наличие тенденций к децентрализации;
высокая степень самостоятельности дивизионов;
разгрузка менеджеров базового звена управления;
высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Недостатки:

появление дублирующих функций в дивизионах;
ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия

Дивизиональная структура управления

Рис.4. Дивизиональная структура управления

Матричная структура управления.

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.

Преимущества:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

Матричная структура

Рис 5. Матричная структура

2. Раскройте понятие «дерево целей» организации и его роль в менеджменте

«Дерево целей» – это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей, в которой выделены генеральные цели (вершина дерева), подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровня (ветви дерева).

Процедура построения «дерева целей» должна отвечать следующим требования:

1) Определение вершины дерева – общей цели организации.

2) Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.

3) Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны между собой).

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. Чем сложнее организационная структура и чем больше различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей.

Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге, дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

Построение дерева идет “сверху вниз”, от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Графическое изображение «дерева целей»

Рис. 6 Графическое изображение «дерева целей»

Задача

Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям.

Имеются:

Марки сотовых телефонов: Nokia 7610, Motorola V3, Samsung D500, Sony Ericsson K600, LG M4410.
Таблица критериев, по которым будет производиться оценка и выбор телефона (табл. 1).

Таблица 1

Критерии	Модель
Критерии	% ∑=1	Nokia 7610	Motorola V3	Samsung D500	Sony Ericsson K600	LG M4410
Цена	0,15	0,25	0,2	0,1	0,3	0,15	=1
Вес	0,05	0,1	0,3	0,25	0,2	0,15	= 1
Качество изображения на экране	0,25	0,15	0,2	0,3	0,15	0,2	= 1
Звук	0,25	0,2	0,2	0,25	0,15	0,2	= 1
Функции	0,3	0,2	0,15	0,25	0,15	0,25	=1
∑	1

Необходимо обосновать выбор марки сотового телефона.

Решение:

(0,25*0,15)+(0,2*0,15)+(0,1*0,15)+(0,3*0,15)+(0,15*0,15)=0,15
(0,1*0,05)+(0,3*0,05)+(0,25*0,05)+(0,2*0,05)+(0,15*0,05)=0,05
(0,15*0,25)+(0,2*0,25)+(0,3*0,25)+(0,15*0,25)+(0,2*0,25)=0,25
(0,2*0,25)+(0,2*0,25)+(0,25*0,25)+(0,15*0,25)*(0,2*0,25)=0,25
(0,2*0,3)+(0,15*0,3)+(0,25*0,3)+(0,15*0,3)+(0,25*0,3)=0,3

∑xm * an=0,15+0,05+0,25+0,25+0,3=1

0,0375+0,005+0,0375+0,05+0,06=0,19
0,03+0,015+0,05+0,05+0,045=0,19
0,15+0,0125+0,075+0,0625+0,075=0,24
0,045+0,01+0,0375+0,0375+0,045=0,175
0,225+0,0075+0,05+0,05+0,075=0,205

∑xm * an=0,19+0,19+0,24+0,175+0,205=1

	X1	X2	X3	X4	X5
A1	0.0375	0.03	0.015	0.045	0.0225	0.15
A2	0.005	0.015	0.0125	0.01	0.0075	0.05
A3	0.0375	0.05	0.075	0.0375	0.05	0.25
A4	0.05	0.05	0.0625	0.0375	0.05	0.25
A5	0.06	0.045	0.075	0.045	0.075	0.3
∑	0.19	0.19	0.24	0.175	0.205	1

Максимальная сумма (∑xm * an) значений является 0,24 следовательно оптимальным вариантом решения является вариант №3 Samsung D500. Он показывает, что этот телефон является наиболее функциональным. Критерий звука является равным по сравнению с другими максимальными значениями вариантов (0,25). Качество изображения на экране является одним из лучших (0,3). Обладает весом (0,25). Цена является самой низкой из всех предложенных вариантов (0,1).

Ответ: оптимальным вариантом при принятии управленческого решения по вопросу оценки и приобретения сотового телефона является Samsung D500.

Тест

В менеджменте в соответствии с теорией мотивации «У» МакГрегора мотивация должна осуществляться, опираясь на…

Ответственных
Высококвалифицированных
Низкоквалифицированных
Безответственных

Ответ

В менеджменте в соответствии с теорией мотивации «У» МакГрегора мотивация должна осуществляться, опираясь на 1) ответственных, т.к.

Согласно МакГрегору существует два типа мотивация и два типа поведения руководства компании:

1. Человек типа X - Автократическое руководство

сотрудник ленив, не любит работать, избегает работ и ответственности;
любит, чтобы им руководили;
только принуждение и угроза наказания заставят его трудиться эффективно.

2. Человек типа Y - Демократическое руководство

В благоприятных рабочих условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю, человек способен к творческим решениям. Сотрудник включен в процесс принятия решений.

Заключение

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников.

Список используемой литературы:

Менеджмент: Учебник для вузов/ М. М. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998г.
Менеджмент: учебник, под редакцией В.В, Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003г.
Менеджмент: Учебник. -2-е изд., доп. и перераб./ Под общей ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА –М, 2008г.
Лекции: Фоменко О.В.
Институт проблем предпринимательства (http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=006999)

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 221.57K

Скачано: 377

Скачать бесплатно

05.10.11 в 15:47 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Контрольная по Менеджменту Вариант 6

Добавление отзыва к работе

Похожие работы