Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Контрольная по Менеджменту Вариант 10

Тема: Контрольная по Менеджменту Вариант 10

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вариант 10

Содержание

Введение 3

1.Организационная структура органов управления фирмы: линейная структура, ее достоинства и недостатки 4

2.Форма власти и влияния 6

3.Основные теории лидерства и организационные функции руководителя 7

4.Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям 9

5.Преодоление сопротивления персонала фирмы изменениям 11

6.Причины сопротивления переменам и методы его преодоления 12

7.Управление конфликтами и стрессами в организации 16

8.Практическая часть 18

Заключение 19

Список литературы 20

Введение

Организационная структура управления предприятием – состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Существует несколько видов организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным. В своей работе я рассмотрю линейную структуру управления. Также в своей работе, я проанализирую, такие понятия как «власть», «влияния», «лидерство», изучу его основные теории. Выявлю причины сопротивления переменам и рассмотрю методы его преодоления. А также ознакомлюсь с тем, как управлять конфликтами и стрессами в организации.

1. Организационная структура органов управления фирмы: литейная структура, ее достоинства и недостатки.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

В своей работе я рассмотрю линейную структуру управления. Ее сущность состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

2. Формы власти и влияния.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так:

1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. Д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

3. Основные теории лидерства и организационные функции руководителя.

Лидерство – ведущая тема в социальной психологии и есть много теорий, которые пытаются объяснить различные аспекты лидерства. В ранних теориях лидерства делался акцент на том, какие существуют качества отличия между лидерами и последователями, в то время как более поздние теории смотрели на другие аспекты, такие как ситуативные факторы и уровень интеллекта и знания. Несмотря на большое разнообразие теорий лидерства, большинство может быть отнесено к одной из восьми основных направлений:

1. Теории «великого человека» - предполагают, что способность к лидерству является врожденной – что великими лидерами рождаются, а не становятся.

2. Теории «характерных черт» - предполагают, что люди наследуют определенные качества и черты, которые делают их более подходящими для лидерства.

3. Теории «обстоятельств» - теории сосредотачивают свое внимание на конкретных ситуациях, и контексте в котором они происходят.

4. Ситуационные теории – рассматривает лидерство как характерную черту ситуации, а не конкретного типа личности.

5. Бихевиористские теории – основаны на убеждении, что великими лидерами, не рождаются, а становятся.

6. Теории силы и влияния – основное внимание на сетях власти и влиянии, которые создает лидер.

7. Трансакционные теории «Теории Управления» - уделяет основное внимание отношениям между лидерами и последователями.

8. Трансформационные теории – базируются на внешних, неглубинных мотивациях при отношениях обмена, в основе трансформационного лидерства лежит внутренняя мотивация.

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Основные функции руководителя:

1. Стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной;

2. Экспертно-инновационная, руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консультирует подчиненных;

3. Административная:

- контрольная (оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки);

- организационную (распределение среди исполнителей полномочий, задач ресурсов, инструктирование);

- направляющую (координация непосредственной работы); кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала);

- стимулирование (убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности).

4. Коммуникационная, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

5. Социальную, руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и нормы поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

Руководитель не только организует и направляет работу сотрудников, но при необходимости, оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное. Он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

4. Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям.

Стиль управления – типичная манера и способ поведения руководителя. Стили могут классифицироваться по разным критериям:

1. Критерий участия исполнителей в управлении:

– авторитарный (единолично руководитель решает и приказывает – сотрудники исполняют);

– сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

– автономный (руководитель играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

– управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание);

– управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

3. Критерий преимущественной ориентации:

– слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач руководителя. Полезная отдача мала;

– управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

– клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

– управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

– сильное управление – идеальный стиль.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. Д.

Руководитель должен иметь:

– широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;

– чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;

– творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;

– желание и способность сотрудничать;

– понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;

– способность идти на риск;

– способность принимать решения;

– готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

Поведение руководителя должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

5. Преодоление сопротивления персонала фирмы изменениям.

Конфликты между руководителями и подчиненными, столкновение интересов различных групп сотрудников, выливающиеся иногда в саботаж. И вопрос не всегда упирается в оплату труда сотрудников, но всегда – в дополнительные затраты компании, потерю управляемости, а стало быть, в результативность бизнеса. Причины такого поведения сотрудников могут быть разными. Но чаще всего сопротивление изменениям, проводимым в компании, обусловлено отсутствием или недостатком информации о преобразованиях.

Вероятность успешности проводимых изменений и, как следствие, снижения и предупреждения сопротивления персонала, определяют сама необходимость перемен (нововведений), ясность их конечной цели и конкретные результаты по ее достижению. Поэтому в случае неудовлетворенности существующим положением дел и если нужно, чтобы сотрудники тоже изменились или изменили свое отношение к проводимым мероприятиям, то их надо убедить в том, что планируемые изменения необходимы. Нужно четко понимать и суметь донести до персонала информацию о том состоянии, которое должно наступить после перемен и насколько всем станет лучше. Для достижения цели очень важны первые шаги, показывающие, что продвижение возможно и происходит благоприятно, если добиваться положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен.

Большую роль в предупреждении конфликтов и в преодолении сопротивления персонала изменениям играют личность руководителя, стиль управления и правильное понимание им ситуации. Личностные качества руководителя должны подкрепляться правильным пониманием ситуации, в которой ему приходится принимать решения. Высокий авторитет, а не авторитарные методы управления позволяет руководителю делать сотрудников своими единомышленниками.

6. Причины сопротивления переменам и методы его преодоления.

Сопротивление — это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя.

Причины сопротивления сотрудников изменениям американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали по схеме «технология — политика — культура».

Тремя основными техническими причинами сопротивления изменениям являются:

1. Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решением отдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление таким изменениям.

3. Снижающиеся издержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействия снижающихся издержек и при старом способе ведения дел.

Политические причины сопротивления изменениям:

1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии..

2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто — меньше. Высшие управляющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменениям.

3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легче прийти со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям

1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культура проповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организации иной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Одним из грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых«, неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научиться вести себя по-новому, эффективно действовать в иной среде.

2. Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел, поэтому возникает сопротивление.

3. Недостаток климата для изменений. Часто организации различаются по климату, благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинство из крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формирования соответствующего климата.

Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем изменения – при подготовке и принятии решений о них. Это достаточно распространенная процедура, известная еще со времен второй мировой войны.

Одной из самых популярных моделей введения изменений в организации стала модель, включающая три стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.

Первая стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия – изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев.

На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества.

Перечисленные аргументы приводят к тому, что соотношение коллегиальности и лидерства должно быть разным на тех или иных этапах введения изменения. Встречается в литературе следующая простейшая последовательность этапов введения изменения:

А. Информационная подготовка.

Б. Принятие решения об изменении.

В. Исполнение.

Г. Контроль.

Этапы А и Б обычно соотносят с «размораживанием», этап В – с изменением, а этап Г – с «замораживанием». Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех форму его стратегии и тактики.

Сопротивление будет меньше:

- Если сотрудники рассматривают изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней «ноши».

- Если проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники.

- Если программа предлагает некий новый опыт, который интересует участников.

- Если участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию и безопасность.

На практике, любое изменение все же ведет к росту напряженности в организации. Иногда ее удается предвидеть и устранить еще на этапе подготовки, иногда она протекает в скрытой форме и может ослабнуть сама собой, но часто все же достигает более высокого уровня и превращается в открытый конфликт. Такая ситуация становится опасной даже для организации в целом.

7. Управление конфликтами и стрессами в организации.

Конфликт (confliktus лат. – столкновение сторон, мнений, сил) – антагонистическое несогласие между двумя или более лицами (группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее интересы, взгляды, цели, и помешать другой стороне сделать то же самое.

Управление конфликтом в организации – целенаправленное воздействие на поведение сотрудников в конфликтных ситуациях; деятельность по предупреждению, разрешению конфликтных столкновений, разногласий между работниками, между личностью и группой, между различными группами.

Даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфлектующих сторон. Существует несколько эффективных способов. Рассмотрим четыре варианта управления конфликтной ситуацией:

Предотвращение;
Подавление;
Отсрочка;
Разрешение.

Стратегия предотвращения конфликта.

Устранить реальный предмет конфликта.
Привлеч в качестве арбитра незаинтерисованное лицо с готовностью подчиниться его решению.
Сделать так, чтобы один из конфлектующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

Целенаправленно и последовательно сократить количество конфлектующих.
Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфлектными друг к другу людьми.
Создовать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

Изменить отношение одного конфликтующего к другому:

а) Изменить силу одного или обоих конфлектующих в воображении противоположной стороны;

б) Уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении другого.

Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, вязанных с ним и т. П.)

3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы).

8. Практическая часть

Успех реализации управленческого решения (технологическая инновация) зависит от двух факторов: внимательности персонала и надежности работы оборудования. Ошибки персонала происходят в среднем 3 раза на каждые 100 операций. При этом средний ущерб от одной ошибки составляет 1500 руб. Сбои в работе оборудования происходят в среднем 8 раз на каждые 500 часов работы и каждый сбой обходится в 2000 руб.Степень риска ошибок персонала составит 0,04.Степень риска сбоя оборудования — 0,01. Рассчитайте цену риска в данной ситуации.

Решение:

Общая степень риска данного решения (вероятность дополнительных потерь в результате ошибок персонала или сбоя оборудования):

Ро = 0,04 + 0,01 + 0,04 • 0,01 = 0,0504.

При этом цена риска (средняя величина потерь) составит:

Mp = (0,04 • 1500 + 0,01 • 2000) / (0,04 + 0,01) = 1600 руб.

Ответ: цена риска в данной ситуации составляет 1600 рублей.

Заключение

Сущность линейной структуры состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Власть – реальная возможность распоряжаться ресурсами организации. Влияние - поведение человека, изменяющее отношение, поведение и т.п. другого или группы людей. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

Лидерство – ведущая тема в социальной психологии и есть много теорий, которые пытаются объяснить различные аспекты лидерства. В ходе своей работы я рассмотрела 8 теорий лидерства и 5 основных функций руководителя.

Список литературы

1. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьев, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343с.

2. Гусева Е.П. МЕНЕДЖМЕНТ: Учебно-методический комплекс. –М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 416 с.

3. Гусева Е. П. (Соавтор). Статистический словарь. – М.: Финстатинформ, 1996. – 479 с.

4. Гусева Е.П. Менеджмент: учебно–практическое пособие. – М.Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. 2006. – 298с.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 21.41K

Скачано: 313

Скачать бесплатно

20.04.11 в 12:51 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Контрольная по Менеджменту Вариант 10

Добавление отзыва к работе

Похожие работы