Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Повышение эффективности принятия и реализации управленческих решений (ООО «Металлснаб»)

Тема: Повышение эффективности принятия и реализации управленческих решений (ООО «Металлснаб»)

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 5

1.1. Понятие и процесс принятия и реализации управленческого решения 5

1.2. Эффективность принятия и реализации управленческих решений и ее оценка 9

ГЛАВА 2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «МЕТАЛЛСНАБ» 14

2.1. Основные направления деятельности 14

2.2. Организационная структура 16

2.3. Основные технико-экономические показатели предприятия 17

2.4. SWOT анализ 20

ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

НА ПРИМЕРЕ ООО «МЕТАЛЛСНАБ» 23

3.1. Процесс принятия решения на ООО «Металлснаб» 23

3.2. Повышение эффективности процесса принятия управленческого решения в ООО «Металлснаб» на примере применения элементов моделирования 24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 33

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение эффективности принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений и аспектов их эффективности чрезвычайно важно и актуально для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Многолетний опыт принятия решений сводился лишь к интуитивному полаганию руководителя на свой опыт. Но ответственность за принятие организационных решений велика, ведь от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном и быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений. Менеджер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профессиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Совершенствование процесса принятия эффективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Все вышесказанное определяет актуальность темы работы.

Объект работы – предприятие ООО «Металлснаб».

Предмет работы – процесс принятия и реализации управленческого решения на данном предприятии.

Целью данной работы является анализ эффективности процесса принятия и реализация управленческих решений. В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

- изучить теоретические основы принятия и реализации управленческих решений,

- дать характеристику ООО «Металлснаб» в динамике ее развития,

- изучить возможность повышения эффективности принятия и реализации управленческих решений на примере ООО «Металлснаб».

В качестве инструментария использовались методы экономического, статистического анализа, системного и ситуационного анализа, моделирования.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие и процесс принятия и реализации управленческого решения

Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы [10, с. 52].

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации [11, с. 35].

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Цель упорядоченного подхода к принятию решений – повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив (рисунок 1).

Процесс принятия и реализации решения

Рисунок 1 - Процесс принятия и реализации решения [9, с. 77].

Как видно из рисунка 1 процесс разработки управленческого решения включает его подготовку (изучение и оценку проблемной ситуации), формулирование целей и задач, сбор и анализ информации; разработку вариантов решения, выработку критериев и оценки по ним альтернативных решений, выбор наиболее оптимального варианта решения, выполнение решения (организацию выполнения решения, анализ и контроль выполнения).

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1. Подробное рассмотрение каждой группы управленческих решений выходит за рамки данной работы в силу ограниченности ее объема.

Таблица 1 - Классификация управленческих решений [8, с. 72].

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

- методологию управленческого решения;

- методы разработки управленческих решений;

- организацию разработки управленческого решения;

- оценку качества управленческих решений.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

- возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

- выбор критериев, по которым будет принято решение;

- разработка и формулировка альтернатив;

- выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

- утверждение (принятие) решения;

- организация работ по реализации решения – обратная связь [1, с. 143].

При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.

Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

- стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

- бинарное решение («да» или «нет»);

- многовариантное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);

- инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив [5 , с. 50].

1.2 Эффективность принятия и реализации управленческих решений и ее оценка

В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли [10, с. 150].

Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово-хозяйственной деятельности.

В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п.

К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондоемкости. Методика расчета названных показателей изучается в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому в данной работе они не рассматриваются.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления – с другой.

Уровень экономической эффективности является важнейшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управленческих решений.

При оценке качества и эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна строиться и система критериев оценки.

Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение [2, с. 83].

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Основными методами оптимизации являются:

- анализ;

- прогнозирование;

- моделирование (логическое, физическое, экономико-математическое).

В практическом менеджменте основными методами анализа являются:

- метод сравнения;

- индексный метод;

- балансовый метод;

- метод цепных подстановок;

- метод элиминирования;

- графический метод;

- функционально-стоимостный анализ;

- факторный анализ;

- экономико-математические методы [4, с. 90].

Под прогнозированием в менеджменте понимается непосредственно процесс разработки прогнозов, т.е. научно обоснованных суждений о возможных состояниях объекта, путях и сроках его видоизменений. Функционально прогноз в управлении представляется как предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Прогноз носит вероятностный характер и может претерпевать изменения под воздействием меняющихся условий внешней и внутренней среды организации.

Наиболее важные задачи прогнозирования:

- разработку прогноза рыночной конъюнктуры;

- выявление экономических и иных тенденций оказывающих влияние на рыночную конъюнктуру и масштабы полезного эффекта;

- выбор метода и временных ориентиров прогнозирования;

- экономическое обоснование разработки или совершенствования выпускаемой продукции и т.п.

К основным функциям прогнозирования относят:

- системность;

- комплексность;

- непрерывность;

- вариантность;

- адекватность и оптимальность [7 , с. 99].

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческих решений является обеспечение их многовариантности. Исходя из этого, следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Например, два металлических листа можно соединить следующими технологическими способами: сваркой, склеиванием, заклепками, болтовыми соединениями и т.п. Задача специалиста заключается в выборе такого способа соединения, который выполнял бы требуемые функции качественно и, одновременно, с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление, эксплуатацию и утилизацию конструкции. Следует при этом учитывать, что разные технологические решения невозможно реализовать с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.

Альтернативные варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:

- фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);

- фактор качества объекта;

- фактор масштаба (объема) производства объекта;

- уровень освоенности объекта в производстве;

- метод получения информации для принятия управленческого решения;

- условия применения (эксплуатации) объекта;

- фактор инфляции;

- фактор риска и неопределенности [12, с. 140].

Технология обеспечения сопоставимости вариантов по перечисленным выше факторам заключается в том, что количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией.

Итак, управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Эффективность принятия и реализации управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

ГЛАВА 2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «МЕТАЛЛСНАБ»

2.1. Основные направления деятельности

ООО «Металлснаб-Урал» образовалось в 2003 году в г. Челябинске. Основная специализация нашей организации – это комплексные поставки металлопроката (трубная продукция, листовой, сортовой и фасонный прокат, а также арматура). Адрес организации: г. Челябинск, Троицкий тракт, 48 "Б",

На сегодняшний день ООО «Металлснаб-Урал» является крупнейшим и надежным поставщиком металлопроката с высокоразвитой инфраструктурой и большим складским ассортиментом трубной продукции в г. Челябинске и г. Екатеринбурге. В связи с увеличением объемов поставляемой продукции и наибольшей приближенностью к покупателям Свердловской и Тюменской областей, в 2009 году открыто обособленное подразделение ООО «Металлснаб-Урал» в Екатеринбурге.

Дилерские полномочия заводов-изготовителей, низкие цены и короткие сроки поставки, конкуренция при размещении заказов, оперативность работы и наличие металлопроката на складах являются преимуществом работы организации.

Организация постоянно развивается и совершенствует стратегию своего бизнеса. Организация постоянно стремится к расширению спектра услуг для клиентов, созданию наиболее выгодных условий поставки товара.

Основные направления деятельности организации:

- Поставки металлопродукции напрямую с комбинатов-производителей (крупный опт);

- Продажа металла со склада (крупный опт, мелкий опт и розница);

- Протяжка и рубка (размотка) бухтового проката.

По географическим регионам динамика такова: Челябинск, Челябинская область.

Важнейшей задачей при выборе рынка является достижение оптимальной сбалансированности спроса и предложения в условиях имеющихся ресурсов и поставленных целевых ориентиров потребления. Основываясь на этом, был выбран рынок Челябинской области. Объем реализации в данном рынке составляет 100%. Доля рынка примерно 20%.

За годы работы на рынке компания ООО «Металлснаб» установила тесные партнерские отношения с такими известными производителями металлопродукции, как Мечел, ММК и др.

Прямые поставки с заводов-изготовителей позволяют гарантированно предлагать клиентам широкий ассортимент металлопроката, низкие цены, скидки, хорошие объемы и льготные условия оплаты.

Каждый покупатель может лично удостовериться в наличии нужной ему позиции, посетив склад, где на хранении находятся тысячи тонн металла.

Организация старается предложить покупателям максимально широкий спектр металлопродукции. Компания осуществляет торговлю более чем по 10-ти товарным группам: арматура, балка, катанка, круг, лист г/к, проволока, профнастил, сетка, уголок, швеллер, полоса. В ежедневно обновляемом прайс-листе содержится более ста позиций внутри этих товарных групп: различного диаметра, раскроя, размера и т.п.

Главная цель ООО «Металлснаб» – долгосрочное сотрудничество с потребителем.

В отличие от некоторых компаний, которые в рекламных целях называют неоправданно низкие цены при отсутствии самого товара, ООО «Металлснаб» всегда объявляет реальную цену реального металла.

Специальные выгодные условия существуют в ООО «Металлснаб» для оптовых покупателей. При вагонных поставках напрямую с заводов-изготовителей компания предлагает существенно более низкие цены на металл, плюс экономия на транспортных расходах.

Качество поставляемой продукции соответствует стандартам РФ и подтверждается сертификатами предприятий-изготовителей.

К услугам клиентов прекрасно оборудованный складской комплекс в черте города. Погрузку металла осуществляют опытные кладовщики и стропаля с использованием современной крановой техники. Рабочие места сотрудников на складе и в офисе оборудованы современными компьютерами, функционирующими в системе «Офис-Склад», позволяющей получать оперативную информацию о складских остатках.

2.2 Организационная структура

Организационная структура организации представлена на рисунке 2.

Организационная структура ООО «Металлснаб»

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Металлснаб»

Структура данной организации определяется как линейно-функциональная и считается наиболее универсальной.

Данная структура основана на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. В ней линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи штабов, отвечающих за определенные функции.

Линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем.

Недостатки. С появлением новых проблем, требующих творческого подхода, стали выявляться недостатки: отсутствие гибкости и динамичности, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений из-за изменчивости целей. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Затруднена обратная связь от работника к руководству. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной [11, с. 103].

Функции маркетинга возложены на торговый отдел.

В настоящее время анализируемое предприятие действует по принципам маркетинга, находится на стадии глубокого проникновения на новые рынки сбыта на основе перестройки (адаптации) предприятия «под рынок».

2.3 Основные технико-экономические показатели предприятия

Хозяйственную деятельность анализируемого предприятия характеризуют следующие основные технико-экономические показатели.

С целью определения основных результатов деятельности предприятия необходимо осуществлять анализ показателей технико-экономической деятельности ООО «Металлснаб» на основе данных бухгалтерской отчетности.

Общие сведения об ООО «Металлснаб» представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Технико-экономические показатели

Показатель	2007 год	2008 год	2009 год	2009 в % к 2007
1	2	3	4	5
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	32252	39579	55528	172,17
Себестоимость продукции,тыс. руб.	20684	28814	44876	216,96
Валовая прибыль, тыс. руб.	11568	10765	10652	92,08
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	2577	7046	8125	315,29
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.	1523	4970	5626	369,40
Рентабельность реализованной продукции, %, в т.ч.:
- продаж	35,87	27,20	19,18	53,48
- до налогообложения	7,99	17,80	14,63	183,13
- чистой прибыли	4,72	12,56	10,13	214,66
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1046	2563,5	3843	367,40
Фондоотдача, руб.	30,83	15,44	14,45	46,87
Фондоемкость, руб.	0,03	0,06	0,07	230,69
Среднесписочная численность работников, чел.	155	166	172	130,91
Фондовооруженность труда, тыс. руб./чел.	19,02	38,84	53,38	280,63
Производительность труда, тыс. руб./чел.	586,40	599,68	771,22	131,52

Из таблицы 2 можно сделать вывод о том, что в ООО «Металлснаб» произошло увеличение выручки от реализации продукции на 72,17 % в 2009 г. по сравнению с 2007 г., в то же время, себестоимость продукции возросла в 2,2 раза. Это повлияло на сокращение валовой прибыли на 7, 92 % (рисунок 3).

Изменение выручки от реализации продукции, себестоимости и валовой прибыли

Рисунок 3 - Изменение выручки от реализации продукции, себестоимости и валовой прибыли ООО «Металлснаб» за 2007 - 2009 г.г., тыс. руб.

За счет роста операционных и внереализационных доходов предприятие имело увеличение прибыли до налогообложения более чем в 3 раза в 2009 г. по сравнению с 2007 г.

Нестабильность доходов и расходов влияет на динамику уровня рентабельности.

Так, например, рентабельность продаж имеет динамику к сокращению с 36 % до 19 %, т.е. в 2 раза за счет превышения темпов роста себестоимости над темпами роста выручки от реализации.

Рентабельность по прибыли до налогообложения и чистой прибыли в 2009 г. по сравнению с 2007 г. имеет тенденцию к росту, что свидетельствует о росте получаемых доходов в расчете на 1 руб. выручки от реализации продукции.

Рост среднегодовой стоимости основных средств ООО «Металлснаб» за анализируемый период в 3,7 раза вызвал сокращение показателя фондоотдачи с 30,83 руб. в 2007 г. до 14,45 руб. в 2009 г.

Как показатель обратный фондоотдаче, фондоемкость имеет тенденцию к росту в 2,3 раза.

Поскольку темпы роста среднегодовой стоимости основных средств превышает темпа роста численности, отмечается рост показателя фондовооруженности труда в 2,8 раза с 19,02 тыс. руб./чел. в 2007 г. до 53,38 тыс. руб./чел.

Рост показателя производительности труда позволяет сделать вывод о том, что за 2007-2009 гг. на каждого сотрудника приходится больше выручки от реализации продукции в 1,3 раза.

В целом, можно отметить более эффективную деятельность ООО «Металлснаб» в 2009 г. по сравнению с 2007 г.

2.4 SWOT анализ

Применяемый для анализа среды метод SWOT позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

SWOT анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны предприятия – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Таблица 3 - SWOT анализ ООО «Металлснаб»

Возможности:

1) Рост рынка металлопроката;

2) Возможность выхода на рынок РФ;

3) Отслеживая свои экономические; показатели, повысить возможность в привлечении финансовых средств;

4) Повышение спроса на продукцию предприятия;

5) Широкие возможности разработки продуктов и услуг по новым направлениям;

6) С увеличением темпов экономического роста повысится спрос и потребность в продукции у потенциальных заказчиков.

Угрозы:

1) Высокие налоги;

2) Сложность в привлечении финансовых ресурсов;

3) Изменение предпочтений потребителей;

4) Снижение платежеспособного спроса населения;

5) Изменение предпочтений потребителей;

6) Повышение цен на энергоносители и последствия этого.

Сильные стороны:

1) Высокая доля захвата рынка;

2) Ценовые преимущества;

3) Качество на высоком уровне;

4) Сильная организационная культура;

5) Постоянное пополнение предложения;

6) Большая сбытовая сеть;

7) Демократичная ценовая политика;

8) Хороший имидж.

- Укрепление и расширение позиций на рыке за счет широкого спектра предоставляемых товаров;

- Завоевание новых рынков за счет предоставления услуг высокого качества и наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов;

- Обновление предоставляемых товаров и услуг с учетом изменения предпочтений потребителей;

- Привлечение большего количества клиентов за счет дифференциации цен;

- ценовые преимущества перед конкурентами.

- Проведение маркетинговых исследований с целью отслеживания изменений потребительских предпочтений;

- Привлечение постоянных клиентов за счет льгот и скидок;

- Проведение рекламной кампании;

- Привлечение новых клиентов за счет оптимального соотношения цены и качества;

- Укрепление конкурентных преимуществ фирмы.

Слабые стороны:

1)Низкий уровень маркетинговых исследований и маркетинга в целом;

2) Отсутствие базы постоянных корпоративных клиентов;

3) Высокий уровень конкуренции.

- Продуманная рекламная политика фирмы;

- Применение стратегического подхода в управлении деятельностью фирмы;

- Поиск и привлечение партнеров по бизнесу;

- Использование инновационных технологий;

- Поиск дополнительных финансовых источников;

- Эффективная рекламная кампания;

- Поиск новых прибыльных направлений деятельности, развитие сопутствующих услуг;

- Более качественное предоставление товаров и услуг, лучший сервис, более привлекательные цены в сравнении с конкурентами.

Таким образом, проанализировав деятельность организации можно выделить ее сильные и слабые стороны.

Сильные стороны организации:

- Опыт работы на рынке;

- Хорошие финансовые результаты;

- Высокая доля захвата рынка;

- Ценовые преимущества;

- Качество на высоком уровне;

- Сильная организационная культура;

- Постоянное пополнение предложения;

- Большая сбытовая сеть;

- Демократичная ценовая политика;

- Хороший имидж.

Слабые стороны организации:

- Низкий уровень маркетинговых исследований и маркетинга в целом;

- Отсутствие базы постоянных клиентов;

- Высокий уровень конкуренции на рынке в Челябинске.

ГЛАВА 3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «МЕТАЛЛСНАБ»

3.1. Процесс принятия решения на ООО «Металлснаб»

Процесс принятия стратегических решений в организации состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором компании у своих заместителей. Заместители в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им руководителей функциональных подразделений. Информация снизу вверх поступает генеральному директору, обобщается и в форме отчета представляется Собранию учредителей.

Этап 2. Определение целей. Цель формируется при разработке повестки собрания учредителей и в письменном виде доводится до каждого учредителя. Также она фигурирует и в протоколе собрания, который ведет секретарь фирмы.

Этап 3. Анализ ситуации. На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:

- дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

- согласование противоположных точек зрения;

- поиск компромисса.

Этап 4. Обсуждение сценариев развития ситуации.

Этап 5. Выбор оптимального варианта

Этап 6. Принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.

Тактические управленческие решения, касающиеся общих вопросов развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности решает директор предприятия.

Процесс принятия управленческих решений директором предприятия также состоит из нескольких этапов:

Этап 1. Постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа.

Этап 2. Анализ информации и постановка задач заместителям по разработке альтернативных вариантов управленческого решения.

Этап 3. Подготовка заместителями директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения.

Этап 4. Выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

3.2 Повышение эффективности процесса принятия управленческого решения в ООО «Металлснаб» на примере применения элементов моделирования

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

Исходные данные для моделирования

- объем реализации РПт – 3500 т;

- затраты постоянные Зпост – 1500 тыс. руб.;

- затраты переменные Зпер – 4800 тыс. руб.;

- прибыль П – 700 тыс. руб.;

- объем реализации РП (без НДС) – 7000 тыс. руб.

Учитывая факт того, что предприятие вышло на новые рынки сбыта, цель моделирования расчет ключевых показателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.

Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры):

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?

Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т?

Для обоснованного принятия управленческого решения далее выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

1. Рассчитывается маржинальная прибыль, или сумма покрытия, МП:

МП = Зпост + П = 1500 + 700 = 2200 тыс. руб.

2. Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед:

МПед = МП / РПт = 2200 / 3500 = 628,6 руб./т.

3. Рассчитывается маржинальная прибыль при увеличении объема продаж на 10 % МП1:

МП1 = РПт × (1 + 0,1) × МПед = 3500 × (1 + 0,1) × 628,6 = 2420 тыс. руб.

4. Определяется величина прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П1:

П1 = МП1 – Зпост = 2420 – 1500 = 920 тыс. руб.

5. Рассчитывается процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П%:

П% = ((П1 – П) / П) × 100 % = ((920 – 700) / 700) × 100 % = 31,4%.

При увеличении объема продаж на 10 % прибыль увеличивается на 31,4%.

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

1. Определяем величину прибыли П2:

П2 = РПт × МПед – Зпост(1 + 0,1) = 3500 × 628,6 / 1000 – 1500(1 + 0,1) = 550,0 тыс. руб.

2. Рассчитываем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П2 – П) / П) × 100 % = ((550 – 700) / 700) × 100 % = 21,4 %.

При увеличении постоянных затрат на 10 % прибыль уменьшается на 21,4%.

Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

1. Определяем маржинальную прибыль, если сократить переменные затраты на 10 % МП:

МП = РП – Зпер(1 – 0,1) = 7000 – 4800 (1 – 0,1) = 2680 тыс. руб.

2. Рассчитываем величину прибыли П3:

П3 = МП – Зпост = 2680 – 1500 = 1180 тыс. руб.

3. Определяем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П3 – П) / П) × 100 % = ((1180 – 700) / 700) × 100 % = 68,6%.

Следовательно, прибыль увеличится на 68,6%.

Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

1. Определяем цену единицы продукции Цед:

Цед = РП / РПт = 7000 / 3500 = 2000 руб./т.

2. Рассчитываем переменные затраты на единицу продукции Зпер. ед:

Зпер. ед. = Зпер / РПт = 4800 / 3500 = 1371,4 руб./т.

3. Определяем маржинальную прибыль на единицу МПед:

МПед = Цед – Зпер. ед = 2000 – 1371,4 = 628,6 руб./т.

4. Рассчитываем пороговую выручку ТБУ:

ТБУ = Зпост / МПед = 1500 / 628,6 = 2386 т.

Объем производства (продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж), составляет 2386 т.

Используя те же данные, пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении можно определить при помощи следующих расчетов.

1. Определяем маржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП:

МП = РП – Зпер = 7000 – 4800 = 2200 тыс. руб.

2. Рассчитываем коэффициент покрытия Кп, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции:

Кп = МП / РП = 2200 / 7000 = 0,3143.

В каждом 1 рубле реализованной продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль) составляет 31,43 коп.

3. Определяем пороговую выручку ТБУ:

ТБУ = Зпост / Кп = 1500 / 31,43 = 4772 тыс. руб.

Проверяем правильность расчета, для чего пороговую выручку в натуральном выражении умножаем на цену реализации:

2386 × 2000 = 4772 тыс. руб.

4. Следует иметь в виду, что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, и наоборот.

При этом цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:

Цб = ТБУ / РПт = 4772 / 3500 = 1363,4 руб./т.

Располагая ценой безубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность (прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.

5. Цена реализации Цр будет меняться в зависимости от желаемой рентабельности Р, например, 20 %:

Цр = Цб × Р = 1363,4 × 1,20 = 1636,1 ≈ 1636 руб.

Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?

1. Определяем средние переменные затраты Зпер. ед на единицу продукции, то есть на 1 т:

Зпер. ед = Зпер / РПт = 4800 / 3500 = 1371,4 руб/т.

2. Рассчитываем ожидаемую маржинальную прибыль МПож, исходя из прибыли Пож, равной 805 тыс. руб.:

МПож = Зпост + Пож = 1500 + 805 = 2305 тыс. руб.

3. Находим среднюю величину маржинальной прибыли на единицу продукции МПед:

МПед = МПож / РПт = 2305 / 3500 = 658,6 руб./т.

4. Определяем цену реализации:

Цр = Зпер. ед + МПед = 1371,4 + 658,6 = 2030 руб.

Для уточнения рекомендуется определить средние постоянные затраты на единицу продукции (на 1 т) Зпост. ед:

Зпост. ед = Зпост / РПт = 1500 / 3500 = 428,6 руб./т.

Определяется прибыль на 1 т Пед:

Пед = МПед – Зпост. ед = 658,6 – 428,6 = 230 руб./т.

Цена реализации составляет:

Цр = Зпер. ед. + Зпост. ед + Пед = 1371,4 + 428,6 + 230 = 2030 руб.

Для того чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб., предприятию следует реализовывать продукцию по цене 2030 руб. за 1 т.

1. Точка безубыточности, или пороговая выручка производства (продаж), при цене 2000 руб. за 1 т составляет:

ТБУ = Зпост / (Цр – Зпер.ед) = 1500 / (2000 – 1371,4) = 2386 т.

2. При цене реализации 2100 руб. за 1 т ТБУ составляет:

ТБУ = 1500 / (2100 – 1371,4) = 2059 т.

Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5 %, то ТБУ уменьшится на 15,9 %, или на 327 т (2386 – 2059). Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.

Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подведем итоги и сделаем выводы.

В расширенном плане принятие управленческого решения понимается как весь процесс управления.

Процесс разработки управленческого решения включает его подготовку (изучение и оценку проблемной ситуации); формулирование целей и задач; сбор и анализ информации; разработку вариантов решения; выработку критериев и оценки по ним альтернативных решений; выбор наиболее оптимального варианта решения; выполнение решения (организацию выполнения решения, анализ и контроль выполнения).

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

- возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

- выбор критериев, по которым будет принято решение;

- разработка и формулировка альтернатив;

- выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

- утверждение (принятие) решения;

- организация работ по реализации решения - обратная связь.

Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Основными методами оптимизации являются:

- анализ;

- прогнозирование;

- моделирование (логическое, физическое, экономико-математическое).

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческих решений является обеспечение их многовариантности. Эффективность принятия и реализации управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Основная специализация организации ООО «Металлснаб» – это комплексные поставки металлопроката (трубная продукция, листовой, сортовой и фасонный прокат, а также арматура).

Структура данной организации определяется как линейно-функциональная и считается наиболее универсальной.

В ООО «Металлснаб» произошло увеличение выручки от реализации продукции на 72,17 % в 2009 г. по сравнению с 2007 г., в то же время, себестоимость продукции возросла в 2,2 раза. Это повлияло на сокращение валовой прибыли на 7, 92 %. В целом, можно отметить более эффективную деятельность ООО «Металлснаб» в 2009 г. по сравнению с 2007 г.

Применяемый для анализа среды метод SWOT позволило провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Проанализировав деятельность организации можно выделить ее сильные и слабые стороны.

Сильные стороны организации:

- Опыт работы на рынке;

- Хорошие финансовые результаты;

- Высокая доля захвата рынка;

- Ценовые преимущества;

- Качество на высоком уровне;

- Сильная организационная культура;

- Постоянное пополнение предложения;

- Большая сбытовая сеть;

- Демократичная ценовая политика;

- Хороший имидж.

Слабые стороны организации:

- Низкий уровень маркетинговых исследований и маркетинга в целом;

- Отсутствие базы постоянных клиентов;

- Высокий уровень конкуренции на рынке в Челябинске.

В третьей главе был рассмотрен процесс принятия стратегических решений в организации, который состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Получение информации о ситуации.

Этап 2. Определение целей.

Этап 3. Анализ ситуации.

Этап 4. Обсуждение сценариев развития ситуации.

Этап 5. Выбор оптимального варианта.

Этап 6. Принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.

Так же в третьей главе работы была рассмотрен процесс принятия управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – М: Высшая школа, 2004. – 345 с.
Перчникова И.Н. Менеджмент, Учебник, 4-е издание – М: Банк ЮНИТИ, 2005.– 467 с.
Дункан У. Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. Пер. с англ. – М: Дело 2002 . – 356 с.
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М: Экономика 2003 . – 367 с.
Зайцева О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента – М: Центр,2003.
Иенекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Теория и практика – М.: АСБ,2005. – 277 с.
Кунц Г.О., Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческого решения – М: Прогресс, 2004 – 367 с.
Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебник пособие. – М: ИНФРА, 2002. – 400 с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006.
Чудновская С.Н. Разработка управленческих решений. – Тюмень: Издательство ТюмГУ, 2007.
Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: ЮНИТИ, 2007.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 44.78K

Скачано: 330

Скачать бесплатно

15.05.11 в 19:54 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Повышение эффективности принятия и реализации управленческих решений (ООО «Металлснаб»)

Добавление отзыва к работе

Похожие работы