Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Анализ организационной структуры Банка, характеристика функций управления на предприятии

Тема: Анализ организационной структуры Банка, характеристика функций управления на предприятии

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Барнаул 2008

Вариант 10

План

Анализ организационной структуры Банка «Х». Её тип, достоинства и недостатки 3

Характеристика функций управления на предприятии. Механизм их реализации 8

Стратегия развития предприятия 16

Список использованной литературы 19

Приложение 1 20

1. Анализ организационной структуры Банка «Х». Её тип, достоинства и недостатки

Структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающая функционирование и развитие организации.

Организационная структура – система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:

положения об отделах и службах;
должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

общую часть;
основные задачи и обязанности;
ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Именно стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Организационная структура регулирует:

разделение задач по отделениям и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.

Организационная структура рассматриваемого предприятия, которое является обществом с ограниченной ответственностью, представлена в Приложении 1. ООО Банк «Х» - это крупная компания, которая в настоящий момент функционирует не только на российском рынке, но также и на финансовом рынке Франции. В данной работе будет проанализирована организационное устройство компании в России.

Поскольку в основе анализируемой структуры лежит принцип департаментализации, - выделение в структуре основных частей, департаментов и блоков, отделений и отделов, - то можно утверждать, что это дивизиональная структура.

По виду дивизиона структура является региональной. В подобных организациях зачастую невозможно организовать тотальный контроль в силу географической удаленности структур, филиалов, представительств. В данном случае наблюдается как раз такая ситуация, когда представительства расположены во многих городах России – так называемые дополнительные офисы, а центральные офисы расположены в Москве и Самаре.

Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как представительства принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

Руководители региональных представительств разрабатывают планы деятельности, которые утверждаются в центральных офисах.

По причине того, что анализируемая организационная структура Банка «Х» достаточно масштабная и включает в себя множество департаментов, отделов и управлений, рассмотрены будут лишь те из них, которые несут в себе определенную специфику организации работы Банка, как кредитного учреждения.

Служба внутреннего контроля осуществляет контроль над эффективностью принятых подразделениями и органами управления по результатам проверок мер, обеспечивающих снижение уровня выявленных рисков, или документирование принятия руководством подразделения или органами управления решения о приемлемости выявленных рисов для Банка. Служба осуществляет проверки по всем направлениям деятельности Банка – финансовые проверки, проверки соблюдения законодательства, оценка качества управления и пр.

Управление банковских технологий осуществляет поддержку и постоянное развитие в соответствии со стратегическим планом всего информационного программно-аппаратного комплекса Банка, занимается подготовкой технологических обследований подразделений Банка и выработкой предложений по оптимизации технологических процессов.

Служба защиты бизнеса организует расследования преступлений в сфере экономики и налогов, кредитных, страховых мошенничеств, а также профилактику указанных преступлений, принятие мер по возмещению ущерба и установление причин, способствующих совершению махинаций.

Отдел по работе с рисками занимается оценкой рисков кредитных проектов, участвует в разработке новых кредитных технологий и их внедрении.

Отдел продаж организует контроль по обеспечению выполнения плана продаж, контроль над исполнением бюджета отдела продаж, планирование поступлений денежных средств по кредитным договорам и анализ исполнения, осуществляет контроль над ценообразованием и пр.

IT-отдел, Управление технической инфраструктуры организует создание и поддержку локальной сети представительства, осуществляет установку и настройку программного обеспечения, поддержку систем Банк-Клиент, Интернет-Клиент, Операционная Касса, решает задачи повышения производительности, отказоустойчивости и безопасности систем АБС.

Кредитные управления по потребительскому, автокредитованию, кредитных банковских карт организуют привлечение к сотрудничеству партнеров (автодилеры, точки продаж), поддержку и развитие взаимоотношений с существующими ключевыми партнерами, занимаются разработкой и продвижением новых кредитных продуктов исходя из специфики отдельно взятого департамента.

Точки продаж - это организации-партнеры, с которыми сотрудничает Банк в целях кредитования физических лиц для покупки продуктов производства, потребительских товаров и пр. На территории точек продаж ведется работа по продвижению и продаже кредитных продуктов Банка штатными консультантами Банка «Х» либо, так называемыми, сторонними консультантами (внештатными), которые, как правило, являются сотрудниками организации-партнера и обучены продаже кредитных продуктов на выгодной договорной основе.

Операционный департамент организует налаженную работу по информированию и продажам кредитных продуктов, занимается оценкой кредитоспособности, направлением на финансирование договоров, разрешением вопросов с проблемными клиентами и рассмотрение претензий партнеров и клиентов.

К достоинствам такой дивизиональной структуры можно отнести тот факт, что существует принципиальная возможность сформировать отдельные дивизионы в соответствии с различными организационными концепциями, учитывающие дифференцированные условия функционирования дивизионов. Это касается и степени централизации управления внутри дивизиона. Предприятия здесь сохраняют полную оперативную самостоятельность. За счет организационной гибкости способность компании приспосабливаться к различным условиям внешней среды повышается.

Наряду с достоинствами существуют и недостатки такой организации:

Внутри производственных отделений наблюдается тенденция к непониманию конечных целей всей корпорации, люди отстаивают локальные интересы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов.
Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы.
В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера.

2. Характеристика функций управления на предприятии. Механизм их реализации

Организационная структура аппарата управления – это форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Планирование

Планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой.

Содержание планирования включает:

обоснование миссии и выработку целей организации;
конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период;
постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей;
обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических;
определение последовательности, сроков и способов решения задач;
обоснование потребности в ресурсах - трудовых, материальных, финансовых, информационных.

Планирование является сложной системой, включающей ряд элементов, которые могут быть сгруппированы по ряду критериев.

1. В зависимости от длительности планового периода различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.

2. По значимости и масштабности последствий различают стратегическое и тактическое (текущее) планирование.

3. В зависимости от объекта различают планирование основных функциональных сфер организации - производства, финансов, маркетинга либо вспомогательных сфер.

4. В зависимости от уровня в организационной структуре различают планирование на уровне организации в целом и на уровне ее отделений, филиалов, подразделений.

Результатом планирования является разработка системы планов организации. Такая система включает стратегические, тактические и оперативные планы, планы организации в целом, ее основных подразделений и функциональных сфер и т.д. Ключевую роль в данной системе играют стратегические планы организации в целом.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Поскольку Банк «Х» - структура географически разбросанная, стратегическое и долгосрочное планирование осуществляется в головных офисах компании, а результат – действия и планы, разработанные высшим руководством – доводятся до региональных представительств в виде общих целей, к достижению которых нужно стремиться во благо предприятия в целом. Собственно в самих региональных и дополнительных офисах осуществляется тактическое, оперативное планирование, которое отражает реакцию на быстро меняющиеся условия функционирования на данном рынке. В целом, планы каждого представительства сводятся к извлечению максимальной прибыли, что в совокупности ведет к развитию и укрупнению капиталов Банка. Так, например, до каждого дополнительного офиса города России доводятся месячные и квартальные планы по получению прибыли. Достижение утвержденных в них показателей обеспечивается налаженной процедурой продажи различных кредитных продуктов, открытии и обслуживании банковских карт, счетов. Степень достижения плановых показателей дает представление руководству о рынке, где работает предприятие, а также о его способностях занимать выгодную на нем позицию.

Мотивация персонала

Успех организации, достижение ее целей определяются реализацией планов в процессе деятельности всех членов организации. Решающую роль играет отношение исполнителей к своей деятельности, направленной на достижение целей организации. Следовательно, важная задача управления - обеспечение у всех исполнителей желания и готовности эффективно выполнять свои обязанности.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации.

Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. Такие функции, как планирование, организация, контроль и пр. осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль.

В реализации же мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала - не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.

Набор и соотношение элементов системы движущих сил у различных людей существенно отличаются. Можно говорить об определенной мотивационной структуре. Воздействие на мотивационную структуру человека может осуществляться на двух уровнях.

1. На первом уровне имеющаяся структура рассматривается как данная, т.е. известно, что побуждает человека совершать определенные действия, какие мотивы деятельности для него наиболее значимы. Управленческое воздействие направлено именно на данные мотивы для обеспечения желаемой реакции исполнителя. На этой базе строятся в основном системы материального стимулирования.

2. На втором уровне управленческое воздействие направлено на изменение самой мотивационной структуры. При этом развиваются одни мотивы и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного воздействия - обеспечение желательного отношения исполнителя к деятельности.

Банк «Х» разрабатывает свою систему мотивации, направленную на материальное стимулирование сотрудников. Программа мотивации разрабатывается отдельно для каждого кредитного департамента, а именно: для управления автокредитования, потребительского кредитования и отдела банковских карт. Она учитывает выполнение квартальных планов прибыли, а также продажу наиболее высокодоходных кредитных продуктов банка. От этих показателей зависит размер премий, которые выплачиваются сотрудникам ежеквартально.

Организация

Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений исполнителей этих задач.

Для эффективного выполнения работы, обеспечивающей достижение целей организации, необходимо делегирование полномочий. Вместе с делегированием полномочий передаются и средства для выполнения работы, решения проблемы. Важное следствие делегирования - создание определенной структуры организации. Задача руководителя - так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам (условиям).

Критерием эффективности структуры является достижение целей организации при минимуме затрат ресурсов. Этого добиваются оптимальным распределением и использованием ресурсов.

Структура организации должна отвечать ее стратегии.

Формирование структуры Банка «Х» организовано от общего к частному и включает этапы:

1. Выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда.

2. Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий и формирование цепи команд, обеспечивающей оптимальную специализацию исполнителей.

3. Определение должностных обязанностей исполнителей.

Таким образом, функцию организации можно рассматривать в двух аспектах, как:

формирование организационной структуры (деление организации на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией);
установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры.

Распорядительство

Руководитель управляет компанией с помощью распоряжений и приказов, которые доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресата с помощью компьютера и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа.

Приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве компании.

Все работники департаментов и представительств Банка «Х» регулярно знакомятся с приказами информационными письмами и обновленными регламентами, которые формируются и издаются руководством.

Координация

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Необходимо обратить внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания управленцев, которые ежемесячно проводятся в Банке. На них до сотрудников доводятся итоги работы за прошедший месяц, рассматриваются возможные решения проблем и обсуждаются планы на ближайший период. При определенных обстоятельствах такого рода совещания проводятся два раза в месяц. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию и т.д.

На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, обычно в таких случаях речь идет о принятии либо отклонении некоторого предложения. В совещательном порядке выясняются суть и количество возражений.

Координация действий происходит и при подготовке документов - планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др. Окончательное решение по проекту документа с учетом возражений принимает Совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации.

Контроль.

Контроль - это комплекс мероприятий, направленных на создание условий, гарантирующих выполнение плановых заданий. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей, их сравнение с плановыми для оценки полученного результата и эффективности действий.

Контроль начинается с формулировки миссии организации, определения ее целей, структуры.

Результаты контроля используются при принятии оперативных решений до полного завершения процесса. При этом, во-первых, определяется фактическое состояние организации и сопоставляется с плановым. Во-вторых, оценивается отклонение от намеченного пути, в том числе по времени, включая отставание либо опережение развития по сравнению с плановой траекторией. Результаты контроля позволяют скорректировать первоначальную цель в направлении увеличения объема продаж либо сокращения срока для достижения ранее поставленной цели.

Предварительный контроль осуществляется на стадии разработки планов и формирования организационной структуры. Контролируется точность выполнения определенных правил, процедур, инструкций по разработке планов, формированию структуры организации.

Объектами предварительного контроля Банка «Х» являются например:

а) человеческие ресурсы; отбор специалистов определенных требований при приеме на работу (документы, характеристики, стаж работы, возраст, образование, профессиональные навыки и т.д.) с использованием тестов, собеседования; обучение отобранных. Контроль над этим изначально осуществляет Управление по работе с персоналом.

б) материальные ресурсы; Функция контроля касательно этого элемента осуществляется и Отделом продаж, и Департаментом развития, и Управлением технической инфраструктуры.

в) финансовые ресурсы, в первую очередь бюджет, представляющий собой сводку основных источников поступлений и основных направлений расходования средств, контролируются Финансовым, Кредитным Управлением;

г) фактор времени должен быть учтен каждым департаментом и представительством, и, в соответствии со своей спецификой работы, отделы осуществляют контроль над временными затратами для исполнения тех или иных задач.

Текущий контроль включает проверку руководством результатов работы подчиненных. Главная задача такого контроля - своевременное выявление отклонений фактической траектории (состояния) от плановой (абсолютные и относительные значения) и обеспечение обратной связи. Он осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала Банка, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно организуется обратная связь между представительствами и верхним руководством Банка для обеспечения дальнейшей успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю для оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты Банка и поддерживать его деятельность. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными.

3. Стратегия развития предприятия

Специалисты по стратегическому планированию доказывают, что для получения представления о стратегической позиции организации во внешней среде и выяснения тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны повлиять на сложившиеся тенденции, необходимо провести стратегический анализ. Он предполагает осуществление анализа внешней и внутренней среды, в которой работает организация, изучение ресурсов, которыми располагает организация для того, чтобы понять и оценить свои стратегические возможности, выступающие в форме ограничений.

Внешние факторы:

размах деятельности и степень разнообразия продукции, диверсифицированность организации;
структура и направленность деятельности предприятия за последний период;
возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;
отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

цели предприятия;
критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по продукции;
отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, кадры, финансы, исследования и разработки).

Итогом анализа является представление о том, насколько можно улучшить результаты работы, изменив конкурентную стратегию в соответствующих видах деятельности организации. Анализ конкурентных позиций показывает, что одни виды деятельности более перспективны, чем другие, а некоторые совсем не перспективны. Уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь своими конкурентными преимуществами, отражает существующий потенциал организации.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Организация может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Можно утверждать, что стратегия Банка «Х» является именно комбинированной. Этот факт можно доказать рядом суждений:

Банк досконально выясняет потребности определенного сегмента рынкакаждого типа кредитного продукта: покупатели автомобилей, пользователи потребительского кредитования или кредитами наличными имеют свои предпочтения, которые отслеживаются и учитываются при разработке кредитных акций продаж. Организация строит свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть в своих намерениях исходит не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. Такой подход относится к стратегиификсации определенного сегмента рынка и концентрации усилий предприятия на выбранном рыночном сегменте.
Банк «Х» делает все, чтобы с данным кредитным продуктом на конкретном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии реализуется при больших маркетинговых усилиях. Здесь также имеют место попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой Банк пытается установить контроль над своими конкурентами. Такое положение предприятия характеризует стратегия усиления позиции на рынке – одна из разновидностей стратегий концентрированного роста. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет внедряться на уже освоенный Банком рынок, позволяет анализируемому предприятию реализовать стратегию развития продукта. Она также является разновидностью стратегий концентрированного роста. На данный момент Банк «Х» проводит внедрение нового кредитного продукта для рынка своих потребителей – это кредитные пластиковые карты, которые можно использовать и при покупке товаров в кредит, и при снятии наличных средств в кредит на определенный срок.

Таким образом, комбинирование нескольких стратегий развития дает возможность Банку «Х» занять конкурентоспособную позицию на рынке, обеспечивая тем самым достижение целей организации и завоеванию новых потребителей кредитного продукта.

Список использованной литературы

Быкова А. А.Организационные структуры управления. М., 2003 г.
Веснин В. Р. Менеджмент для всех. М., 1994 г.
Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 1998 г.
Мескон М. Основы менеджмента. М., 1999 г.
Менеджмент./ Под ред. М. М. Максимцева, М. А. Комарова. М., 2005 г.
Орлов А. И. Менеджмент. М., 2003 г.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

+16

Размер: 28.42K

Скачано: 361

Скачать бесплатно

23.09.09 в 20:05 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Анализ организационной структуры Банка, характеристика функций управления на предприятии

Добавление отзыва к работе

Похожие работы