Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Общий анализ организационной структуры предприятия (на примере МУ «ЦБЭО»)

Тема: Общий анализ организационной структуры предприятия (на примере МУ «ЦБЭО»)

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: Российский экономический Университет имени Г.В. Плеханова

Год и город: Екатеринбург 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 4

1.1.Сущность и понятие организационной структуры 4

Признаками оптимальной организационной структуры являются: 6

1.2 Типы организационных структур и условия их применения 7

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ МУНИЦИПАЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ «ЦБЭО» 11

2.1.Краткая характеристика Муниципального учреждения «Центра по бухгалтерскому и экономическому обслуживанию» 11

2.2. Цели, задачи , функции и миссия учреждения 13

2.3 Организационная структура муниципального учреждения «Центра по бухгалтерскому и экономическому обслуживанию» 15

2.4 Этап жизненного цикла МУ «ЦБЭО» 19

2.5. SWOT-анализ организации и пути совершенствования организационной структуры МУ «ЦБЭО» 20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 26

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 27

ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура – это необходимая система отвечающая за то, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Поэтому руководители организаций уделяют большое внимание принципам и методам построения структур предприятий, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Вследствие чего выбор организационной структуры становится актуальным и важным аспектом в современных условиях.

Организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Цель данной контрольной работы – осуществить анализ организационной структуры предприятия на примере муниципального учреждения «Центра по бухгалтерскому и экономическому обслуживанию».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

изучить существующую организационную структуру организации МУ «ЦБЭО»;
дать характеристику социальной роли муниципального учреждения «ЦБЭО» и определить её взаимосвязь с выполняемыми целями и задачами;
определить этап жизненного цикла МУ «ЦБЭО»;
провести SWOT-анализ учреждения «ЦБЭО»;
предложить пути совершенствования менеджмента.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1.Сущность и понятие организационной структуры

Структура организации (организационная структура) – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется - распределение различных видов деятельности между элементами организации, а также координация деятельности этих элементов.

Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией.

Основными характеристиками организационной структуры являются разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность. Но существуют и другие характеристики (например, информационные системы и многочисленные процедуры по координации), которые осуществляются в режиме «он-лайн» и не могут быть привязаны к определенной схеме в силу своей изменчивости.

Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления. Функции и структура управления представляют две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого – организации системы управления и выступают как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает первичность функций и вторичность структуры управления. Однако первичность и вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны. Организационная структура управления с заданными функциями есть ее устройство (строение), соответствующее по составу своих элементов назначению системы.

Основные концепции, имеющие отношение к организационной структуре:

специализированное разделение труда и сфера контроля;
отражение принятой в организации стратегии;
соответствие с внешней средой.

Специализированное разделение труда представляет закрепление определенной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых малых, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени - возможности ее успешной деятельности. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда представляет собой отделение работы по координации поставленных руководством задач до непосредственного выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней.

После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Сторонники ситуационного подхода исходят из того, что структура преуспевающих организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции. Эффективное управление организацией предполагает формулирование адекватной стратегии, а также развитие структур, способствующих ее реализации посредством стимулирования нововведения, соответствующего условиям внешней среды. "Наилучшая" структура это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации.

Признаками оптимальной организационной структуры являются:

небольшое число уровней руководства;
небольшие подразделения или автономныегруппы с высококвалифицированным персоналом;
целенаправленная работа на потребителей;
предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;
высокая производительность и низкие затраты.

Поскольку предназначение организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах, применение новых организационных форм структур.

1.2 Типы организационных структур и условия их применения

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом. Выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический (приложение 1, рис. 1). Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Главные понятия бюрократического типа организационных структур - рациональность, ответственность и иерархичность. Центральным пунктом концепции является исключение смещения «человека» и «должности», поскольку состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные требования по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом отличие бюрократической структуры от общинной, которая предшествовала ей, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Второй – органический тип структур управления - имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур. Все эти виды сводятся к пяти основным видам классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения – линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная.

Линейная структура управления – является самой простой по построению и обеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления – персонал организации и бизнес-процессы со стороны линейного руководителя, возглавляющего определённый участок компании. В линейной структуре управления в полной мере выполняется принцип единоначалия, т.к. все исполнители внутри подразделения подчиняются одному человеку – линейному руководителю, который решает вопросы широкого круга, но только в рамках своего участка (рис.2). Подобные взаимодействия обеспечивают высокую скорость и достоверность движения информации, непротиворечивость заданий, а также способствуют сокращению числа управленческого персонала в организации. Система управления также обеспечивает возможность контроля над исполнением поручений, т.к. линейный руководитель несёт полную персональную ответственность за результаты работы своего персонала.

Функциональная структура управления – организационная структура, построение которой основано на дифференциации функций управления, разделяющих процессы на отдельные операционные отрезки, а управленческие воздействия на воздействие по функциям (рис.3). Подобная структура является классическим вариантом разделения труда по вертикали. Функциональная структура предполагает разделение всей деятельности предприятия, а также внутренних процессов по направлениям, каждое из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями являются организация приёма документов и их обработка, организация статистических исследований и т. д. Функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором организации или его заместителем.

Главным недостатком использования рассматриваемой структуры является тот факт, что она делит единые процессы на множество различных операционных отрезков, что, с одной стороны, способствует повышению эффективности их выполнения, однако ведёт к снижению эффективности выполнения процесса в целом. Это является следствием нарушения или ослабления взаимодействия функциональных подразделений.

Линейно-функциональная структура управления – является одновременно развитием и координацией двух предыдущих структур управления (рис 4). У линейного руководителя внутри его участка теперь появляются функциональные звенья, менеджеры которых выступают его непосредственными советниками. Как и в линейной структуре управления в линейно-функциональной структуре управления внутри подразделения функции управления полностью разделены и на руководителе лежит вся полнота ответственности за результаты работы. Использование таких структур управления встречается на практике в средних и больших компаниях, руководство которых предпочитает управлять бизнесом путём его структурирования не по функциональным критериям, а по центрам прибыли.

Линейно-штабная структура управления – за основу берётся линейная структура управления, но в каждом звене управления создаются штабы (т.е. функциональные службы). Штабы готовят квалифицированные решения. Однако рекомендации этих функциональных органов управления становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями только после их утверждения руководителем-единоначальником. Функциональные подразделения не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Дивизиональные структуры управления – это структуры, формирование которых происходит на уровне производства услуг функций по какому-либо критерию, а также концентрации функций управления на конкретных участках или сферах, причём центром внимания является самая прибыльная сфера. Рассматриваемая система управления строится под конкретные виды организационных продуктов, она закладывает базовые предпосылки для наиболее эффективной организации процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта на рынок. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствует достижению максимума прибыли. В то же время, сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате большого количества компетентных высококвалифицированных специалистов. Многие современные компании успешно используют в организации своей работы элементы дивизиональной структуры управления для развития новых и совершенствования существующих продуктов, завоевание новых перспектив рынков.

Матричная структура управления – ориентирована на конкретный проект или программу. Её использование в бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых продуктов, реализации программ повышения качества обслуживания, организации тренингов по повышению квалификации персонала (рис 5). Формирование такой структуры происходит за счёт наложения на функциональную структуру линейной структуры управления конкретным проектом. Во главе каждого проекта назначается менеджер, осуществляющий управление по горизонтали, кроме того, каждый из исполнителей также отчитывается руководителю своей службы. Как правило, матричная структура носит временный характер до полной реализации проекта, является одной из наиболее гибких организационных структур.

Необходимо отметить, что на формирование характеристик организационной структуры менеджмента предприятия помимо особенностей самого предприятия, а также системы взаимоотношений его работников влияют и внешние факторы. И чем динамичнее изменяются факторы внешней среды, тем адаптивнее должна быть структура менеджмента. Поэтому, являясь базой для эффективной организации работ на предприятии, структура управления, тем не менее, должна быть гибкой и подвергаться систематическому пересмотру на предмет соответствия стратегическим целям компании. Также должны учитываться текущие изменения, связанные с ростом квалифицированных работников, появление новых управленческих технологий, изменение состава функций управления и условий внешней среды.

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ МУНИЦИПАЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ «ЦБЭО»

2.1.Краткая характеристика Муниципального учреждения «Центра по бухгалтерскому и экономическому обслуживанию»

Муниципальное учреждение «Центра по бухгалтерскому и экономическому обслуживанию» (далее сокр. МУ «ЦБЭО») было создано в 2006 году администрацией города для централизованного ведения бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности муниципальных учреждений, имеющих небольшой объем учетных работ. Формирования их полной и достоверной информации по финансово-хозяйственной деятельности, имущественном положении, а также своевременное и полное удовлетворение информационных потребностей учреждений. Учреждение является юридическим лицом, имеет статус муниципального учреждения. С самого своего основания данное учреждение обслуживает все возможные бюджетные сферы: школы, сады, дома культуры, спортивно-оздоровительные комплексы, градостроительства и т.п. Сегодня организация ЦБЭО обеспечивает квалифицированное ведение бухгалтерского экономического и налогового учета и отчетности в соответствии с действующими нормативными документами в т.ч. государственным законодательством, постановлениями города и приказами администрацией города.

МУ ЦБЭО – это одна из важнейших структур в развитии и поддержании экономики города, благодаря которому осуществляется контроль за правильным и экономных расходованием финансовых средств, которые предоставляет администрация города из местного бюджета для поддержания финансовой устойчивости бюджетных организаций. Учреждение расположено в центре города, для полной беспрепятственной взаимосвязи с обслуживаемыми учреждениями и с администрацией города. Обладает всем необходимым имуществом, которое является муниципальной собственностью и закреплено за предприятием на праве оперативного управления для эффективного выполнения возложенных на него задач и функций.

Близость нахождения и личный курьер позволяет в режиме реального времени связываться и устранять проблемы качества предоставляемых услуг в соответствии с требованиями нормативных актов между организацией и муниципальным учреждением, эффективно утверждать сметы расходования местного бюджета в соответствии с реальными потребностями обслуживаемых структур и проверять достоверность, полноту сведений и надлежащее оформление документов предоставляемых в учреждение. Организация также имеет частного водителя в лице индивидуального предпринимателя для мобильности директора предприятия и курьера с корреспонденцией. Все эти условия дают возможность формировать полную и достоверную информацию о финансово-хозяйственной деятельности обслуживаемых учреждений и их имущественного положения. Своевременно и полно удовлетворять информационным потребностям бюджетных учреждений.

Данная организация уникальна в своем роде. Она была отделена от администрации города в 2006г. и перенесена в отдельное здание, с обособленной структурой управления, что говорит о её отдельной необходимости и значимости. Прямые контакты руководства Муниципального Учреждения «Центра по бухгалтерскому и экономическому обслуживанию» с подотчетными организациями позволяют обеспечить высокий уровень технического сопровождения и гарантийного обслуживания. В 2007 году объем муниципальных заказов для МУ «ЦБЭО» вырос на 25% по сравнению с 2006 годом и составил 7 миллионов рублей в бюджете. В 2008 году на 28%. А в 2009 на 32% и на следующий год комитетом финансов при администрации города не намерен снижать объем муниципальных заказов. Такая тенденция указывает на стадию зрелости данной организации, которая укрепила свою независимую позицию как обособленная организационная структура и зарекомендовала себя как учреждение, справляющееся с той нагрузкой и теми задачами, которые на неё возложены.

2.2. Цели, задачи , функции и миссия учреждения

Целью МУ «ЦБЭО» является осуществление бухгалтерского и экономического обслуживания финансово-хозяйственной деятельности подотчетного государственного муниципального учреждения, учета этой деятельности и отчетности перед государственными органами.

Для осуществления поставленной цели организация выполняет следующие задачи:

1.Формирование полной и достоверной информации о финансово-хозяйственной деятельности обслуживаемых учреждений и их имущественном положении.

2.Своевременное и полное удовлетворение информационных потребностей учреждений.

Функции учреждения:

обеспечение квалифицированного ведения бухгалтерского экономического и налогового учета и отчетности в соответствии с действующими нормативными документами.
контроль за правильным и экономным расходованием финансовых средств, их целевым использованием по утвержденным сметам расходов, а также сохранность денежных средств и материальных ценностей.

Ведение учета доходов и расходов по внебюджетным средствам.
Производить начисление и выплату заработной платы работникам в срок согласно графику
Оформлять и предоставлять работникам расчетные листы по заработной плате.
Планировать и организовывать мероприятия по проведению ежегодной инвентаризации и отражать их в учете.
Осуществлять контроль за сохранностью основных средств, материальных запасов в местах их хранения и эксплуатации.
Хранить бухгалтерские документы, регистры учета, сметы, расчеты к ним, а также сдавать их в архив в установленном порядке.
Производить списание износившихся и морально устаревших материальных ценностей
Производить инструктаж материально ответственных лиц по вопросам учета и сохранности ценностей
Производить составление и корректировку сметы доходов и расходов учреждения
Своевременно предоставлять необходимые сведения об исполнении сметы расходов
Производить в присутствии материально-ответственного лица проверку правильности оформления предоставляемых документов
Заключать письменные договоры о полной материальной ответственности с лицами ответственными за хранение материальных ценностей
Обеспечить обслуживаемой организации методическую и иную помощь в оформлении необходимых для ЦБЭО документов
Незамедлительно уведомлять обслуживаемую сторону о том, что исполнение обязанностей договора по оказанию соответствующих услуг задерживается; в том числе из-за отсутствия необходимых документов и информации.

Миссия МУ «ЦБЭО» – экономия средств городского бюджета, за счет строгой подотчетности обслуживаемых учреждений МУ «ЦБЭО»; своевременное обеспечение эффективного и полного бухгалтерского учета и отчетности финансово-хозяйственной деятельности обслуживаемых учреждений.

2.3 Организационная структура муниципального учреждения «Центра по бухгалтерскому и экономическому обслуживанию»

Организационная структура управления МУ «ЦБЭО» является линейно-функциональной и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов (см. рис.6). Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только директор учреждения. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образовалась в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Элементы структуры являются носителями определенных управленческих полномочий. Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют производственную, техническую и экономическую подсистемы.

В МУ «ЦБЭО» выделяются следующие структурные подразделения: финансовый отдел, отдел по расчетам заработной платы, отдел по учету материальных ценностей, отдел учета основных средств, отдел учета внебюджетной деятельности, отдел отчетности, планово-экономический отдел, хозяйственный отдел.

Учреждение возглавляет директор, который руководит деятельностью учреждения; утверждает штатное расписание; утверждает должностные инструкции работников; утверждает графики представления всех необходимых документов для планово-экономической работы и для бухгалтерского учета и контроля; осуществляет подбор и формирование кадров учреждения; назначает на должность и освобождает от должности работников учреждения; вносит предложения о поощрении или снижении размеров премий руководителей обслуживаемых учреждений, не обеспечивающих выполнение установленных правил и требований по организации учета; контролирует своевременное исполнение документов и поручений, поступающих в адрес учреждения; согласовывает увольнение и перемещение материально-ответственных лиц; подписывает служебную документацию, финансовые документы; без доверенности представляет учреждение во всех государственных, муниципальных, частных организациях и предприятиях, общественных, судебных, правоохранительных органах, прокуратуре; применяет к работникам учреждения меры дисциплинарного взыскания и поощрения, премирует и снижает размер премии в установленном порядке. Данная должность предусматривает наличие высшего образования и стаж работы на руководящих должностях не менее пяти лет, так как данная подсистема составляет основное производство предприятия и требует от руководителя высоких профессиональных и личных качеств. В прямом подчинении находится начальник отдела кадров и материально-технического обеспечения, он же инспектор-делопроизводитель он же секретарь; главный бухгалтер, юрист и водитель.

Главный бухгалтер осуществляет руководство бухгалтерскими участками предприятия, обеспечивает выполнение участками плановых заданий, эффективное использование производственных мощностей, экономное расходование финансовых средств, поступивших из местного бюджета, подчиняется директору учреждения, в соответствии с должностной инструкцией в его обязанности входит:

- своевременная подготовка бухгалтерско-отчетной базы к концу каждого квартала;

- организация и контроль соблюдения бухгалтерских процессов, оперативное выявление и устранение причин их нарушения;

- анализ результатов производственной деятельности и так далее.

Юрист осуществляет разработку учредительных документов, поддержку юридической грамотности заключаемых договоров; обеспечивает регистрацию и внесение изменений в учредительные документы, координирует работу по ведению реестров; определяет правовые основы органов предприятия.

Начальник отдела кадров и материально-технического обеспечения осуществляет выполнение технических функций по обеспечению и обслуживанию работы руководителя учреждения; ведение делопроизводства; ведение кадрового производства; организация приема посетителей; выполнять технические функции по обеспечению и обслуживанию работы руководителя учреждения или его подразделений; получать необходимые руководителю сведения от подразделений или исполнителей, вызывать по его поручению работников.

Организационная структура анализируемого учреждения как уже говорилось, является линейно-функциональной, и поэтому положительными чертами этого типа структуры являются:

- единство распорядительства и ответственности, то есть исполнители, подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;

- четко линейное соподчиненность всех должностей и звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий;

- простота управления, так как существует только один канал связи;

- личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения;

Недостатки организационной структуры управления в МУ «ЦБЭО» определяются общими недостатками присущими всем структурам с линейно-функциональным построением:

- слабая восприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

- закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

- медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

- замедление процесса принятия управленческих решений.

2.4 Этап жизненного цикла МУ «ЦБЭО»

Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит любое предприятие за период своего существования. Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем, упадок, и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация ликвидируется или вливается в более крупное предприятие (поглощение), либо разбивается на более мелкие организации (деление), которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости.

В стадию зарождения и становления, когда у организации ещё нет чётко сформулированной цели, происходит юридическое оформление организации, набор персонала и определение стратегии конкурентной борьбы.

Период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития, активное освоение рынка – это стадия роста.

На стадии зрелости организация укрепляет свою позицию как структура и из разряда нововведений переходит в разряд зарекомендовавшей и крепкой организации, без которой уже не обойтись и с которой нужно считаться. По мере расширения ассортимента комплекса предоставляемых услуг и увеличения функций структура становится более сложной и иерархической. Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему имеют явное выражение в представлениях организационной культуры и подкреплены влияющими на участников организации артефактами.

Этап реструктуризации (упадок) – это промежуточный этап между этапами зрелости и старости организации. Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация).

Стадия старости (спад) — период, когда происходит резкое падение сбыта и снижение прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается; или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

МУ «ЦБЭО» существует с 2006 года и уже более 5 лет выполняет возложенные на неё обязанности. На данный момент предприятие находится на стадии своей зрелости, поскольку уже сформирована основная региональная нормативная база, штат укомплектован, и структура организации четко определена. Акцент управления деятельностью идет в первую очередь на её эффективность, положение во внешней среде устойчиво и не подвержено серьезным изменениям.

2.5. SWOT-анализ организации и пути совершенствования организационной структуры МУ «ЦБЭО»

Анализ сильных и слабых сторон муниципального учреждения – очень важное направление в деятельности организации. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всём мире. Данный анализ помогает определить возможности предприятия, а также выявить его слабые стороны, препятствующие полноте эффективности и выполняемости возложенных задач. При составлении вопросов следует учесть, что слишком длинные списки приводят к неясности, расплывчатости и затрудняют выявление действительного важного.

Составим SWOT-анализ для муниципального учреждения «ЦБЭО»:

Сильные стороны	Слабые стороны	Благоприятные возможности	Угрозы
Не нужно искать средства для продолжения деятельности учреждения, т.к. есть финансовый фундамент в лице местного бюджета	Зависимость организации от внешних дотаций со стороны администрации города	Увеличение качества эффективности работы, за счет полного всецелого внимания за обслуживанием муниципальных учреждений.	Вероятность уменьшения административных дотаций, что приводит к экономии средств, в связи, с чем сокращаются расходы на обновление морально устаревшей офисной техники и возможному сокращению штата сотрудников.
Руководящие посты занимают высококвалифицированные специалисты и эксперты в своей области.	Практически все руководители отдела выше средних лет, со стажем более 5 лет, и это в свою очередь приводит к подавлению инициативы сотрудников и консервативно му и закостенелому типу управления.	Новые сотрудники организации видят пример в старшем поколении, и стремятся поднимать собственный уровень образования, чтобы сделать карьеру.	Из-за сложившегося бюрократического типа управления, где приветствуется от молодых сотрудников исполнительность, а не инициативность возникает демотивация последних в работ, из-за её рутинности.
	Высокая нагрузка и низкая заработная плата.		Текучесть кадров и накаленная атмосфера в связи с повышенной загруженностью у сотрудников.
Система преемственности и наставничество новых сотрудников.	Коллектив состоит практически полностью из женского персонала, в связи с чем, возникает напряженная социально-психологическая атмосфера. Из-за повышенной эмоциональной напряженности, могут возникать конфликты и разного рода разногласия, приводящие к ухудшению эффективности и скорости исполнений обязанностей сотрудниками учреждения.	Открытие вакансий для поиска новых образованных и опытных сотрудников. Вероятность появления мужского персонала, для гармоничной и социально-адаптированной атмосферы.	Текучесть кадров в связи с частым предоставлением отпуска по уходу за ребенком. Потеря сотрудников по причине увольнения по собственному желанию.
Сформирована основная региональная нормативная база, за счет чего обеспечивается отсутствие неопределенности в принятии тех или иных решений руководством, а также четкое распределение обязанностей и полномочий.

Решение СЛВ:

Увеличение заработной платы сотрудников;

Решение СИВ:

Подключить за отдельную плату новые немуниципальные учреждения, чтобы снизить зависимость от государственного бюджета и повысить оклад работникам;

при подборке сотрудников обращать внимание на образование работника его опыт работы и личные качества.

Решение СИУ:

повышение квалификации у персонала (переподготовка)

Решение СЛУ:

Сокращение финансовых средств, выделяемым муниципалитетом, на поддержание МУ «ЦБЭО» вследствие его расходности и в частности урезание штата сотрудников.

Из анализа видно, что наиболее благоприятные возможности существования МУ «ЦБЭО» открывает поле «СИВ». Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позволяет за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» – самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы.

Хотя поле «СИВ» является наиболее благоприятным для существования МУ «ЦБЭО» всё же следует учесть существующие проблемы, которые необходимо решать. Для устранения неблагоприятных факторов необходимо использовать все имеющиеся возможности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В муниципальном образовании достаточно развита социальная сфера. По всем отраслям наблюдаются положительная динамика показателей, характеризующая деятельность муниципального учреждения.

В ходе общего анализа МУ «ЦБЭО» были выявлены достоинства и недостатки, организационной и финансовой структуры . Это говорит о том, что организация хоть и находится на этапе своего развития, но ей еще есть куда рости. Для наиболее эффективного осуществления миссии элементы организации должны быть целесообразно распределены, а усилия работников согласованы и направлены на достижение поставленных целей. В результате SWОT – анализа деятельности организации, были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, а так же возможности и угрозы. Анализ внешней среды включает в себя политику, экономику, социум и технологию, а внутренней среды – переработку ресурсов и менеджмент. Далее, как результат SWOT-анализа, в работе приводится матрица решений. Проведенное исследование позволяет сформулировать вывод о наиболее оптимальном направлении использования имеющихся ресурсов предприятия с целью более эффективного решения имеющихся проблем.

Организационная структура – это необходимая система для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Вследствие чего выбор организационной структуры становится актуальным и важным в современных условиях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Е.Л. Драчёва, Л.И. Юликов «Менеджмент» 5-е издание, Москва «Академия» 2006 г.;

2. Е.Н. Суетенков, Н.И. Пасько «Основы менеджмента», Москва «Форум», 2005 г.;

3. Вихранский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. – М.: Гардарики, 2006 г.;

4. Интернет-ресурс: http://www.kloss.ru/news/

5. Интернет-ресурс: http://www.admpokachi.ru/back/docs/3899.xls

6. Документация: Устав Муниципального учреждения «Центра по бухгалтерскому и экономическому обслуживанию»

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 65.36K

Скачано: 304

Скачать бесплатно

19.11.12 в 20:22 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.