Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Понятия стратегического менеджмента (Вариант 7)

Тема: Понятия стратегического менеджмента (Вариант 7)

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Курск 2010

Вариант 7

Содержание

Введение 3

1. Понятия стратегического менеджмента 5

2. Матрично-штабная структура управления 16

3. Миссия организации 24

Заключение 29

Список используемой литературы 31

Введение

В данной работе рассмотрены такие понятия как: стратегический менеджмент, матрично-штабная структура управления и миссия организации.

Стратегический менеджмент – это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

В терминологии по структурам систем управления нет единообразия. Если любое предприятие считать организационно-экономической системой, состоящей из производства и системы управления, то применяют термин «структура системы управления». При этом под системой управления понимается совокупность органов управления, реализующая методы, технику и технологию управления и связи между элементами системы.

Структура системы управления - форма системы управления, способ организации элементов системы, которые определяются совокупностью устойчивых связей между ними и обеспечивают целостность системы, сохранение ее основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.

Очевидно, что исключение объекта управления из системы управления затрудняет анализ ее структуры, так как главное – связи между органом и объектом управления, а не между элементами органов управления. Кроме того, целостность системы управления не может обеспечиваться только связями в органе управления, что также следует из определения. Система управления эффективна и целостна, когда эффективны ее связи с объектом управления.

Включение объекта управления в понятие системы управления не означает

смешения производства с управлением. Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно предложить следующее определение: организационная структура (оргструктура) системы управления – совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Организационная структура управления отражает строение системы управления, содержание которой составляют функции управления. Функции управления выполняются по установленной технологии, от которой во многом зависит эффективность производства и управления.

Выработка миссии и постановка целей организации являются важнейшими исходными моментами процесса управления.

Организация — это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения: всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; ассортимента продукции и услуг, какие она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.

Четкое понимание миссии имеет столь огромное значение, что влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание в условиях жёсткой конкуренции. Общей целью организации или причиной её существования служит миссия, которая необходима как критерий для принятия управленческих решений.

Цели менеджмента фирмы определяют концепцию ее развития и основное направление деловой активности. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления, если руководство их правильно сформулирует, затем эффективно институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

1. Понятия стратегического менеджмента

Разработка эффективной стратегии и ее реализация является одной из главных задач современного менеджмента. В то же время стратегическое управление – одно из самых уязвимых мест, «ахиллесова пята многих организации.

Стратегические ошибки относятся к одной из главных причин банкротств, казалось бы, вполне надежных и устойчивых компаний, падению эффективности национальных экономик. Организации, государства и регионы, использующие более эффективные системы стратегического менеджмента, становятся лидерами, менее эффективные переходят на более низкие позиции, а неэффективные занимают положение аутсайдеров.

Стратегический менеджмент представляет собой сложный процесс научно обоснованного управления достижением организациями, регионами и государствами устойчивости и высокой эффективности развития на основе использования своих интеллектуальных ресурсов для разработки и реализации стратегий.

Стратегический менеджмент (СМ) – это научно обоснованный синтез процессов стратегического анализа (СА) и прогнозирования (СПр), разработки стратегий (РаС), стратегического планирования (СПл), реализации стратегии (Р) и стратегического контроля (СК). Может быть представлен в следующем виде:

СМ = СА + СПр + РаС +СПл + Р + СК.

Одним из основных барьеров на пути развития стратегических процессов в РФ является слабый уровень подготовки и серьезный дефицит знаний в области стратегического управления многих руководителей и менеджеров. Действие фактов недостаточной подготовки руководителей, осуществляющих стратегические процессы в РФ, в полной мере еще не осознано, но последствия стратегических просчетов могут привести любую социально-экономическую систему к краху. Ситуация осложнится еще больше в условиях роста международной конкуренции на внутренних рынках после вступления России во Всемирную торговую организацию.

В чем причины отставания в сфере стратегического управления российскими компаниями?

Ответ на этот вопрос может быть дан на основе анализа условий , в которых развиваются российские компании, и моделей стратегического мышления, которые применяют менеджеры.

Основным стимулом, побуждающим руководство компаний к инновациям, внедрению новых методов и систем менеджмента, развитию человеческого капитала своих компаний является уровень конкуренции. Чем выше уровень конкуренции, тем больше усилий должны прилагать менеджеры, чтобы их компания сохраняла свое положение на рынке. Причем исходными факторами успеха являются сильный управленческий состав (менеджмент), эффективные лидеры и научно обоснованные

методы управления. Наоборот, чем ниже конкуренция, тем меньше внимания можно уделять качеству управления. В настоящее время в большинстве сфер российской экономики сложилась деформированная и резко отличающаяся от условий мировой экономики специфическая среда. Ее основные черты:

низкий уровень конкуренции, искусственно поддерживаемый за счет административно-бюрократических и криминальных барьеров для входа новых конкурентов и развития конкуренции;
закрытость многих рынков для входа эффективных производителей других стран;
низкая деловая активность основной части населения, отказывающейся в силу профессиональной неподготовленности, неразвитости инфраструктуры поддержки предпринимательства, сложности получения кредитов для старта бизнеса, слабой защищенности от криминала и государственной бюрократии от участия в предпринимательской деятельности. Так, в последние годы практически прекратился рост численности предприятий малого и среднего бизнеса, хотя уровень развития малого бизнеса в РФ значительно ниже, чем в промышленно развитых странах;
плохое и нечеткое понимание принципов стратегического управления и стратегического мышления предпринимателями и менеджерами, в том числе и получающими значительные прибыли; ,
устоявшийся в последние десятилетия ложный стереотип мышления российского предпринимателя, ориентированного на эффективность в краткосрочные периоды и уклоняющегося от тщательного изучения альтернатив будущего.

Низкая конкурентоспособность экономики России, обладавшей в течение многих десятилетий и все еще обладающей одним из наиболее высококвалифицированных трудовых потенциалов В мире, объясняется рядом причин. Основной путь экономического развития в последние десятилетия заключался в том, что доступ к финансовым ресурсам получили в основном люди, пришедшие из низкотехнологичных сфер экономики (торговля, экспорт природных ресурсов, сервис). В этих сферах быстро и сравнительно легко создавались крупные капиталы, в условиях ненасыщенных рынков они развивались опережающими темпами с высокой рентабельностью. При этом интеллектуальный потенциал России оказался практически не используемым в экономике.

В условиях развивающихся и ненасыщенных российских рынков достичь определенного уровня прибылей и рентабельности несложно, но это возможно лишь при слабой конкуренции.

Анализ показывает три наиболее вероятных сценария развития неконкурентоспособных предприятий в ближайшие годы:

1) банкротство, включая не только малый, но и средний и крупный бизнес – наихудший, но и наиболее вероятный сценарий, так как конкурентоспособность основной части компаний, отстает от мирового уровня;

2) превращение российских компаний в филиалы зарубежных корпораций – более мягкий сценарий, но и он будет сопровождаться крупными реструктуризациями и сокращениями численности персонала во всех отраслях, быстрым ростом безработицы. В средней зарубежной компании производительность труда в 3-5 раз выше, чем в аналогичной российской. При этом один из главных принципов менеджмента зарубежных корпораций – сокращать неэффективные производства, всегда начиная с максимальной экономии на численности персонала;

3) государственная поддержка части собственных производителей – данный сценарий в условиях открытой экономики неустойчив и даст лишь временные результаты, Для этого понадобятся крупные средства. Но такая поддержка не сможет продолжаться долго. Затем неизбежно последует переход на первый или второй сценарии развития.

Выход возможен, и он заключается в осознании и развитии уникальных конкурентных преимуществ российских компаний, регионов и страны в целом. В современной мировой экономике эти преимущества в основном опираются на инновационное лидерство и высокие технологии.

Стратегия инновационного прорыва, представленная правительством РФ, предусматривает переход к инновационному пути развития страны на основе избранных приоритетов. В е целевой части видно намерение сохранить экономику страны как целостной системы и превратить ее в инновационную.

Для эффективной и прорывной инновационной стратегии нужен ряд компонентов, без которых осуществить ее невозможно. К ним относятся четыре стратегических условия успешности инновационного прорыва.

Сильная мотивация успеха у разработчиков инноваций и управленческих работников, занятых их внедрением.
Легкость доступа научно-технического потенциала, инноваторов к финансовым ресурсам для разработки инноваций и их внедрения, способность гибкого подключения и переключения новых источников финансирования.
Яркие и сильный личности, организаторы науки и промышленности, способные обеспечить стратегическую реорганизацию отраслей.
Целостность и высокое качество управления разработкой и внедрением инноваций на основе механизма стратегического управления. Можно иметь прекрасные новые идеи, средства на их реализацию, людей, в них заинтересованных, но без целостной системы современного менеджмента процесса разработки и внедрения инноваций и эффективного механизма реализации ничего не получится. Управление разработкой и внедрением инноваций – одна из наиболее сложных проблем современной мировой экономики. Следует также учитывать, что теория менеджмента промышленно развитых стран сегодня находится в сложном положении и оказалась не в состоянии противостоять кризисам последних лет.

Главным фактором успеха любой компании является эффективная стратегия и команда менеджеров, способная ее реализовать.

Универсальная закономерность развития мировой экономики заключается в том, что нельзя стать лидером, не обеспечив лидерство в методах и системах стратегического управления. Многие зарубежные методы далеко не совершенны и, как показал опыт многочисленных крупных российских просчетов, их

применение часто приводило к резкому ухудшению стратегической ситуации. Следует обратить внимание и на рост неустойчивости развития зарубежных корпораций - лидеров западной экономики в последние десятилетия, которые,

несмотря на использование методов западного стратегического менеджмента, не смогли предотвратить внутренние кризисы и эффективно противостоять внешним угрозам.

Анализ ряда базовых принципов и методик стратегического менеджмента западных корпораций и стран показывает, что в действительности им присущ ряд дефектов, проявившихся и в российской экономике. Рассмотрим базовую концептуальную модель стратегического менеджмента, применяемую за рубежом и предлагаемую сегодня российской экономике. Традиционная базовая модель процесса стратегического менеджмента. Была разработана в 70-е годы прошлого века и широко применяется в настоящее время.

Эта модель включает ряд последовательных этапов: формулировка миссии, анализ внешней среды, анализ внутренней среды по модели SWOT, конкурентный анализ, разработка специфических стратегий, реализация стратегии и стратегический контроль.

Достоинство данной модели на первый взгляд заключается в простоте и компактности. Но в действительности в реальном управлении всегда действует ряд факторов, которые в ней не учитываются, а их действие принципиально отличается от положений этой модели.

Традиционная модель чрезмерно и необоснованно упрощает сложный процесс стратегического управления, превращает его в формальный. В ней в явном виде нет влияния человеческого фактора, также нет системы управления реализацией стратегии, нарушены принципы эффективного контроля.

Стратегический менеджмент представляет собой сложный процесс. Обобщая различные подходы к построению моделей процесса стратегического менеджмента, можно определить его важнейшие задачи:

1) формирование потребностей в стратегических преобразованиях;

2) интеграционный анализ внешней и внутренней сред;

3) формирование концепции стратегических целей и направлений развития;

4) разработка стратегии организации и обеспечивающих ее стратегий подразделений;

5) планирование реализации стратегии и распределения ресурсов;

6) управление реализацией стратегического плана;

7) контроль стратегических результатов;

8) коррекция стратегии, ее изменение или переход к новой стратегии.

Модель процесса стратегического менеджмента необходима для эффективной организации процесса управления разработкой и реализаций стратегии. Однако существующие модели носят общий и неконкретный характер. В них в явном виде отсутствует главный элемент, определяющий эффективность стратегического управления - человеческий фактор, и в первую очередь такие его составляющие, как уровень мотивации, подготовки и компетентности разработчиков стратегии и работников, ее реализующих. В целом традиционные модели стратегического менеджмента недостаточно отражают процессы эффективного стратегического управления.

Анализ многочисленных просчетов и дефектов стратегического управления в РФ показывает, что модель эффективного процесса стратегического менеджмента должна обладать следующими существенными свойствами:

быть системной - связывать в единое целое все основные элементы стратегического процесса и учитывать взаимосвязи между ними;
реальной - отражать процессы стратегического управления, в первую очередь влияние на стратегические процессы человеческого фактора;
последовательной. - каждый этап процесса стратегического менеджмента должен быть логично связан с предшествующим и последующим этапами;
должна обеспечивать управление процессом внедрения стратегии на основе создания систем стратегического контроля и управления реализаций стратегии;
должна учитывать периодичность (цикличность) процесса, разработки, реализации и коррекции стратегий;
быть гибкой - по мере необходимости в процессы разработки и внедрения стратегии могут вноситься изменения.

С учетом этого модель эффективного процесса стратегического менеджмента схематично представлена на рис. 1.

В модели процесса стратегического менеджмента имеются три фазы, каждая из которых состоит из ряда этапов. Основные фазы включают:

1) подготовку стратегического интеграционного анализа внешней и внутренней сред;

2) разработку стратегических сценариев, стратегий и стратегических планов;

3) внедрение, оценку результатов и принятие стратегического решения об изменении, завершении или продолжении стратегии.

Системная модель процесса эффективного стратегического менеджмента

Рис. 1. Системная модель процесса эффективного стратегического менеджмента

- линии, связывающие последовательные этаны процесса стратегического менеджмента;

- линии обратной связи между этапами процесса стратегического менеджмента.

Стратегия фирмы представляет собой научно обоснованный способ достижения и поддержания ею в долгосрочном периоде конкурентных преимуществ и высоких

рыночных позиций, роста прибыли, эффективности и устойчивости развития на основе формирования и использования научно-технического потенциала, человеческого капитала и инноваций.

Стратегический менеджмент :изменяется в результате влияния на него внешней среды. Крупные изменения, охватывающие все страны и влияющие на развитие теории и практики управления, называются мегатенденциями. Ниже рассмотрены наиболее важные мегатенденции, влияющие на развитие менеджмента.

Это, прежде всего, техническая революция во всех сферах и вытеснение обычных технологий высокими технологиями глобализация электронных коммуникаций, которая создала принципиально новые условия для развития менеджмента.

Бизнес становится универсальным, для глобализации мировой экономики создается единая информационная платформа.

Границы государств становятся все более прозрачными для реализации товаров международных корпораций в связи с растущей открытостыо национальных экономик.

Маркетинг становится всепроникающим, для него исчезают барьеры расстояний, многократно увеличивается интенсивность и глубина его воздействия. Создаются огромные базы данных, в которых вместо традиционного сегментирования групп клиентов создаются персонифицированные базы данных о каждом клиенте. Анализируется все - от доходов, до личных вкусов и пристрастий. В дальнейшем это используется для разработки индивидуальной стратегии воздействия на потребителя.

Помимо традиционных методов начинают применяться методы нейролингвистического программирования личности. Электронная реклама становится элементом жизни. Так, одной из наиболее острых проблем промышленно развитых стран является индивидуальная зашита от маркетингового проникновения помимо телевидения и радио через средства индивидуальной электронной связи человека с окружающим миром, прежде всего в системе Интернет.

В результате конкуренция становится беспрецедентно острой. Компании вынуждены реагировать глубокими внутренними изменениями, если они хотят выжить, включающими:

новую культуру управления, основанную на интеллекте, переходе от традиционного руководства к партнерским отношениям сетевого типа, этике достижения гармонии в обществе;
новые критерии эффективности компаний - мобильность, фокусирование на индивидуальном клиенте, способность предугадать изменения внешней среды и предпочтения потребителей, развитие партнерства и отказ от старых принципов конкурентной борьбы, основанных на вытеснении и разорении конкурентов;
новый мощный инструментарий менеджеров - дистанционный менеджмент на основе телекоммуникаций и Интернета, сводящий к минимуму фактор географического расстояния в управлении, определяющий появление офисов, компаний, мгновенно модифицирующих свою структуру в соответствии с изменениями рынков;
новые организационные структуры управления, переход от пирамидальных к распределенным сетевым структурам, дистанционно регулируемым из единой штаб-квартиры (стратегического центра), но в гораздо большей степени самоуправляемым и более того самопроектируемым и саморазвивающимся;
новый вид трудовых ресурсов и новый вид человеческого капитала, отличающихся высокой избирательностыо в выборе места работы, способностью необычайно гибко маневрировать своими интеллектуальными ресурсами, переходящих к непрерывному интенсивному обучению. Эти новые качества могут в ближайшем будущем в корне изменить существующую упрощенную, дискретную систему двухступенчатого основного (бакалавр, магистр) и дополнительного видов образования, вызвать появление целого множества градаций и направлении, отвечающих всевозрастающим сложности и разнообразию сред - мировой экономической и социальной.

Следствиями глобальных изменений в ближайшие годы будут неизбежный рост концентрации промышленного производства в крупных корпорациях, появление всевозможных объединений и возникновение новых организационных структур управления на основе современных альянсов компаний, изменение структуры и приоритетов трудовых ресурсов в бизнесе.

Концепция современного стратегического менеджмента включает следующие основные принципы:

1) стратегический менеджмент является системообразующим ядром всей системы управления фирмой, определяет и регулирует развитие всех видов управления и видов ее деятельности;

2) в основе системы стратегического менеджмента находятся человеческий фактор, знания, опыт, внутренние ценности, мотивация разработчиков стратегий и персонала фирм, который внедряет стратегии;

3) внутренние мотивы и внутренние ценности разработчиков стратегии определяющим образом влияют на ее формирование, качество и возможность успешной реализации;

4) для различных конфигураций внешней и внутренней сред фирмы необходимо разрабатывать различные стратегии;

5) изучение внутренней и внешней сред необходимо производить совместно на базе синтеза, а не раздельного анализа, нарушающего единство связей фирмы с окружающей средой;

6) стратегический менеджмент имеет многоцелевой характер, что необходимо учитывать в разработке комплексов целей. Надо учитывать рыночные цели фирмы, цели развития персонала, роста человеческого капитала, увеличения потенциала

фирмы, синергию в управлении;

7) процесс стратегического менеджмента должен быть организован па основе системной модели, учитывающей последовательность этапов, взаимосвязи между ними, факторы, оказывающие влияние, необходимость разработки систем управления и контроля за внедрением стратегии;

8) стратегический менеджмент должен препятствовать возникновению бюрократии в управлении, так как она ведет к деградации управления и человеческого капитала, снижению потенциала фирмы и потере конкурентоспособности;

9) различные виды стратегического менеджмента требуют

разработки специфических критериев, комплексов целей и методов управления;

10) эффективный стратегический менеджмент основан на образовании в системах управления интеллектуального ядра на базе сети команд, объединяющего руководителей, наиболее квалифицированных и талантливых, менеджеров и специалистов, способных решать стратегические проблемы и определять

оптимальный вариант развития фирмы.

Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета конкретных видов. В результате

стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке.

Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий: развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности.

2. Матрично-штабная структура управления

Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные ранее формы организации управления, добиваясь создания такой формы, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. Необходимо непосредственное сотрудничество линейного руководства и руководителей проектов с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа вариантов управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и т.д. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярна, вызывают необходимость создания специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ ,организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнения программы и т.д. Такая форма организации управления называется, матрично-штабной структурой управления. Отличительная ее особенность в том, что она отражает все виды руководства - линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.

Исследование существующих форм организационного построения предприятий показывает, что каждому из них свойственно различное соотношение централизации и децентрализации полномочий и ответственности в системе управления. Такое исследование позволяет выяснить, в какой степени соблюдается единства научных принципов, являющихся основой создания той или иной структуры управления. Это необходимо для того, чтобы выбрать в качестве базовой такую форму организации управления, которая может быть максимально приближена к современному производству, и на этой основе продолжать разрабатывать методологию проектирования либо совершенствовать организационные структуры.

Наиболее рациональная структура управления, отвечающая требованиям научного и технического развития и отражающая зависимость между характеристиками управляющей системы и формой ее построения, представлена в табл. 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика организационных структур управления

Характеристика структуры	Линейная	Линейно-функциональная	Матричная или матрично-штабная
Принцип единоначалия	Соблюдается в наибольшей степени	Соблюдается	Соблюдается не полностью
Квалификационные требования к руководителю	Самые высокие	Менее высокие, чем в линейной структуре	Менее высокие, чем в линейно-функциональной структуре
Число уровней в иерархии	Самое высокое	Высокое	Менее высокое, чем в линейно-функциональной структуре
Функциональная направленность	Сильная	Сильная, но более разнообразная, чем в линейной структуре	Более разнообразная, чем в линейно-функциональной структуре
Адаптивность в связи с изменением цели	Отсутствует	Слабая	Адаптивность возможна согласно целевым функциям
Специализация	Отсутствует	Более функциональная	Большая
Вертикальные связи	Сильные (соподчиненные)	Менее сильные, чем в линейной структуре	Менее сильные, чем в линейно-функциональной структуре
Горизонтальные связи	Нормальные		Сильные, но формально лишь целеустремленные
Ориентация на продукт	Отсутствует	Слабая	Сильная
Ориентация на социальный результат	Слабая	Слабая, но сильнее чем в линейной структуре	Зависит от приоритетности управления

Обобщая требования к современным структурам управления организациями, следует отметить, что методика проектирования структур, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, а с другой - учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те

требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Задача организационного проектирования - создание такой структуры, которая наиболее полно отражала бы цели и задачи организации, наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать собственных целей.

Организационное проектирование представляет собой моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его созданием либо накануне его значительных преобразований.

Последовательность задач организационного проектирования, обусловленных общей теорией систем, приведена на рис. 2.

Схема процесса организационного проектирования системы управления

Рис. 2. Схема процесса организационного проектирования системы управления

Основные проблемы, возникающие при организационном проектировании:

1) установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением целей, условий работы и стимулирования;

2) распределение ответственности между руководителями;

3) выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

4) организация информационных потоков;

5) выбор соответствующих технических средств.

Организационные структуры управления различных организаций разнообразны и определяются многими объективными факторами и условиями:

размеры предприятия (малые, средние, крупные);
профиль предприятия (например, специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатурой изделий);
характер выпускаемой продукции и технология ее производства;
сфера деятельности предприятия (ориентация на местный, национальный или внешний рынок);
характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Сложность организационного проектирования обусловливаётся еще и тем, что изменения во внешней среде организации требуют изменений и в ее структуре, постоянного ее совершенствования.

При проектировании организационной структуры независимо от ее типа необходимо соблюдать следующие принципы:

адекватность - постоянное соответствие оргструктуры параметрам производственной, системы;
адаптивность - способность оргструктуры приспосабливаться к изменениям в субъекте управления;
гибкость и динамизм - способность оргструктуры чутко реагировать на прогрессивные, изменения в субъекте управления;
специализация - замкнутость структурных подразделений, ограничения и конкретизация сферы деятельности каждого звена;
пропорциональность - соответствие численности работников управления их функциям объему информации, которая перерабатывается;
целесообразность количества управленческих звеньев, максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
четкое обособление составных частей, оргструктуры – состава подразделений, потоков информации и т.д.;
распределение полномочий с учетом того, что данное подразделение имеет достаточное количество информации для их выполнения;
приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управлении организацией в целом и к внешней среде в частности.

При создании организационной структуры необходимо учитывать следующее:

1) структура управления должна в первую очередь отражать цели и задачи организации, а значит, должна быть подчинена руководству;

2) при формировании структуры следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, которое обеспечивает творческий характер работы, оптимальную нагрузку и необходимый уровень специализации;

3) формирование структуры управления основывается на определении полномочий и ответственности каждого работника и органа управления с установкой системы вертикальных и горизонтальных

связей между ними;

4) обязательна поддержка соответствия между функциями и обязанностями с одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой;

5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, которая существенно влияет на решения относительно централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, уровня самостоятельности и масштабов контроля менеджеров.

Эффективность организационной структуры управления, которая в конечном счете проявляется в успешном (рентабельном) функционировании предприятия, может быть достигнута, если при ее формировании придерживаются следующих требований:

четко формулируется цель предприятия;
достигается максимальная простота в структуре, чем проще структура, тем легче персоналу понять свое место в ней, приспособиться к данной форме управления и принимать активное участие в реализации целей предприятия;
обеспечиваются .четкая передача информации и соответствующая обратная связь;
устанавливается единоначалие. Получение распоряжения только от одного начальника – необходимое условие согласованности действий, координации сил, соединений усилий;
ограничивается количество подчиненных. Норма управляемости определяется диапазоном контроля, который зависит от типа производства, его сложности;
ограничивается количество звеньев управления: чем их больше, тем дольше идут информация снизу вверх и распоряжения сверху вниз, тем больше возможностей искажения их в процессе передач;
четко разделяются и координируются функции линейного руководства и функциональных служб. Высшее руководство координирует ответственность служб.

Существует целый ряд методов, с помощью которых могут проектироваться организационные структуры.

Наиболее распространен функционально-объективный метод проектирования оргсистем. Метод предусматривает изучение состава функций управления, оценку трудоемкости работ и нормирование численности работников по каждой функции, выделение самостоятельных структурных подразделений, за которыми закрепляется

определенное количество работников.

Преимущества этого метода: строгая логичность последовательности разработки структуры; учет принципа первичности функций управления и конкретных особенностей предприятия; комплексное обоснование рекомендаций в отношении усовершенствования структуры. Однако этот метод весьма трудоемкий.

При проектировании оргструктур производственных объединений (АО, корпораций, концернов и т.д.) используется метод структурных целей, который основывается на программно-целевом подходе к проблемам усовершенствования управления. Организационная структура формируется путем использования модели «дерево целей».

Экстраполяционный метод основывается на разработке и использовании типовых и эталонных организационных структур управления. Типовые структуры предназначены для группы однородных предприятий отрасли. Они включают основные функции управления, обобщенные нормы численности работников управления, количество уровней управления и т.д. Эталонные структуры разрабатываются с целью использования лучших оргструктур управления, которые уже существуют на подобных предприятиях.

Все более широко используется метод экономико-математического моделирования организационных структур управления. С его помощью разрабатываются графовые, матричные, вероятностные, имитационные и другие модели. Определяется количество параметров и связей в оргструктуре, рассчитывается их оптимальное значение для каждого конкретного предприятия.

В последнее время с целью разработки и усовершенствования оргструктур управления прибегают к методу системного конструирования организационных моделей. Этот метод проектирования и рационализации оргструктур основывается на соединении программно-целевого подхода, методологии теории систем и системного анализа, экономико-математических методов и моделей. Структура исследуется как сложная система и отображается многоцелевым системным «деревом целей». Между его уровнями и элементами устанавливаются количественные соотношения, описанные с помощью организационно-математических моделей. Использование последних дает возможность оптимизировать все основные параметры оргструктур: состав и структуру функции управления, численность работников по каждой функции, степень централизации и количество самостоятельных структурных подразделений.

Метод аналогий предполагает изучение организационных структур, которые используются в аналогичных организациях.

Экспертный метод предусматривает приглашение группы специалистов (экспертов), которые либо предлагают организационную структуру, либо дают оценку имеющейся (спроектированной) структуры предприятия.

Формирование организационной структуры должно происходить с учетом функционального, элементного и организационного аспектов.

Функциональный аспект – это определение функций системы и выделение ее подсистем (функциональных подразделений).

Элементный аспект дополняет функциональный и предусматривает выделение в системе отдельных элементов с четким определением их функций. Для этого функции группируются и закрепляются за отдельными элементами - более или менее автономными частями системы. При больших масштабах деятельности организации такие отделы разделяют на подотделы для обеспечения управляемости

ими.

Организационный аспект - это формирование связей между элементами системы, т.е. окончательное определение ее структуры. Эти связи объединяют элементы в единое целое и дают им возможность взаимодействовать.

Такой методологический подход (учитывающий три указанных аспекта) к организационному проектированию, предусматривает соблюдение определенных правил: первичной является реализация функционального аспекта, если при реализации элементного аспекта возникают трудности с подбором элементов определенного функционального назначения, необходимо вернуться к функциональному анализу; если возникают трудности при реализации организационного аспекта, следует вернуться к элементному, а при необходимости - к функциональному анализу.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода в вопросах формирования и совершенствования организационных структур и наряду с этим необходимость разработки методики, достаточно детально раскрывающей процесс проектирования структуры управления с указанием четкого пути перехода от одного этапа к другому.

Спроектировать достаточно эффективную структуру управления – значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

3. Миссия организации

Миссия (предназначение) организации - объединяющая и направляющая деятельность работников:

представляет базис, точку опоры для всех плановых решений определения ее целей и задач;
создает уверенность, что организация преследует ясные цели;
помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
создает понимание и поддержку среди внешних контрагентов организации (акционеров, финансовых фирм и т. д.).

Не всегда можно сформулировать, к какой области бизнеса или некомерческой деятельности относится организация. В наиболее общем виде предназначение организации описывает:

предлагаемые продукты или услуги;
место и роль в системе рыночных отношений;
этап жизненного цикла организации;
технологию производства и менеджмента (процессы, инноваций);
философию (базовые взгляды, ценности, мотивации);
внутреннюю концепцию (от источников силы до факторов выживания);
внешний образ, имидж (перед партнерами, потребителями, обществом).

Осуществляя свою миссию (предназначение), менеджмент добивается достижение определенных целей с учетом стадии жизненного цикла продукции, самой организации, которая выпускает определенную продукцию и оказывает услуги, использует различные технологии и т. д.

Организация создается и действует для осуществления миссии, достижения общей цели, направленной на удовлетворение потребностей и интересов. организация может иметь не одну, а несколько общих целей Члены организации и группы имеют собственные различные цели. Однако организация существует до тех пор, пока у нее существует хотя бы одна из целей, которая объединяет людей, Фрагмент дерева целей менеджмента представлен на рис. 3.

Модель дерева целей организации

Рис. 3. Модель дерева целей организации

Миссия формулируется в общих чертах и отражает основное направление действия, придает организации определенность и индивидуальность. Организация

ясным представлением о цели своего существования более успешна, чем та, которая ее не имеет. Миссия имеет большое значение для деловой среды, определяя имидж организации, привлекая потребителей, партнеров, акционеров, информируя о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности. Миссия является основой для выработки целей и стратегии организации, определяет ее организационную структуру. Она оказывает влияние на формирование организационной культуры, так как сотрудники организации должны разделять миссию, осознавать и вносить вклад в ее достижение, а также разделять ценности и принципы.

На уровне организации, и особенно крупной, миссия может быть диверсифицированной. На уровне подразделения или малой организации миссия формулируется более конкретно, четко и, как правило, отражает конкретную сферу деятельности – производимый продукт. Определяя миссию, менеджмент официально формулирует смысл существования организации и доводит его до каждого сотрудника в доступной и понятной форме.

Миссия находит отражение как в средствах массовой информации, так и в бизнес-плане, годовом отчете и других документах. В широком смысле миссия - философия, видение и смысл существования организации. Такой подход к формированию миссии характерен для организаций с длительным жизненным циклом и определяет ценности, принципы, в соответствии с которыми организация существовала и намеревается существовать. Ясно, что организация не меняя основное содержание миссии, будет менять формы ее реализации. Практическая миссия (в узком смысле) - это сформулированная цель деятельности конкретной организации, в которой проявляется ее уникальность, главные отличия от подобных организаций. Миссия также должна отражать сложившийся имидж организации.

Миссия организации отражает интересы и потребности среды организации: внутренней и внешней. Основными заинтересованными группами являются:

собственник, заинтересованный в добавочной стоимости;
сотрудники, заинтересованные в высокой заработной плате;
покупатели, заинтересованные в получении товара на определенных условиях;
органы, следящие за соблюдением правовых норм;
поставщики, заинтересованные в устойчивых и эффективных связях;
местные сообщества, заинтересованные в содействии достижению собственных целей;
общество, заинтересованное в эффективной работе организации, открытии

новых рабочих мест, увеличении налоговых отчислений и др.

Миссия должна отражать интересы перечисленных групп, учитывая, что эти интересы могут быть весьма противоречивы. В первую очередь миссия учитывает интересы собственника/собственников, сотрудников и покупателей. Миссию можно рассматривать как основополагающие правила или принципы, в соответствии с которыми компания ведет бизнес или некоммерческую деятельность. Миссия являеттся «краеугольным камнем», помогающим менеджерам принимать решения или осуществлять выбор. Формулировка задач миссии должна быть лаконичной, сжатой, четкой и отражать провозглашенные намерения организации, она не должна превращаться в красивый набор слов, вроде «священного долга», «во имя и на благо наших сотрудников, клиентов, общества» и др. Чтобы стать полезной миссия должна быть:

ясной и понятной;
вызывающей доверие:
технологичной, количественно определенной по времени.

Такая миссия или видение перспектив вдохновляет и побуждает персонал к действию и положительно воспринимается деловой средой.

Хорошо сформулированная миссия обычно отражает:

историю организации, ее главную цель, ценности, приоритеты;
определение основной сферы деятельности по удовлетворению конкретных потребностей покупателей в избранных сегментах рынка;
приоритеты завоевания сегментов рынка и каким методам будут отдаваться предпочтения для продвижения продукции, в чем сила организации, ее отличительные возможности, необходимые для выживания;
отношение организации к расширению и финансированию, инновации, экологии, технологиям процесса менеджмента и производства и т. д.

Однако, чтобы руководству компании самому ответить на эти вопросы, необходимо провести трудоемкие исследования, анализ и получить компетентные консультации с учетом этапа жизненного цикла, на котором находится организация. Основными становятся вопросы: «Кто мы есть?», «Что мы делаем?» и «Куда двигаемся». Ответ на последний вопрос отражает стратегическое видение организации.

Большинство российских руководителей не уделяет внимания выбору и формулировке миссии своей организации, считая это ненужным или не понимая значения миссии. Многие организации, благополучно пережившие финансовый кризис 1998 г., имели четкую миссию, стратегическое видение и временно перешли с этапа получения прибыли на этап выживаемости. Новый цикл общемирового кризиса углубляет значение миссии в антикризисном менеджменте. Хотя нельзя не отметить, что хорошо разработанная миссия организации является существенным, но не достаточным элементом эффективного управления.

Многие руководители сами создают неправильное понимание реального положения организации. Более того, менеджеры считают себя отлично сработавшейся командой, и прошлые успехи, если таковые были, мешают им критически взглянуть на существующее положение. Причиной инертности может быть и недостаточное понимание командой основного источника благополучия, конкурентного преимущества компании. Для «встряски» таких команд часто необходима близкая к кризисной или даже кризисная ситуация. Правильно сформулированная миссия дает внешней среде информацию о деятельности, имидже, внутренней среде, способствует единению сотрудников и созданию корпоративного духа, делая менеджмент эффективнее.

Заключение

Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качестве одного из основных инструментов анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.

Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.

Структура управления – упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. Выделяют два основных подхода к построению структуры управления: иерархический (бюрократический) и органический. Выбор структуры управления осуществляется с учётом стратегии развития организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды. Существует несколько видов структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, бригадная. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях— это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене — на уровне бригады — применяется линейная, в среднем — на уровне цеха — функциональная, а на уровне предприятия — линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность её функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, её целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трёх процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый процесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение. Миссия придаёт организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Список используемой литературы

Маленков Ю.А.
Менеджмент: Учебно-практическое пособие / Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В., Доценко Е.В., Горностаева А.И. – М.: Вузовский учебник; ИНФРА – М, 2010. – 284 с.
Под ред. А.М. Лялина Современный менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков; СПбГУ экон. факультет. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика»», 2010. – 439 с. – (Учебник экономического факультета СПбГУ).Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения. – СПб.: Питер, 2010. – 464 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 242.16K

Скачано: 248

Скачать бесплатно

19.05.11 в 00:12 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Понятия стратегического менеджмента (Вариант 7)

Добавление отзыва к работе

Похожие работы