Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Модели коммуникативного процесса. Когда родилась система управления по целям?

Тема: Модели коммуникативного процесса. Когда родилась система управления по целям?

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Архангельск 2010

Задание 5

Оглавление

1. Модель коммуникативного процесса. Виды барьеров. Каналы передачи информации в личном общении? 3

2. Когда родилась система управления по целям? Каков механизм ее работы? Почему такая жесткая связь с премией? Как связаны целями производство и маркетинг? 7

3. Модели мотивации А. Маслоу и Портера-Лоулера? Как Вы их поняли? Можете ли использовать в работе? Какие существуют программы мотивации к работе? 12

Список использованной литературы 17

Задание № 5

Модель коммуникативного процесса. Виды барьеров. Каналы передачи информации в личном общении?

Осознание важности такого явления, как коммуникация, привела к попыткам разработать модели процесса. Существует множество видов моделей коммуникационного процесса, которые в основном различаются по терминологии и по количеству элементов, все это варьируется с точки зрения дисциплин, от которых они произошли. Классическая теория коммуникации была разработана американским математиком Клодом Шенноном (его имя в значительно большей степени известно, чем имя его соотечественника Уоррена Уивера) в конце 40-х годов, которая достаточно долгое время пользовались в лингвистике, математике и кибернетике. Эта модель сыграла значительную роль в развитии многих наук, связанных с обменом информацией.

Модель включает пять элементов: источник информации, передатчик, канал передачи, приемник и конечную цель, - расположенных в линейной последовательности (линейная модель). В дальнейшем модель пересматривалась с тем, чтобы удовлетворить потребности других областей исследования, связанных с другими видами коммуникации. Пересмотренная модель включала шесть компонентов: источник, кодирующее устройство, сообщение, канал, декодирующее устройство и приемник (ср. с принципом устройства телефона). Эти термины, с переменным успехом, применялись и метафорически в других коммуникативных концепциях.

А вот как определяет основную проблему коммуникации известнейший американский исследователь политики и пропаганды Гарольд Д. Лассвелл: Who says what to whom in which channel with what effect? - Кто сказал, Что сказал, Кому сказал, По какому каналу, С каким эффектом. Ответов на его вопросы было дано много. Формула Лассвелла считается классической. В каком-то смысле, известнейшая фраза Г. Лассвелла представляла собой свернутую модель коммуникации. Вот как «развернута» эта модель в виде схемы в курсе по теории коммуникации одного из американских университетов:

В данной интерпретации автор модели в качестве ответа на вопросы Лассвелла выделяет участников и элементы коммуникативного акта: коммуникатор, сообщение, канал, получатель, последствия. Далее он намечает сферы исследования коммуникации в соответствии с предложенным разделением ролей участников: исследование управления, исследование содержательной стороны коммуникации, исследование коммуникативной среды, исследование аудитории, исследование коммуникативного воздействия. [1]

Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами (преградами). Различают коммуникационные барьеры макро — и микроуровня.

Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом.

К таким барьерам относятся:

. перегрузка информационных сетей и искажение информации;

. потребность во всё более сложной информации;

. интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков и т.п.

Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. К ним относятся:

. отношение источника (отправителя) информации к получателю (адресату);

. отношение адресата к источнику информации;

. восприятие получателем информации многозначных слов;

. отсутствие обратной связи.

Затрудняют коммуникации также предвзятые представления людей, отвергающие новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной или в силу устойчивого мнения, порожденного определенными условиями (стереотипы).

В результате искажается восприятие сообщения, замедляется и искажается процесс обратной связи, снижается результативность данного сообщения.[2]

Канал передачи информации — средство передачи информации, путь физической передачи сообщения. От качества канала передачи информации в коммуникационном процессе зависят понимание и принятие получаемой информации. Многое зависит от того, сможет ли руководитель настроиться на индивидуальную систему восприятия информации индивидом. При этом различают следующие каналы передачи информации: речевой канал; передачу письменных материалов; электронные средства связи (компьютерные сети, видеоконференции, электронная почта, видеоленты и т.п.). [3]

Любое общение между людьми осуществляется по двум основным каналам передачи информации: речевому (вербальному) и неречевому (невербальному).

Грамотная и правильная устная и письменная речь весьма значима для плодотворного взаимодействия с другими людьми. В общении важную роль играет не только точность употребления слов, правильность построения фразы и произношения, но и темп речи, ритм, тембр. Обычно наиболее привлекательна плавная, размеренная манера речи.

Знаменитый персонаж произведений А.Конан-Дойля Шерлок Холмс заметил, что люди, с которыми мы общаемся, дают нам о себе гораздо больше информации, нежели содержится в их речах или нашей предварительной о них осведомленности. Невербальные средства общения – это наши жесты, поза, походка, мимика, контакт глазами. Важно даже расстояние, на котором находятся собеседники друг по отношению к другу. Возьмем, к примеру, положение рук при беседе. Раскрытые ладони – характерный знак искренности и откровенности. Если человек вас не понимает, то он сопровождает раскрытие рук пожиманием плеч. Легкое касание кончика носа – знак сомнения.

Жесты во многом обусловлены национальными традициями и социальными различиями. У разных народов одно и тоже движение может обозначать разные чувства. Если вы в разговоре вдруг покажете язык, всем ясно – что вы дразнитесь. А в древнем Китае этот жест понимали как угрозу. У народа майя это был бы знак мудрости. Ваша улыбка или хмурое, напряженное лицо, жесты, движения могут сказать людям гораздо больше, чем ваши слова.

Общение между людьми осуществляется с помощью вербальных и невербальных средств, которые во многом обусловлены национальными традициями и социальными различиями. [4]

Когда родилась система управления по целям? Каков механизм ее работы? Почему такая жесткая связь с премией? Как связаны целями производство и маркетинг?

Система управления по целям была известна еще в 40-е годы двадцатого века, но широкое распространение получила в 60-годы благодаря усилиям П.Друкера и профессора Массачусетского университета Дж.С. Одиорна на основе наблюдений за работой преуспевающих менеджеров в ведущих американских компаниях.

Управление по целям – это метод, дающий возможность улучшить результаты управленческой деятельности и в наибольшей степени подходит руководителям высшего звена управления, вместе с тем его можно успешно применять и ко всей организации, включая и низовой уровень управления.

Управление по целям – процесс, состоящий из 4-х независимых этапов:

формулирования целей,

разработка реальных планов их достижения,

систематический контроль и измерений качества работы и результатов,

принятие корректирующих мер для достижения планируемых целей, а цели – в организации – конкретные конечные результаты которых стремятся достичь подразделения и компания. Формальные организации определяют свои цели через процесс планирования.

С помощью этого метода можно решать такие проблемы, как:

фокусирование работников на достижение основных целей организации,

постановка общих для всей организации целей,

лучшее управление материальными, информационными, административными и иными ресурсами организации,

представление программы и сроков достижения целей организации персоналу,

развитие управленческих и организаторских способностей и навыков сотрудников,

выявление индивидуальных способностей работников и тем самым продвижение лучших по службе. [5]

Можно считать, что в самой сокращенной формулировке, управление по целям представляет собой метод управления, в соответствии с которым менеджеры разных уровней определяют главные области их ответственности, в которых они будут работать, - метод, который определяет некоторые критерии хорошей (и/или плохой) работы, и дает основу для измерения результатов с точки зрения их критериев.

Преимущества данного способа управления состоят в повышении результативности работы, снижении издержек, улучшении условий труда, ускорении продвижения наиболее способных работников и развитие необходимых для организации способностей у подчиненных.

П.Друкер и Дж.Одиорн отмечали, что управление по целям причинно связано с общим успехом организации, и что управление в ведущих американских компаниях преимущественно является управлением по целям. Управление по целям должно способствовать улучшению деятельности организации и повышать степень вовлеченности работников организации в самом процессе управления, росту производительности труда и профессиональному росту работников, что напрямую связано с их мотивацией, установками и ожиданием.

Суть применения этого метода в том, что определение целей деятельности предприятия на ближайшую и дальнюю перспективы – это главное в менеджменте компании, а цели – для подразделений – конкретные конечные результаты деятельности цехов, отделов и управлений, обязательные к достижению. [6]

По результатам анализа деятельности предприятия и изменений бизнес-среды руководством компании вырабатывается стратегия развития, определяются долгосрочные и ближайшие цели компании, устанавливаются приоритеты.

На основе целей предприятия ведется разработка стратегии развития управлений и производственных отделений, которые являются исходными данными для разработки планов действий и конкретных мероприятий подразделений.

Мероприятия и цели тесно связаны друг с другом. Например, мероприятия вышестоящих должностных лиц организации становятся целями представителям нижестоящих должностей. Это явление называется “переход от мероприятий к целям в организации”.

Формулирование целей и разработка планов системы управления по целям осуществляется с учетом достигнутого – например, результатов прошлого года, потенциальных возможностей подразделений и их обеспеченности соответствующими ресурсами.

Рассмотрим связь системы управления по целям с премией.

Непосредственный руководитель оценивает степень достижения целей согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая, в свою очередь, соотносится с оценкой работы компании.

Зависимость премии от целей в компании А

Таким образом, премия сотрудника на 60% зависит от выполнения личных целей + 30% от выполнения целей отдела + 10% от достижения целей компанией.

Допустим, предприятие А выполнило цели на 100%, тогда с учетом выполнения целей компании, целей подразделения/отдела, целей сотрудника процент премиальных составит:

Данная зависимость премии от целей позволяет стимулировать руководителей не только на выполнение целей своего собственного подразделения, но и целей компании, страхует компанию от ситуации, когда отдельные сотрудники выполняют цели на 100% или перевыполняют, а у компании не хватает финансовых ресурсов, чтобы выплатить данные премии (в случае невыполнения целей компанией).

Важно определить категории премирования, можно разделить персонал на 3 категории:

А – управленческие (руководители);

Б – обеспечивающие (приносящие прибыль, создающие бизнес-результат);

В – поддерживающие.

В зависимости от категории устанавливаем процент премирования, например:

для группы А – 100% от оклада;

Б – 50% от оклада;

В – 30% от оклада.

У разных компаний процент премирования различен, например, в некоторых компаниях показатель премирования у группы Б достигает 200%.

Таким образом, при окладе нашего менеджера по качеству 10 тыс. руб. и уровне премирования 50% от оклада его переменная часть составит:

10*50*86,5% = 4325 руб.

В результате уровень мотивации и ответственности управленцев и сотрудников возрастает.[7]

Цели производства тесно связаны с целями маркетинга. Предприниматель для разработки эффективной стратегии маркетинга должен получить ответы на следующие вопросы:

♦ где находится потребитель и почему он покупает;

- оптовые или розничные покупатели у фирмы;

- продукция приобретается для конечного или промежуточного потребления;

- как потребитель покупает: непосредственно у изготовителя, через специализированные организации-распространители или через посредников;

♦ какую выбрать форму торговли: прямой контакт с потребителем, продажу по предварительным заказам или реализацию c розничными торговцами;

- имеется ли возможность предложить то, что отсутствует у конкурентов;

- нужны ли вспомогательные службы (например, ремонтные) и есть ли возможность их организовать;

♦ какой должна быть ценовая политика?

От ответов на эти и некоторые другие вопросы зависит стратегия маркетинга, а следовательно, и стратегия производства. [8]

Модели мотивации А. Маслоу и Портера-Лоулера? Как Вы их поняли? Можете ли использовать в работе? Какие существуют программы мотивации к работе?

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

В литературе по менеджменту поведение человека часто объясняется посредством так называемой пирамиды или иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Американский психолог А. Маслоу изучал жизнь великих людей, добившихся полной самореализации, нашел важные закономерности, которые позволили ему сформулировать иерархическую теорию.

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

Иерархия потребностей по Маслоу, доработанная психологом из Гарварда, Мурреєм, включает:

физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;

потребности в безопасности и уверенности в будущем. К ним относятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

социальные потребности. К ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки;

потребности в уважении. К ним относятся потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

потребности самовыражения. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. [9]

По теории Маслоу, потребности первых, т. е. нижних уровней, требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека в первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобных и безопасных условиях, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к достижению уважения со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями.

На практике эта иерархия не столь четкая, как предполагает теория Маслоу.

Использование теории Маслоу в управлении.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребностей в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уровней. [10]

Модель Портера—Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей человека; 3) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: 1) от ценности вознаграждения; 2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. [11]

Использование модели Портера—Лоулера на практике.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера—Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. [12]

В составе программ мотивации можно выделить два уровня методов мотивации: базовый уровень и конкурентный уровень.

В состав базового уровня входят методы мотивации, традиционно включаемые в стандартный компенсационный пакет сотрудника: заработная плата, страховка, льготы, предоставляемые компанией. Как следует из определения, они обеспечивают базовый уровень вознаграждения сотрудника.

В составе конкурентного уровня выделяются методы мотивации, которые осуществляют основное воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании. В общем виде их можно разделить на две основные группы: методы стимулирования и методы вознаграждения. Они предназначены решения определенных задач системы мотивации.

Так, задача методов стимулирования преимущественно состоит в ориентировании сотрудников на повышение эффективности компании в будущем, создании заинтересованности в достижении будущих высоких результатов.

Задача методов вознаграждения преимущественно состоит в поощрении сотрудника за достигнутые результаты, признании его текущих и прошлых заслуг.

На практике бывает достаточно сложно определить, к какой группе методов мотивации конкурентного уровня относится тот или иной конкретный метод мотивации. В целом конкретные методы мотивации носят скорее смешанный, чем строго определенный характер.

Конкретные методы мотивации и соотношение базового и конкурентного уровней в программе мотивации варьируются в зависимости от уровня, занижаемого сотрудником в компании. Так, для высшего руководства вознаграждение в рамках базового уровня программы мотивации обычно составляет лишь малую долю от общей величины вознаграждения. Напротив, для рядовых сотрудников базовый уровень программы мотивации будет обеспечивать основную долю их вознаграждения. [13]

Эффективные системы мотивации используются на многих предприятиях. Так например, международная компания МЕТRО Кэш энд Керри использует все известные методы материального и нематериальной стимулированной мотивации персонала. К материальным методам, используемым этой компанией относятся система бонусов, которая распространяется на все руководителей и кассиров; пересмотр заработной платы вследствие изменения стоимости жизни; повышение заработной платы по результатам оценки работы сотрудника; частичная компенсация стоимости обеда; медицинская страховка. Также существуют программы нематериальной мотивации: программа «Лучший сотрудник месяца», ежеквартальный корпоративный журнал, который распространяется среди всех сотрудников; подарки женщинам на 8 марта, бесплатные билеты на елку для всех детей сотрудников. Одним из важных факторов мотивации в этой компании является возможность карьерного роста. Информация о каждом повышении сотрудников обязательно размещается на доске объявлений. [14]

Список использованной литературы

Алабугин А.А. Теория и практика менеджмента. – Челябинск: 1996.
Валеева О.Р., Комаров А.Г. Менеджмент: Учеб. пособие. Уфа, 2000.
3. Фролов С.С. Социология организаций
Амаглобели Н.Д., Столяренко А.М. / Психология менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / Москва / ЮНИТИ-ДАНА / 2005г.
Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 1998.
Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 1998.
Управление по целям в системе менеджмента качества. Е.Ветлужских // Журнал "Управление персоналом" N3 2005 год
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М: Юристъ 1998
Виханский О. С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2002.
Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. — М.: Русская Деловая Литература, 1999
БесединАЛ., Зезюлина Н.Ю. История и методология менеджмента. - М., 1997.
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 216 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Триада, 1996.
«Ассистент-словарь Проф» версия 7.2 / Москва/ Юна-консалт/2008г.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 129.51K

Скачано: 287

Скачать бесплатно

08.12.10 в 03:33 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Модели коммуникативного процесса. Когда родилась система управления по целям?

Добавление отзыва к работе

Похожие работы