Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Модель коммуникативного процесса. Когда родилась система управления по целям?

Тема: Модель коммуникативного процесса. Когда родилась система управления по целям?

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Оглавление.

1.Модель коммуникативного процесса. Виды барьеров. Каналы передачи информации в личном общении? 3

2.Когда родилась система управления по целям? Каков механизм ее работы? Почему такая жесткая связь с премией? Как связаны целями производство и маркетинг? 8

3.Модели мотивации А. Маслоу и Портера-Лоулера? Как Вы их поняли? Можете ли использовать в работе? Какие существуют программы мотивации к работе? 12

4.Список используемой литературы 17

1. Модель коммуникативного процесса. Виды барьеров. Каналы передачи информации в личном общении?

Под коммуникацией понимается процесс передачи информации от одного человека к другому с помощью приборов, жестов, речи или в письменной форме.

Осознание важности такого явления, как коммуникация, привела к попыткам разработать модели процесса. Существует множество видов моделей коммуникационного процесса, которые в основном различаются по терминологии и по количеству элементов, все это варьируется с точки зрения дисциплин, от которых они произошли.

Классическая теория коммуникации была разработана американским математиком Клодом Шенноном в конце 40-х годов, которая достаточно долгое время пользовались в лингвистике, математике и кибернетике. Эта модель сыграла значительную роль в развитии многих наук, связанных с обменом информацией.

Модель включает пять элементов:

источник информации,
передатчик,
канал передачи,
приемник
конечную цель,

- расположенных в линейной последовательности (линейная модель). В дальнейшем модель пересматривалась с тем, чтобы удовлетворить потребности других областей исследования, связанных с другими видами коммуникации. Пересмотренная модель включала шесть компонентов: источник, кодирующее устройство, сообщение, канал, декодирующее устройство и приемник (ср. с принципом устройства телефона). Эти термины, с переменным успехом, применялись и метафорически в других коммуникативных концепциях.

Коммуникации являются важнейшим связующим процессом в менеджменте. Благодаря коммуникациям обеспечивается связь между организацией и средой, взаимодействие всех функций управления и согласованность принимаемых решений. В каждой организации осуществляется множество коммуникаций. Но в результате передачи информации могут возникать определенные преграды, или барьеры. Например:

Искажение сообщений. Оно может быть преднамеренным, когда лицо искажает какое-то сообщение с определенной целью. Это может быть фильтрация, т.е. лицо, передающее сообщение, что-то специально утаивает от получателя. Сообщение может искажаться из-за несовпадения статусов, уровней.

Информационные перегрузки. В этом случае преграды могут возникнуть по причине большого объема информации, невозможности и неумению со стороны менеджера отбирать действительно нужную и важную информацию.

Неудовлетворительная структура организации. Проблемой многих современных предприятии является неоправданно усложненная структура организации, в которой информация как бы «запутывается» при прохождении по ней, искажается или неправильно трактуется.

Неудовлетворительный состав рабочих групп, кадровый состав.

Неудослетворительный способ организации власти и распределения задач.

Если есть преграды в коммуникативном процессе, значит, должны существовать пути их преодоления. Таких путей существует несколько (квалифицированный менеджер, имеющий большой опыт работы, может владеть своими собственными секретами преодоления преград):

регулирование информационных потоков. Именно это направление вызвало необходимость создания на предприятии системы информационного менеджмента, что в свою очередь повлекло создание системы knowledge -менеджмента (управление знаниями);
управленческие действия. Они включают в себя планирование, организацию, мотивацию, реализацию и контроль;
системы обратной связи. Если системы обратной связи не отработаны, то теряется смысл в самом коммуникативном процессе;
системы сбора предложений. Это могут быть анонимные ящики или анонимные звонки. На многих предприятиях (например, Siemens) такие ящики существуют в подразделениях и цехах;
информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации тоже относятся к информационному менеджменту, или knowiege -менеджм енту.
современные информационные технологии. Оснащение предприятий персональными компьютерами, установка Internet и Intranet, электронная почта, факсы, видеоконференции и т.п. [3 ]

Для осуществления процесса коммуникации необходимы две стороны - отправитель и получатель информации, или адресат. Отправитель начинает коммуникацию, стараясь передать информацию о реальных фактах, идеях или чувствах, используя при этом такие символы, как слова, действия или выражение лица. Отправитель передает эти символы получателю с помощью выбранного им средства - зрительно, устно или с помощью другого канала. Получатель, приняв сообщение, пытается восстановить смысл, который вложил в него отправитель. На данных принципах основываются и коммуникации между несколькими отправителями и получателями. Когда адресат, получивший сообщение, отвечает отправителю, роли сторон изменяются. Между ними формируется непрерывный взаимный информационный поток, реакция каждой стороны выражается в обратной связи на сообщение. Основная цель цепочки сообщений - передача содержания идеи таким образом, чтобы получатель понял именно то, что ему хотели сообщить отправитель информации.

В процессе коммуникации, как правило, выделяют следующие шаги:кодирование передаваемой информации;
выбор канала ее передачи;
передача сообщения;
декодирование полученной информации получателем;
подтверждение приема сообщения получателем (обратная связь).

Схема процесса является универсальной, и даже в коммуникациях самой сложной формы основа процесса неизменна - кодирование значения, передача сообщения, декодирование и интерпретация значения. Специалисты рекомендуют, обращаться к этой модели, если возникают коммуникативные проблемы, так как, следуя схеме, можно проанализировать все элементы процесса и найти узкие места, требующие усовершенствования.

Первый шаг процесса коммуникации - кодирование информации. Кодирование, переводит мысли, идеи в наиболее понятную, с точки зрения отправителя, форму и предполагает выбор необходимых для передачи информации символов. Обычно символы включают в себя слова, сигналы или действия. Отправитель должен знать, что используемые символы могут иметь неоднозначную трактовку, т.е. существует вероятность того, что получатель неправильно поймет отправителя и предпримет неверные действия. Поэтому выбор символов при кодировании информации - один из важнейших моментов процесса коммуникации, от него зависит эффективность всех последующих шагов и общего результата.

Следующий шаг процесса коммуникаций - выбор канала передачи информации. Различают вербальные, письменные и невербальные каналы.

Вербальная коммуникация - это устная передача сообщения во время телефонного разговора, личной беседы, во время встреч на собраниях или заседаниях. Большинство руководителей предпочитают говорить, а не писать. К достоинствам устных коммуникаций относятся быстрота, спонтанность и возможность широкого использования невербальных сигналов. Более всего вербальные коммуникации распространены в небольшом бизнесе, когда функции менеджера исполняет собственник компании. Большая часть информации «хранится» в голове собственника-менеджера, и как только он решает что-то предпринять, то немедленно осуществляет действия. Каждый сотрудник малого предприятия хорошо осведомлен о положении дел, знает, что ему нужно сделать, поэтому устные инструкции являются эффективными.

Письменные или электронные коммуникации преимущественно используются в среднем и крупном бизнесе, когда на предприятии имеется много наемных работников. Руководитель не может всю информацию удерживать в голове, а личные контакты требуют много времени. Возникает необходимость разработки формальной информационной системы.

На начальном этапе роста предприятия достаточно простой системы - списка текущих заказов или графика прохождения заказов. Затем принимаются бюджеты для различных направлений деятельности и осуществляется сбор информации об их исполнении. Впоследствии появляются правила передачи информации в отделы компании, что позволяет своевременно донести до сотрудников необходимые данные. Такие частные системы становятся основой формальной или институционализированной информационной системы Бодди Д., Пейтон Р. [2 ]

Невербальные коммуникации - это язык телодвижений. Специалисты в данной области утверждают, что нередко невербальные сигналы отправителя несут более значимую информацию, чем его устное сообщение. Невербальные коммуникации особенно значимы при личном общении и включают в себя интонации говорящего, его мимику, позы и внешний вид.

Декодирование - перевод получателем принятого сообщения в понятное для себя содержание. В устных коммуникациях одним из основных условий правильного декодирования является умение эффективно слушать собеседника.

2. Когда родилась система управления по целям? Каков механизм ее работы? Почему такая жесткая связь с премией? Как связаны целями производство и маркетинг?

Технология «Управления по целям» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы управления требуют изменения и коррекции. Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по целям MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 60-70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи этой концепции во многом перекликаются с идеями MBO.

Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.

Существует много определений управления по целям, вот некоторые из них:

Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по целям – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Управление по целям предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

Взаимосвязь стратегии и целевого управления

Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.

KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).

Метод управления по целям в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

Оценка персонала и материальное вознаграждение.

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения MBO – оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Эффекты внедрения MBO:

1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.

2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.

3. Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель».

4. Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей.

5. Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.

6. Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.

7. Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов. [4]

Взаимосвязь целей маркетинга и производства.

Понятие цели является одним из основных в системном анализе. Большинство ошибок в управлении любым объектом, в том числе и предприятием, происходит из-за неправильно поставленных целей.

Самое общее решение, принимаемое организацией при рассмотрении путей ее развития, состоит в выборе генеральной цели. Генеральная цель отвечает на основной вопрос: "Зачем создается предприятие, чем оно будет заниматься ?"

Частные цели предприятия, ведущего маркетинговую политику, могут быть направлены, например, на:

создание конкретного продукта
достижение требуемого объема продаж
достижение определенного уровня прибыли
завоевание определенной доли рынка

А непосредственно производственные цели направлены на получение высококачественной и низко затратной продукции. Что тесно связано с целями маркетинга.[5]

3. Модели мотивации А. Маслоу и Портера-Лоулера? Как Вы их поняли? Можете ли использовать в работе? Какие существуют программы мотивации к работе?

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:

затраченные усилия,
восприятие,
полученные результаты,
вознаграждение,
степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. [1]

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о здоровье и безопасности наемного персонала, 1970г.), даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребно движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. В таблице, приведенной ниже, в сводном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.[4]

Виды мотиваций для эффективности труда

Мотивация служащего - в меньшей степени понятие побуждения служебного персонала к работе, и в большей степени - это уверенность в том, что служебный персонал самомотивирован.

К концу дня вы нуждаетесь в самомотивированном служебном персонале. Вы не можете силой принудить персонал к работе также как вы не можете заставить их быть веселыми. Все, что вы можете, это воспитывать персонал в духе понимания того, что компания стремится к улучшениям, и что персонал играет непосредственную роль в этих улучшениях.

Ниже даны несколько предложений для правильной мотивации служащих и создания обстановки, благоприятной для побуждения персонала к работе:

- Узнайте, что является побуждением к работе для каждого члена служебного персонала, т.е. здесь нужен индивидуальный подход. Также необходимо помнить, что предмет мотивации для одного человека может не иметь никакого значения для другого. Не думайте, что каждому члену персонала нравятся одни и те же вещи.

- Постоянно общайтесь с персоналом. Даже если ваша компания платит не очень большие деньги, то лучшим путем к мотивации персонала является взаимопонимание. Будьте признательны работникам за выполненную работу и покажите им, что они принимают непосредственное участие в процессе роста компании.

- Выплачивайте премии. Денежные вознаграждения являются хорошими средствами для побуждения персонала к работе. После того, как вы узнали, что является мотивом для каждого из членов персонала, вы должны давать им больше времени для отдыха, скользящие рабочие часы, выполнение работы прямо из дома и вещи, которые бы были такими же приятными для работников, как премии.

- Предлагайте работникам обучение и повышение квалификации. Одним из важнейших шагов к мотивации работников является давление на продолжение обучения и предоставление путей его реализации. Предложения самообучения и предоставление возможности персоналу выбора обучающих курсов – вот еще два пути к мотивации, которые иллюстрируют также то, что компания заботиться о своих работниках.

- Убедитесь в том, что служебный персонал осознает заслуги и результаты компании. Ведь одной из наихудших вещей является неполное понимание того, чем вообще занимается предприятие, и какие оно преследует цели. Очень важной задачей для менеджеров является делиться такой информацией с работниками.

- Не ожидайте скорейшего увеличения производительности труда. Вводя методы для улучшения мотивации персонала, не ожидайте скорейших результатов. Не все работники одинаково отреагируют на ваши побуждения т.к. некоторые из них и так отлично справляются с работой. Целью мотивации работников является уверенность в том, что, являясь менеджером, вы выбрали правильную политику мотивации и предоставляете работникам все то, что им необходимо, но не забывайте - не все из них реагируют на это одинаково.[4]

Список используемой литературы.

1.Основы менеджмента : Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство «Питер». 1999. С. 267-268. .

2.Е.Л.ДРАЧЕВА Л.И.ЮЛИКОВ «Менеджмент» Издательство «Мастерство», 2002

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 28.08K

Скачано: 270

Скачать бесплатно

11.11.10 в 14:51 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Модель коммуникативного процесса. Когда родилась система управления по целям?

Добавление отзыва к работе

Похожие работы