Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Контрольная по Менеджменту Вариант 1

Тема: Контрольная по Менеджменту Вариант 1

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Пенза 2012

Вариант 1

Содержание

Введение 3

1. Опишите технологию подготовки и принятия управленческих решений, укажите её элементы 4

2. Постройте дерево целей для конкретной организации. Опишите цели каждого уровня. Выявите и сформулируйте количественные и качественные цели 9

3. Задача 13

4. Тест 18

Заключение 19

Список использованной литературы 20

Введение

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления. Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления.

Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации. Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Технология подготовки и принятия управленческих решений, ее элементы

Практически все решения в той или иной мере выполняются по определённым процедурам. Каждое управленческое решение предполагает определённую процедуру его выработки и реализации. Практически нет типовых процедур. Однако можно объединить и выработать общую процедуру, которая охватывает все стадии. Но эти стадии не всегда соответствуют конкретному процессу выработки решения.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, выявлении альтернатив, принятия решения и организации его выполнения.

Принятие решения представляет собой процесс поэтапный. Основные этапы представлены на рис 1.

Основные этапы процесса принятия решений

Рис. 1. Основные этапы процесса принятия решений

Одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными и прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выделить проблемы, которые следует решать. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и правильный. Правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее.

Выявление и формулирование проблемы – весьма сложная процедура. При возникновении многие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководителя не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Необходимо установить симптомы «болезни» организации. Это могут быть: отсутствие прибыли, незначительная доля рынка, низкая производительность труда, плохое качество товаров и услуг, текучесть кадров, многочисленные конфликты и т. д.

Выявление симптомов помогает определить проблему, однако, различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы. В этом заключается этап определения критериев выбора.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности, а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практика руководитель не располагает такими запасами знаний и времени, Чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный. А достаточно хороший, приемлемый варианты, позволяющий снять проблему, а помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производиться выбор лучшей альтернативы.

Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при возможных вариантах решения, руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда являются вероятностными. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одна работники организации, принимают другие, а выполняют- третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а групповой процесс. Между тем, основные этапы процесса принятия решений организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решение. Менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решения воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучшим способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей этапа управления реализацией.

Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимые ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе реализации этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Даже после того как решение реализовано, процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставления фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость его корректировки или принятия нового решения. Этот этап является также источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Построить дерево целей для конкретной организации. Описать цели каждого уровня. Выявить и сформулировать количественные и качественные цели.

Деятельность ООО «ЭкоКомфорт» направлена на оказание услуг в сфере строительства.

Миссия: Увеличение прибыли.

Если миссия организации задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. То есть, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели ООО «ЭкоКомфорт»:

- получение и максимизация прибыли;

- предоставление качественных услуг;

- расширение рыночной доли;

- расширения спроса за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов конкурентной борьбы, создания положительного имиджа.

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.

Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации (миссия). Поскольку достижение генеральной цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели, т.е. разложение цели на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время.

При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения Глобальной цели (миссии).

Построение дерева целей само по себе представляет лишь методику разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели. Соответственно, результат и качество построенной иерархической совокупности целей зависит в основном от квалификации специалиста, составившего дерево целей. По аналогии с обычными инструментами, сам метод представляет собой инструмент, значительно облегчающий работу, но результат применения метода зависит от исполнителя.

Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом. Рассмотрим данный тезис на примере ООО «ЭкоКомфорт». Предположим, что поставлена Глобальная цель (миссия) - «Увеличение прибыли». Увеличить прибыль можно двумя методами - увеличением доходной части или сокращением расходной. И уже в данной, относительно простой ситуации, необходимо сделать выбор между двумя "стратегиями" увеличения доходности.

Один из основных принципов построения дерева целей - полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукцию по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния

Глубокое структурирование дерева целей позволяет конкретизировать первичную цель предприятия для нижних уровней иерархии - центров получения прибыли нижнего уровня. Это, в свою очередь, позволяет повысить эффективность деятельности предприятия, представить его в виде системы вторичных целей. Вторичные цели в данном случае появляются не на втором иерархическом уровне структуры, а для каждого центра получения прибыли в отдельности, что значительно упрощает управление предприятием.

К качественным целям ООО «ЭкоКомфорт» можно отнести: прибыльность, предоставление качественных услуг, инновационность продукции и технологий, социальная ответственность.

К количественным целям можно отнести: Расширение географии продаж и числа клиентов, предоставление большего количества услуг.

Дайте характеристику формальной и неформальной групп (на примере своейорганизации. Укажите состав, цели и задачи неформальной группы; насколько они совпадают с целями и задачами формальной организации. Какими должны быть действия менеджера (руководства организации) в отношении неформальной группы и ее лидеров, чтобы достигнуть целей, стоящих перед формальной организацией.

Группы формируются в результате деятельности определенных организационных структур и разделения труда в организации. Так, процесс интеграции членов организации в группы может происходить в подразделениях в ходе совместной деятельности в соответствии с технологическими цепочками, т.е. появление групп может быть реакцией на внедренный технологический процесс, предполагающий постоянные пространственные контакты определенных членов организации, их взаимозависимость и совместное достижение общих целей.

В каждой организации, существуют формальные группы, которые создаются официально, т.е. на основании законодательства, инструкций, положений. В них четко регламентируются структура, иерархия, полномочия и ответственность. Назначение формальных групп по отношению к организации в целом состоит в выполнении конкретных задач и достижении определенных целей. Например, Отдел клиентского обслуживания ООО «ЭкоКомфорт» предназначен для обеспечения эффективного обслуживания и поддержки клиентов.

Существует три типа формальных групп:

1. Командная группа, которая состоит из руководителя и его подчиненных, присутствует взаимозаменяемость;

2. Производственная, или целевая группа (рабочая группа), носит строго целевой характер, т.е. создается для достижения определенной цели, за свою деятельность получает вознаграждение;

3. Комитеты – группа, состав которой определен другими группами. Комитеты могут быть временными (для выполнения определенной задачи) и постоянными (совет директоров).

Признаками формального управления является опора на формально действующие организационные положения:

- использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование),

жесткий контроль исполнения,
учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.Наряду с формальными в организации возникают и действуют .Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен статус каждого входящего в группу. Причинами, заставляющими людей объединяться в неформальные группы, служат потребности помощи, защиты, получения информации, общения и т.д. Признаками неформальных групп являются: общность профессий, близость характера, интересов, стремлений, места жительства, учебы, пола, возраста.Неформальные группы делятся на: Группы интересов - возникают на основе общего интереса, например, для предъявления руководству требований о своевременной выплате заработной платы или ее повышении. Они прекращают свое существование, как только их интересы удовлетворятся. Иногда наиболее активные из них оформляются структурно и могут стать ядром профсоюзной организации, сектором научных разработок и т.п. Дружеские группы - возникают на основе личных симпатий и взаиморасположения. Количество членов таких групп непостоянно, оно изменяется в зависимости от развития (укрепления или ослабления) дружеских связей.К числу функций неформальных групп относятся:- защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышения норм выработки, сокращения работников и т.п.;- реализация общих материальных и социальных интересов;-получение и передача необходимой или интересной информации;- налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;- культивирование и сохранение общих, социальных, культурных, национальных, религиозных и иных ценностей;- удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании, уважении, что повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;- создание благоприятной среды для трудовой деятельности, психологического комфорта, обретение уверенности и спокойствия, преодоление отчуждения и страха; позитивное отношение к новым и молодым сотрудникам, что обеспечивает их адаптацию к требованиям организации, помогает интегрироваться с группой, облегчает различные виды коммуникации.Итак, Как правило, руководители отрицательно относятся к существованию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные достоинства.Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность организации, которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо организации.Но при рациональном и умелом руководстве неформальные группы, воздействуя на формальную структуру, помогают гуманизировать труд, приспособить организацию труда к потребностям и пожеланиям человека. Это повышает удовлетворенность трудом и эффективность деятельности, снижая текучесть кадров, сокращая прогулы и т.п. Руководитель должен уметь правильно ставить диагноз, т.е. определять функциональное назначение неформальной группы и вырабатывать адекватные действия по устранению дисфункциональных объединений или изменению характера их деятельности, а для сплоченных неформальных групп, содействующих достижению целей организации, создавать благоприятные условия.Руководитель имеет возможность даже управлять динамикой неформальных групп, комплексно воздействуя на формальные и неформальные структуры, т.к. они неразрывно связаны. Для этого необходимо:- преодолеть в себе негативное, пренебрежительное отношение к неформальным группам, если оно есть; признать неформальную группу и работать с ней, принимая во внимание, что разрушение неформальной группы может сделать нежизнеспособной и формальную организацию, нанести ущерб рабочей группе в целом;- внимательно учитывать мнения членов и особенно лидеров неформальной группы, поощряя тех, кто помогает достижению целей организации; избегать противостояния формальных и неформальных лидеров;- учитывать, как влияют принимаемые решения на неформальные группы, не допускать негативных последствий такого влияния;- в процесс принятия важных решений обязательно включать членов неформальной группы и в первую очередь - ее лидера. Это устранит или ослабит сопротивление таких групп принятым решениям;- систематически обеспечивать участников неформальных групп достоверной информацией, тем самым снимая возможность распространения различных слухов, ведущих к деструктивному поведению организации в целом.Оптимальное сочетание формальных и неформальных структур в организации способствует групповой сплоченности, что превращает группу из простой суммы ее отдельных членов в нечто интегральное - коллективный субъект, обладающий более высокими возможностями в реализации целей и всей организации, и каждого работника.Сплоченность можно характеризовать как привлекательность группы для каждого ее члена, желание оставаться в ее составе, высокий уровень сотрудничества и групповых коммуникаций на основе принципов взаимной поддержки и солидарности.Под коллективом понимается устойчивое объединение людей, стремящихся к общей цели, совместно работающих и обладающих групповой сплоченностью. Коллектив потенциально является эффективнейшим мотиватором труда, фактором поддержки индивидуальных усилий и воодушевления работников, мощной творческой средой, способствующей раскрытию индивидуальных дарований и способностей. Сама принадлежность к коллективу может приносить человеку удовольствие.

4. Тест. Административная школа управления занималась разработкой следующих аспектов теории менеджмента, как:

1) создание теорий мотиваций;

2) описание функций менеджера;

3) разработка принципов управления организацией;

4) Описание этапов жизненного цикла организации.

Ответ: 3)

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым ведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации и построение на ее основе рациональной системы управления персоналом, которая представляет собой бюрократическую модель.

Заключение

Решение – это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности – детерминированные решения, и риска или неопределенности – вероятностные решения.

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует и комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Даже после того как решение принято и реализовано, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер, поэтому необходим этап контроля и оценки результатов решения, выполняющий функцию обратной связи и позволяющий своевременно корректировать или принимать новые решения.

Список использованной литературы:

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 1994
Менеджмент: Учебно-практическое пособие / Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В., Горностаева А.И. – М.: Вузовский учебник; ИНФРА - М, 2010.- 284 с.
Менеджмент. Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров, и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-343с.
Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007 – 478с.
Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. – СП.: Лениздат, 2007

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 27.82K

Скачано: 392

Скачать бесплатно

22.10.12 в 16:53 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Контрольная по Менеджменту Вариант 1

Добавление отзыва к работе

Похожие работы