Организационная структура предприятия

Тема: Организационная структура предприятия

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 813.85K | Скачано: 366 | Добавлен 30.03.10 в 21:38 | Рейтинг: +5 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Владимир 2009

Содержание:

Введение 3

Понятие организационной структуры управления, требования к построению эффективной оргструктуры. Факторы, влияющие на формирование оргструктуры организации 4

Типы оргструктур, их содержание, преимущества и недостатки, границы использования 6

Нормы управляемости как фактор формирования структур. Проектирование оргструктур, основные этапы, виды оргпроектов 13

Интеграционные процессы в оргпроектировании. Делегирование полномочий и ответственность 18

Практическая часть 21

Заключение 22

Список литературы 23

 

Введение

Формирование организационных структур управления является  актуальной задачей современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

Структура управления организацией или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Цель данной работы - исследование эффективности различных видов организационных структур. Объектом исследования в работе выступает эффективность структуры организации. Предметом исследования - совокупность характеристик.

Задача менеджеров при этом сводится к тому, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

 

Понятие организационной структуры управления, требования к построению эффективной оргструктуры. Факторы, влияющие на формирование оргструктуры организации

Организация является одной из основных функций менеджмента. Поэтому важнейшей частью перестройки системы управления является развитие организационных структур управления, которые отра­жают изменения характера и содержания всех организационно-эко­номических отношений, действующих в экономике.

На основании организационной структуры управления устанавливаются четкие взаимосвязи между отдельными подразделениями фирмы, предприятия, объединения и т.д., а также регламентируются Их права и обязанности. Следовательно, организационная структу­ра управления — это совокупность подразделений и звеньев управ­ления, отражающая подчинения в общей иерархии управления.

Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники  (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.

В процессе исследования оргструктур был выработан ряд требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной:

1. Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствия количества структурных звеньев управления количеству конкретных функций системы.
2. Все распоряжения выполняются оперативно. Одно из условий этого – минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.
3. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
4. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
5. . Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

На разработку структуры управления оказывают влияние внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы:

- технические (масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления и др.);

- организационные (тип производства, производственная структура, уровень специализации и кооперирования и т.д.);

- экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и др.);

- социально-психологические (психологический климат, авторитет руководства, неформальные отношения и др.).

Внешние факторы:

- территориальное размещение (объем и характер внешних связей и т.д.);

- климатические условия.

 

Типы оргструктур, их содержание, преимущества и недостатки, границы использования

Организационная структура управления является одной из важнейших характеристик системы управления, которая определяет порядок оптимизационных отношений и связей в процессах подго­товки, принятия и реализации управленческих решений, регламен­тирует функции, права, обязанности и ответственность органов управления и отдельных работников, а также служит основой эффек­тивного функционирования и организации системы управления.

В зависимости от масштабности производства, типа производства и характера связей между элементами системы управления различаются следующие типы организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.

Линейная организационная структура управления.

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любо­го уровня стоит руководитель-единоначальник, который осущест­вляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из Рис. 1, в линейной структуре управления каждый подчиненный  имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел, цех и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои достоинства и недостатки:

Достоинства структуры: четкая система взаимных свя­зей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, пере­грузка менеджеров верхнего уровня.

Рис. 1 – Линейный тип организационной структуры

Функциональная организационная структура управления.

Разделение управленческого труда по принципу функциональной специализации считается одним из наиболее прогрессивным в совершенствовании организации управления (Рис. 2). Впервые обоснованное описание было сделано в начале XX в. А. Файолем.

Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определен­ной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики  типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промыш­ленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структур­ных подразделений.

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения спе­циальных вопросов, возможность использования опытных специ­алистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, зат­руднение координации действий по управлению, проявление тен­денций к чрезмерной координации.

Рис. 2 – Функциональный тип организационной структуры

Линейно-функциональная структура управления.

Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий (Рис. 3). Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечива­ется как линейным аппаратом, так и функциональными служба­ми. Основу

линейно-функциональных структур составляет «шахт­ный» принцип построения и специализация управленческого про­цесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подси­стем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», кото­рая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты ра­боты каждой службы аппарата управления оцениваются показате­лями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное ру­ководство производством, каждый из них выступает в качестве еди­ноначальника в соответствующем производственном подразделении.  Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности под­чиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и ана­лиз деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые реше­ния и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соот­ветствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функцио­нальных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных руко­водителей от несвойственных им функций обеспечения производ­ства ресурсами; возможность координации действий между линей­ными и функциональными подразделениями; высокая степень спе­циализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных ру­ководителей постоянного согласования при решении текущих воп­росов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длин­ная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Рис. 3 - Линейно-функциональный тип организационной структуры

Дивизиональная организационная структура управления.

Основная фигура – менеджер, руководящий подразделением (Рис. 4). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Достоинства структуры:  такая структура способна обес­печить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориаль­но удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реак­цию на изменения в окружении предприятия по сравнению с ли­нейной структурой. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры:  большое количество «этажей» управленческой вертикали;  разобщенность штабных структур от­делений со штабами компании; основные связи — вертикальные, поэтому остаются обшие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаи­модействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная структура со всеми ее недостатками.

Рис. 4 – Дивизиональный тип структуры управления

Матричная организационная структура управления.

Впервые эта струк­тура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольши­ми изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах. Такая структура управления называется также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на про­граммно-целевом принципе выполнения работы, который пред­полагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели (Рис. 5). Руководитель, возглавляющий про­грамму, наделяется необходимыми правами по привлечению со­ответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выпол­нении данного этапа программы, продолжают подчиняться сво­им непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько про­грамм. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно  материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ре­сурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизон­тальная линии исполнительной власти, что требует в первую оче­редь от менеджеров высшего звена управления четкой координа­ции проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение ко­нечной цели программы; межфункциональная координация рабо­ты; эффективное текущее планирование; рациональное использо­вание качественных ресурсов; повышение степени  контроля  за ра­ботой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и вре­менными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высо­кие требования к квалификации персонала.

Рис. 5 – Матричный тип организационной структуры

Нормы управляемости как фактор формирования структур. Проектирование оргструктур, основные этапы, виды оргпроектов

Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости - определенное число ему непосредственно подчиненных работников. Величина нормы управляемости может меняться достаточно широко, т.к. определяется набором конкретных условий. Прежде всего, это характер и степень сложности задач, выполняемых подчиненными, их мотивация, уровень квалификации, опыт и способности руководителя, подходы к контролю и ряд других факторов. Однако в каждом конкретном случае существует определенный предел, выйдя за который, менеджер будет не в состоянии эффективно координировать, мотивировать и контролировать своих подчиненных.

Характер структуры организации самым непосредственным образом зависит от величины нормы управляемости. Чем больше число подчиненных и, соответственно, выше норма управляемости, тем короче цепь и, как следствие, меньше уровней руководства. В таком случае организация имеет плоскую структуру. В противоположность этому, чем ниже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее цепь и, как следствие, больше уровней руководства. Такая организационная структура называется высокой.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1. Анализ оргструктур.

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, вления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления, аппарат управления, функции управления, хозяйственная деятельность.

2. Проектирование

Устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот.

3. Оценка эффективности управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.

На современном этапе выбор направлений совершенствования организации управления, анализ соответствия действующих организационных структур новым условиям хозяйствования и проектирования этих элементов организационной структуры управления еще больше повышает важность данных проблем. Формирование организационных структур управления предприятием должно решаться на основе применения положений общей теории систем, экономических: и социальных наук и принципов проектирования организационных структур управления (табл. 1).

                                                                                                  

Табл.1

Основные принципы проектирования организационных структур управления

Установление	Построение общей	Общесистемные	Взаимосвязь
конечных	концептуальной	принципы	качественных
целей	модели		и количественных
	управления		исследований и проектирования
Экономические	Научно-методическая	Многоцелевое	При
системы	абстракция,	назначение	проектировании
многоцелевые	построенная на	экономических	учитывают
Организацион-	реальной	систем	множество
ная структура	действител ьности,	Осуществляется	факторов
выступает	и гипотеза развития	многофакторная	Математическое
средством	системы	оценка системы	моделирование
реализации	В основе модели	управления	Экспертные
этих целей	лежит логическая	Комплексная	оценки
	взаимосвязь функций	оценка условий	Эмпирические
	и задач	функционирования	наблюдения
	Указание роли	Управляющая	Неформальные
	каждого уровня	система	суждения
	и звена системы	определяется	Процедуры
	Определение действий	целями	согласования
	при достижении цели	и характером производственной системы	и утверждения
		(объекта)

Проектирование организационных структур управления производственно-хозяйственных предприятий имеет двойственный харак­тер. В структуре отражаются, с одной стороны, технологический информационные, административно-организационные, экономические связи, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, с другой — социальные и социально - психологические отношения, определяемые уровнем квалификации и способностями работников, их отношением к труду, стилем руковод­ства. Эти отношения организационной структурой прямо не регулируются и являются объектами косвенного воздействия через подбор, расстановку и переподготовку кадров, налаживание рациональной системы оплаты труда, усиление материального и морального стимулирования работников, формирование микроклимата в коллективе.

Именно поэтому проектирование организационной структуры управления не может быть чисто формальной, а тем более математи­чески решаемой задачей, хотя методы формального анализа и моде­лирования играют при этом все большую роль.

Организационное проектирование осуществляется на базе описанной выше системы оргнормативов и органализа, оно имеет целью разработку модели структуры или процессов и включает следующие способы или приемы:

—   проектирование производственной структуры

социально-экономической системы;

—   проектирование производственных процессов, включая проектирование рациональной системы разделения и кооперации труда работников по выполнению производственных процес­сов и всей хозяйственной деятельности;

—  проектирование структуры управляющей подсистемы;

—   проектирование процессов управления (разработка положе­ний об отделах и службах, функционально-должностных инструкций, схем документооборота, рабочих инструкций, схем распределения ответственности организационных опе­раций и процедур, технологии процессов управления данным звеном производства в целом и отдельных технологических циклов управления, рабочих мест в аппарате управления тру­довыми процессами).

Организационное проектирование носит комплексный характер. Для разработки организационного проекта (оргпроекта) исходными материалами являются:

1)  цели, задачи, критерии эффективности и рационализации, сформулированные руководством;

2)  планы и программы рационализации системы управления;

3)  данные обследования системы управления (первичные и ис­ходные материалы);

4)  информация о результатах анализа материалов обследования, оргдиагноза, повышения эффективности системы управления;

5)  результаты исследований экспертов, моделирования, технико-экономических расчетов;

6)  информация о научных разработках в области управления производством (научно-информационный поиск, изучение литературных источников);

7) обобщение передового опыта в области управления производством, нормативы, типовые разработки, отраслевые рекомендации, стандарты и т. д.

 

Интеграционные процессы в оргпроектировании. Делегирование полномочий и ответственность

Интеграция предусматривает процесс объединения усилий всех подразделений организации для достижения ее целей и задач.

Основная цель интеграционных процессов на предприятии заключается в повышении устойчивости и эффективности функционирования предприятия в различных режимах.

Интеграция системы обеспечивается в трех направлениях:

во-первых, горизонтальной интеграцией – сопряжением задач управления между функциональными и техническими подразделениями;

во-вторых, вертикальной интеграцией – межуровневым (вертикальным) взаимодействием систем;

в-третьих, интеграцией объединяющихся предприятий в компанию, что сочетается с создание холдингов, финансово-промышленных групп.

Основные принципы интеграции:

1. Принцип интегрированного целого определяется конкретностью выходной информации одной подсистемы, передаваемой другой подсистеме; предполагает наличие тесной взаимосвязи в функционировании управляющей и управляемой подсистем.
2. Типичность моделей управления. Создание интегрированной системы управления состоит в выделении однородных организаций и подразделений.
3. Единство методов. Система взглядов, понимание процессов, явлений функционирования интегрированной системы базируется на общности методов управления для всех уровней предприятия.
4. Многоаспектность и децентрализованность. Предъявляет требования, связанные с совершенствованием процесса управления на всех уровнях и подразделениях по нескольким направлениям с учетом составляющих факторов хозяйственной деятельности (материальных, технологических, финансовых, трудовых, технических), т.е. совершенствование управления обязательно распространяется на все уровни.
5. Гомеостатичность (сохранение постоянства). Интегрированная система – это самонастраивающаяся информационная система с обратной связью, направленной на поддержание требуемого качества управляющих воздействий на стабильном уровне.

        Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.

Сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства низшим.

На практике процесс делегирования полномочий, как правило, двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только желание руководителя, но и возможности, и согласие подчиненного, ибо если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

Делегирование полномочий имеет положительные стороны:

1. Освобождает руководителей от выполнения рутинных операций и высвобождает их время для решения более важных вопросов, которые касаются стратегии и тактики предприятия.
2. Оказывает положительной влияние на мотивацию работников, способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.
3. Является целенаправленной формой повышения квалификации и способа использования их квалификации и опыта.

Делегирование полномочий, т.е. передача права принимать решения и совершать определенные действия подчиненным, - один из наиболее важных приемов, позволяющих руководителю высвободить время для более важных дел.

В то же время не любое дело может быть поручено подчиненному. Поэтому менеджер при решении вопроса о делегировании должен руководствоваться некоторыми важными принципами.

Делегировать подчиненным можно следующие дела:

1. подготовительные работы (например, подбор материала при разработке нового проекта);
2. рутинную, повседневную работу, которая, как правило, требует обычных навыков и не связана с принятием серьезных решений (например, заполнение документации или составление отчетов, когда все данные известны);
3. специализированную деятельность, которая требует особых знаний и умений (если такую деятельность будет выполнять один человек, он будет действовать более эффективно, т.к. выработает необходимые умения и навыки).

Делегирование задач и полномочий порождает в организации и проблему распределения ответственности.

Ответственность – это обязательство работника выполнять задачи, закрепленные за должностью, которую он занимает, и отвечать за результаты своей деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя. Ответственность руководителя – обязательство отвечать за результаты труда подчиненных ему работников. Ответственность исполнителя – это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Руководитель, делегируя в случае необходимости часть своих полномочий, продолжает отвечать за дела подчиненных. Поэтому важно помнить, что ответственность в отличие от полномочий не делегируется.

 

Доработка

Практическая часть

Постройте организационную структуру вашего предприятия

Рассмотрим структуру управления организации на примере

ООО  «АП-Равив-Компоненты». Правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью. Юридический адрес предприятия г. Владимир ул. Фрунзе, 79. Предприятие ООО «АРК» - производитель деталей для автомобилей.

Существующая организационно-управленческая структура предприятия  является линейной по принципу своего построения. Каждый отдел выполняет четко определенные функции. Для предприятия с численностью персонала 150 человек подобная структура является оптимальной.

Ответственность за принимаемые решения сформулирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности (должностные инструкции). При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности.

Сложившаяся структура организации и функции, выполняемые подразделениями, соответствуют решаемым предприятием проблемам и достаточны для решения перспективных задач.

В соответствии со структурой управления предприятием верхний уровень управления представлен: Наблюдательным советом, Советом директоров и Директором

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом - Директором. Права и обязанности Директора определяются Уставом и Положением о руководителе. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия. Директору непосредственно подчиняются Инженер по маркетингу, Начальник финансово-экономической службы – главный бухгалтер и Начальник производства. Директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, заключает договора, издает приказы в соответствии с установленными полномочиями.

Главный бухгалтер осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находятся: Ведущий экономист, Бухгалтер и Финансист-кассир.

Начальник производства руководит работой технических служб, несет ответственность за выполнение плана, использование новой технологии. Начальнику производства  непосредственно подчиняются: Зам. Начальника производства по тех. Вопросам, Производственные участки №1 - №8 и Служба логистики. Зам начальнику производства по тех. Вопросам подчиняются: Сервисная служба, Технологическая служба и БТК.

Инспектор по кадрам  непосредственно подчиняется Директору. В работу отдела входит юридическое оформление документации, осуществление приема на работу, увольнение работников, обучение и повышение квалификации рабочих и специалистов.

Так же Директору предприя тие непосредственно подчиняются: Инженер по системе качества и Юрист.

Инженеру по маркетингу подчиняется Маркетолог.

Оценив деятельность предприятия, я не увидела в его организационной структуре причин к реформированию, поэтому не считаю необходимым  корректировку организационной структуры.

 

Заключение

Каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях. На сегодняшний день необходимо четко и ясно видеть структуру собственной организации, понимать, почему этой организации подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в будущем. Действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше.

Оргструктуры управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи.

Характеризуя в целом организационные структуры, можно отметить:

1) не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоин­ства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать;

2) структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формировать­ся на основе дерева целей;

3) социальные структуры организации зави­сят не только от целей, но и от других организационных компонентов — организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации

Организационные структуры управления являются необходимым элементом, т.к. они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений.

 

Список литературы:

1. Менеджмент:Учеб.пособие для студ. учреждений сред.проф.образования, - М.: Мастерство, 2002
2. Основы менеджмента:Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2004
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / Учебник. – М.: Гардарики, 2001.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Учебник. ЮНИТИ, 2003.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: «Новое знание», 2000.
6. Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
7. Менеджмент: Учебное пособие / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники»; Ростов н/Д: Феникс, 2006.
8. Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.:ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Организационная структура предприятия
• Оптимизация организационных структур управления на примере ОАО «ПК «БАЛТИКА»
• Анализ структуры управления (на примере ООО«КЦ «КЕЙ»)
• Анализ организационной структуры Банка, характеристика функций управления на предприятии
• Общий анализ организационной структуры предприятия (на примере МУ «ЦБЭО»)
• Организационная структура предприятия
• Организационная структура управления
• Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры предприятия
• Охарактеризовать организационную структуру ООО АН «Дом»
• Организационная структура
• Производственная и организационная структуры предприятия и их совершенствование
• Организационная структура предприятия
• Организационная структура и внереализационные доходы
• Формы организации в системе менеджмента
• Построение организационных структур