Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Эффективность менеджмента организации

Тема: Эффективность менеджмента организации

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Содержание

Введение 3

1. Сущность и понятие эффективности менеджмента 4

2. Анализ деятельности организации на примере работы нижегородского фармацевтического предприятия «Нижфарм» 13

3. Основные принципы улучшения менеджмента на «Нижфарме» 17

Заключение 20

Список литературы 21

Введение

Вопрос эффективности волнует менеджеров с самого зарождения менеджмента.

Саму науку менеджмент можно назвать наукой об эффективности, эффективности всего инвестиций, производства, инноваций и т.д. Да и сама работа менеджера состоит в том, чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работал на предприятие, - от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности. Тем не менее, руководящие должности и должности менеджеров подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знаниями. Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. И, наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеющие особых талантов. В то время как одни лихорадочно мечутся, имитируя кипучую деятельность, которую порой другие, принимают за "творческую искру", другие шаг за шагом, медленно движутся к намеченной цели и достигают ее первыми.

Аналогично людям, организации могут приносить прибыль, но не быть эффективными и наоборот организация может разориться, но это не значит, что ее деятельность была не эффективной.

Так что понятие эффективность менеджмент не столь простое понятие как это может показаться на первый взгляд, поэтому данная тема достаточно актуальна.

Целью работы является рассмотрение теоретических основ эффективности менеджмента, а также анализ эффективности менеджмента на примере конкретной организации - нижегородского фармацевтического предприятия "Нижфарм".

1. Сущность и понятие эффективности менеджмента.

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия.

В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления — составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

• управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

• затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

• характера управленческого труда;

• эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Эффективность — это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, — это и есть содержание эффективности как управленческой категории. [5]

В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности менеджмента:

♦ Внутренняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом);

♦ Внешняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации;

♦ Общая эффективность — эффективность в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности;

♦ Рыночная эффективность — насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;

♦ Идеальная эффективность — вопреки усилиям менеджмента по оптимизации организационной структуры такая «эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах;

♦ Целевая, или стратегическая эффективность отражает меру достижения целей организации;

♦ Затратная, или тактическая эффективность отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результате производственной деятельности организации;

♦ Глобальная эффективность экономики — последствие способов функционирования экономической системы (в том числе международной) на организации микро уровня (фирмы) [3, с 81].

Теперь рассмотрим некоторые из этих видов эффективности менеджмента организации в самом общем виде. Зависимость уровня общей эффективности организации от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим образом:

Э = Э1*Э2,

где Э — уровень общей эффективности;

Э1 — уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей);

Э2 — уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).

Говоря об общей эффективности Э как о комбинации двух ее составляющих Э1 и Э2, мы тем самым подчеркиваем ее двойственную природу. Очевидно, что высокий уровень составляющей Э1 обеспечивает повышение эффективности Э в целом. Вместе с тем, даже при достаточно высоком уровне внутренней эффективности Э2 организация не будет иметь высокий уровень общей эффективности Э, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Э1). Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.

Производство товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующегося спросом товара при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка. И в том, и в другом случае уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.

Согласно формуле общей эффективности ясно, что все усилия руководителя по увеличению сбыта продукции в целях достижения предприятием успеха всегда будут сводиться на нет, если его усилия на административном поприще, в свою очередь, не приведут к обеспечению высокой внутренней эффективности организации.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ = затраты * 100% (Общая формула)

Э мах = Э1*Э2

Пусть Э1 = 1, то есть «потенциал организации и выработанная руководством стратегия деятельности организации на рынке позволяют добиться наивысшего успеха. Пусть при этом Э2 = 0,5, то есть уровень внутренней эффективности организации составляет 50% от максимально возможного. Получается

Э = 1*0,5 = 0,5,

то есть общая эффективность организации в этом случае будет в два раза ниже максимально возможной.

С другой стороны, высокий уровень внутренней эффективности организации отнюдь не застраховывает ее от низких результатов и даже банкротства, если работа по изучению потребительского спроса, разработке и внедрению на рынке новых видов продукции, проведению рекламных кампаний и т. п. строится в ней по наитию, безграмотно и некомпетентно. Низкая внутренняя эффективность намного усложняет для организации возможность преодолевать внешние трудности. Из формулы общей эффективности видно, что если обе составляющие Э1, Э2 будут ниже максимально возможного уровня, то общая эффективность организации снижается в геометрической, прогрессии.

К примеру, 0,5*0,5 = 0,25.

Таким образом, эффективность управления — один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, т.к.:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить [6].

Критерии и показатели эффективности управления

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов — труда, основных фондов, инвестиций.

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления.

Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов — показателем фондоотдачи.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей — экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект [2, с. 318].

Факторы, влияющие на эффективность менеджмента.

На эффективность менеджмента немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств структуру управления максимально упрощают, чтобы снизить непроизводственные расходы.

Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры, психологических отношений между людьми, интересов отдельных групп.

На эффективность управления также оказывают влияние технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требуется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

Структура управления зависит от структуры самой организации. На практике может иметь место отставание организационной структуры управления от потребностей его объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и в конце концов приводит к упадку организации.

Поэтому управленческую структуру необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.

Эффективным управленческим структурам свойственны:

- системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;

- высокая реактивность, динамичность и одновременно адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для этого управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение;

- стабильность, т.е. способность сохранять равновесие при возмущающихся действиях внутренних и внешних факторов;

- простота, минимальное число должностей и уровней управления;

- рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля;

- обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы потребителя;

- деятельность в рамках законов и общепринятых норм деловой этики.

[1, с 230]

Эффективное управление организационной культурой.

Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. Сейчас культура считается фактором номер один в конкурентной борьбе.

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем.

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.

Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства, причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организаций, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя.

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:

- во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

- во-вторых, идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;

- в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;

- в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень [4]

2. Анализ деятельности организации на примере работы нижегородского фармацевтического предприятия «Нижфарм»

В 1919 году в Нижнем Новгороде было создано небольшое химико-фармацевтическое производство. К концу 1980-х оно существенно выросло, сменило несколько адресов и названий. Сейчас "Нижфарм" располагается в девятиэтажном здании в центре Нижнего Новгорода.

Это было классическое советское предприятие. Исследовательский центр разрабатывал препараты, которые трудно было продать, производство было сильно недозагружено. Два цеха производили мази и свечи по устаревшим рецептурам. Количество поставщиков сырья измерялось десятками, дублирующих поставщиков не было, и любой срыв поставок отражался на производстве. Никакой заявленной сбытовой политики и единого прайс-листа тоже не было, оптовики-покупатели получали лекарства по результатам переговоров в кабинетах руководителей. Рынок не изучался.

Новая жизнь для нижегородского фармацевтического предприятия "Нижфарм" началась с приходом его нынешнего генерального директора Андрея Младенцева, радиофизика по образованию и специалиста по ценным бумагам по профессии. За последние несколько лет обороты компании выросли в пять раз, а сам Младенцев вошел в число самых профессиональных руководителей российских компаний.

Акционировали завод в 1994 году без особого ажиотажа: в городе хватало более "лакомых" предприятий вроде Горьковского автозавода или Нижегородского масложирового комбината.

Первостепенные действия предпринятые Младенцевым – снижение непроизводительных расходов. Сокращение персонала – из 1000 сотрудников осталось около 650. Для дистрибуторов установили равные условия, привязав размер скидок к объему закупок. Чтобы развиваться, требовались стратегические инвестиции. Инвестора компания нашла в лице Европейского банка реконструкции и развития. Основным аргументом для привлечения инвестора стала динамика развития "Нижфарма". С 1995-го до 1997 года компания вчетверо увеличила объемы продаж. Кроме того, на собственные средства уже велось строительство таблеточного цеха, которого раньше на предприятии не было. Оставалось составить план развития и с цифрами в руках показать, чего "Нижфарм" может достичь с инвестициями. ЕБРР согласился и внес в уставной капитал $10 млн, получив взамен блокирующий пакет – 25% плюс одну акцию. Инвестиции пришли на предприятие в конце 1998-го, и план развития пришлось корректировать – сказался кризис. Но основные задачи остались прежними: переоборудование производства и оптимизация структуры компании.

Деньги были вложены в развитие производства. Было заменено все оборудование, которое полностью устарело.

На "Нижфарме" ежегодно выпускается более 80 млн упаковок лекарств: 14 видов таблеток, 34 вида свечей, 41 – мазей и линиментов, 7 наименований желатиновых капсул. Производственное подразделение "Нижфарма" – это три цеха, пристроенных к девятиэтажному административному зданию. Свечи, таблетки и мази производятся в специализированных цехах, капсулам достался участок в таблеточном. Производство работает в две смены по восемь часов, а осенью, зимой и в начале весны, когда наблюдается рост продаж,– в три. Войти в цех посторонний не может: дорогу преграждает шлюз. Работники заходят в него, моются и переодеваются в стерильную одежду. Воздух в цехах тоже стерильный, температура, влажность и давление контролируются автоматически.

Поставщиков сырья у "Нижфарма" несколько сотен, их отбор идет постоянно на конкурсной основе. "По каждой субстанции есть несколько альтернативных поставщиков, чтобы сбой не имел катастрофических последствий,– говорит председатель совета директоров Юрий Гайсинский.– Порядка 80% сырья закупается за границей, поскольку производство исходных субстанций для лекарств в России развито достаточно слабо – слишком много предприятий было закрыто в начале 1990-х".

Планирование производства и продаж происходит следующим образом, допустим, департамент маркетинга спрогнозировал потребность рынка в некотором препарате на сентябрь 2003 года. К этому сезону производственные мощности уже загружены. Поэтому производство начнется в феврале, в июле закончится, а до сентября продаж этого препарата почти не будет - перераспределение ресурсов. Прогноз на год вперед – обычный уровень планирования в компании. Но планируются более далеко отстоящие вещи. Например, в 2005 году все российские предприятия прошли сертификацию по стандарту GMP (Good Manufacturing Practice – принятые в мировой практике стандарты производства; соответствуют российскому ОСТу "Правила организации производства и контроля качества лекарственных средств"). Таблеточное производство на "Нижфарме" прошло эту сертификацию еще в 2000 году. Другие цеха - в 2003-м. А в 2005-м это - мощное конкурентное преимущество.

Структура предприятия дивизиональная: восемь департаментов, директора которых входят в правление, а председателем является генеральный директор. Основные бизнес-процессы компании проходят сквозь все подразделения. Департамент продаж занимается собственно продажей. Департамент маркетинга – разработкой и продвижением продукта. Финансовый департамент планирует инвестиции в продукт и отслеживает эффективность продвижения и продаж. Производственный департамент должен обеспечить производство нужного количества продукта в нужное время. Высший орган оперативного управления – правление, в который входят руководители всех департаментов и которым руковожу я. Совет директоров собирается раз в месяц, принимает стратегические решения.

"Персонал – главный капитал компании" - так сказано во всех нижфармовских проспектах. Главный капитал – это 1200 человек. Из них производственно-технический персонал – около 700 человек. Остальные 500 – менеджеры; приблизительно 200 из них в главном здании бывают нечасто – занимаются продажами в регионах России.

Что касается стратегии компании, то они следуют по естественному пути развития успешных российских фармкомпаний. Российское производство – это производство дженериков. "Нижфарм" специализируется на выпуске брэндованных дженериков или новых форм существующих лекарственных средств. Действующее вещество в этих препаратах известно, срок патентной защиты на него кончился. Дорабатывается рецептура, изменяется форма, комбинируются вещества и продвигается не под родовым названием, а под собственной торговой маркой. Почти любое лекарство – смесь небольшого количества действующего вещества и нейтрального вещества-носителя. В некоторых случаях требуется адаптировать известную рецептуру к возможностям производства или найти эквивалентные по свойствам, но более дешевые ингредиенты. У ЦНИиРа есть план по разработке и адаптации препаратов для внедрения их в производство.Центр проводит и клинические испытания препарата.

Состоявшимся брэндом считаются препараты, объем продаж которых превысил или вплотную приблизился к $3 млн. Таких препаратов сейчас три – мазь хондроксид, свечи витапрост и капсулы эссливер. Из примерно 120 позиций, предлагаемых "Нижфармом", около 35 имеют зарегистрированные наименования. В денежном выражении картина совершенно другая: 54% продаж составляют брэндованные препараты.

"Нижфарм" открыл дочернюю фирму в Киеве. Кроме того, в цепочку вовлекались дополнительные посредники. В Казахстане, также создано дочернее предприятие. В дальнейшей перспективе – страны Балтии.

Сейчас само название компании уже является брэндом. "Нижфарм" позаботился о том, чтобы у него в отличие от большинства других российских производителей была презентабельная упаковка. Все это позволяет им конкурировать с импортными лекарственными средствами. Ежегодный рост абсолютных показателей производства "Нижфарма" за период с 1999-го до 2002 -го составлял 25-30%. [7]

3. Основные принципы улучшения менеджмента на "Нижфарме"

"Нижфарм" успешное фармацевтического предприятия, но и оно не обошлось без ошибок.

Так основная из них трата всех денег ЕБРР, и всех собственных средств с 1998-го по 2000-й на реконструкцию производства. А о развитии новых продуктов и системы продаж не задумывались и только в 2000 году поняли, что это была ошибка, и стали ее исправлять. Считали, что производство первично, а на самом деле первичен потребитель с его запросами. Если твоему производству невыгодно самостоятельно выполнять запросы потребителя, можно разместить заказы на другом предприятии и сосредоточиться на выведении продукта на рынок и его продвижении. Так некоторые препараты "Нижфарм" производит не у себя, а на других фармацевтических предприятиях. Например, эссливер – один из лидеров продаж – делает не "Нижфарм", а индийская компания Nabros Pharma.

"Нижфарм" вышел на новый для себя рынок, выпустив серию детской "космецевтики" (от "косметика" и "фармацевтика") "Незнайка", включающую семь средств по уходу за кожей. Но ее производством "Нижфарм" не занимается – компания создала только дизайн серии, а рецептура была полностью разработана хорватским производителем Jadran, который выпускает "Незнайку" по заказу "Нижфарма".

"Нижфарм" активно занимается созданием эффективной системы сбыта. За эталон был взят опыт западных фармкомпаний, которые развивают систему медицинских представителей. Задача медпредставителя – убеждение специалистов, формирующих мнение о лекарствах (фармацевтов и врачей), в преимуществах продвигаемого препарата. На "Нижфарме" уверены, что при продвижении товара в чужих аптеках можно добиться лучших результатов, чем при создании собственной розничной сети. Сейчас у "Нижфарма" 57 медпредставителей в 24 городах России. Они встречаются с врачами, проводят "круглые столы" для фармацевтов по свойствам лекарств, навыкам продаж, психологии потребителя, мерчендайзингу. По данным компании "КОМКОН-Фарма" за апрель прошлого года, "Нижфарм" занимает четвертое место по знанию провизорами и фармацевтами препаратов компании (первые три достались крупным мультинациональным компаниям KRKA, Nycomed и UPSA). 93,11% опрошенных специалистов знают продукцию "Нижфарма".

В работе с оптовиками тоже произошли изменения. Раньше департамент продаж занимался пассивным сбытом, соглашаясь или не соглашаясь на их предложения. "Нижфарм" провел опрос аптек в 24 крупнейших российских городах, чтобы выяснить, у кого из дистрибуторов они хотели бы покупать нижегородские препараты. Таким образом получили рейтинги региональных дистрибуторов, сравнили со списком имеющихся и стали приводить второй список в соответствие с первым. Для этого были введены достаточно жесткие требования к оптовикам – например, приостановка отгрузки при просроченной дебиторской задолженности более 15 дней. Некоторые из не вошедших в рейтинг компаний таких условий не выдержали. Тех же, кто в рейтинге был, но с компанией не сотрудничал, обхаживали, пока не добились согласия.

В работе с кадрами также были разработаны мероприятия по их улучшению.

Изначально многие руководители компании, особенно те, кто обладает ключевыми знаниями о производстве, технологии, разработке препаратов, в солидном возрасте – им далеко за 50. У них колоссальный опыт, но могут быть проблемы со здоровьем, негибкость в принятии новых решений. Да и просто на пенсию они уйти могут в любой момент. А людей, которые могли бы их сменить, нет. Сами руководители признали, что те, кому 40 лет, не способны их заменить – у них нет достаточной гибкости; а те, кому 30, способны, но не готовы – нет опыта. Поэтому на "Нижфарме" стали искать молодых людей, способных заменить руководителей, и прикреплять их к этим руководителям. У каждого из них персональный план карьерного роста. Как правило, после двух лет работы такой человек назначается на руководящую должность, а подготовивший его руководитель становится заместителем. Он ничего не теряет в зарплате и может работать в компании сколь угодно долго.

У "Нижфарма" есть долгосрочный стратегический план (на пять лет), который ежегодно корректируется, но незначительно. Согласно ожиданиям, в 2005 году компания должна стоить $190 млн, в 2007-м – $250 млн. В качестве одной из отдаленных стратегических целей рассматривается выход на IPO. [7]

Заключение

Таким образом, тема «Эффективность менеджмента организации» является важной при изучении курса менеджмента.

Если деятельность менеджмента полностью ли частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной.

Эффективность управляющей системы определяется рядом показателей. Например, эффективность производства и управления оценивается обобщающими показателями (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частными показателями использования отдельных видов ресурсов — труда, основных фондов, инвестиций.

На эффективность менеджмента немалое влияние оказывают экономические, социальные, психологические технологические организационные факторы. Также эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. Сейчас культура считается фактором номер один в конкурентной борьбе.

Анализ деятельности конкретной организации, а также рассмотрение основных принципов улучшения менеджмента на этом предприятии, позволяют сделать вывод о том, что высокая эффективность и качество управления дают возможность предприятию достигать успеха в конкурентной борьбе и процветать.

Список литературы

Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. – 504с.
Менеджмент: Учебник для вузов/ М. М. Максимцев, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцева, А. В. Игнатьевой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003 – 343с.
Федин С. В., Федина Н. В., Тесленко И. Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономик: Учебн. пособие/ Владимир, 2004, 256с.
4. http://www.aup.ru/books/Факторы эффективности менеджмента
5. ttph://besonus.narod.ru/Effect.htm / Эффективность менеджмента организации
6. http://coolthing.narod.ru/pp/manage/all.doc/ Принципы оценки эффективности менеджмента организации
7. http://www.cfin.ru/press/sf/2003-02/04.shtml

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

+18

Размер: 24.18K

Скачано: 251

Скачать бесплатно

24.10.08 в 11:56 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Эффективность менеджмента организации

Добавление отзыва к работе

Похожие работы