Экспертные методы принятия решений Вариант №10

Тема: Экспертные методы принятия решений Вариант №10

Раздел: Бесплатные рефераты по методам оптимальных решений

Тип: Контрольная работа | Размер: 219.82K | Скачано: 572 | Добавлен 25.04.13 в 23:39 | Рейтинг: +3 | Еще Контрольные работы

Вуз: Финансовый университет

Год и город: Уфа 2013

 Вариант 10

Экспертные методы принятия решений

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме. Экспертные исследования проводят с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР (напомним, ЛПР – лицо принимающее решение). Для проведения работы по методу экспертных оценок создают Рабочую группу (сокращенно РГ), которая и организует по поручению ЛПР деятельность экспертов, объединенных (формально или по существу) в экспертную комиссию (ЭК).

Экспертные оценки бываютиндивидуальныеиколлективные.Индивидуальные оценки- это оценки одного специалиста. Например, преподаватель единолично ставит отметку студенту, а врач - диагноз больному. Но в сложных случаях заболевания или угрозе отчисления студента за плохую учебу обращаются кколлективномумнению - симпозиуму врачей или комиссии преподавателей.

Другой простейший пример экспертных оценок - оценка номеров в КВН. Каждый из членов жюри поднимают фанерку со своей оценкой, а технический работник вычисляет среднюю арифметическую оценку, которая и объявляется как коллективное мнение жюри (ниже увидим, что такой подход некорректен с точки зрения теории измерений).

Экспертные оценки часто используются при выборе, например:

- одного варианта технического устройства для запуска в серию из нескольких образцов,

- группы космонавтов из многих претендентов,

- набора проектов научно-исследовательских работ для финансирования из массы заявок,

- получателей экологических кредитов из многих желающих,

- при выборе инвестиционных проектов для реализации среди представленных, и т.д.

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.

Не меньше существует и методов обработки ответов экспертов, в том числе весьма насыщенных математикой и компьютеризированных. Многие из них основаны на достижениях статистики объектов нечисловой природы и других современных методах прикладной статистики.

Один из наиболее известных методов экспертных оценок – этометод "Дельфи" (по названию древнегреческого города Дельфы, чьи оракулы славились умением предсказывать будущее). В этом методе участвуют координатор (прогнозист) и группа экспертов. Ни один из экспертов не знает, кто еще находится в этой группе, поскольку все контакты проходят через координатора.

Основными особенностями метода Дельфи являются:

Полный отказ от личных контактов экспертов и от коллективных обсуждений;

Многотуровая процедура опроса экспертов;

Обеспечение экспертов информацией, включая и обмен информацией между ними, после каждого тура опроса при сохранении анонимности оценок, аргументации и критики;

Обоснование ответов экспертов по запросу координатора.

Дельфийская процедура является сходящейся, так как от тура к туру мнения экспертов сближаются и уменьшается межквартильный размах в оценках.

Метод Дельфи имеет ряд недостатков:

Уровень компетентности участников может оказаться недостаточным;

Сохранение анонимности снижает надежность информации и ответственность участников опроса;

Возможно ложное согласие участников опроса из-за неоднозначности толкования вопросов.

Несмотря на это, метод Дельфи – одна из наиболее перспективных форм проведения экспертного оценивания.

Несколько в стороне от основного русла экспертных оценок лежитметод сценариев, применяемый прежде всего для экспертного прогнозирования. Рассмотрим основные идеи технологии сценарных экспертных прогнозов. Экологическое или социально-экономическое прогнозирование, как и любое прогнозирование вообще, может быть успешным лишь при некоторой стабильности условий. Однако решения органов власти, отдельных лиц, иные события меняют условия, и события развиваются по-иному, чем ранее предполагалось. Вполне очевидно, что после первого тура президентских выборов 1996 г. о дальнейшем развитии событий можно было говорить лишь в терминах сценариев: если во втором туре победит Б.Н. Ельцин, то будет то-то и то-то, если же победит Г.А. Зюганов, то события пойдут так-то и так-то.

Метод сценариев необходим не только в социально-экономической или экологической области. Например, при разработке методологического, программного и информационного обеспеченияанализа рискахимико-технологических проектов необходимо составить детальный каталог сценариев аварий, связанных с утечками токсических химических веществ. Каждый из таких сценариев описывает аварию своего типа, со своим индивидуальным происхождением, развитием, последствиями, возможностями предупреждения.

При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа исследования:

- построение исчерпывающего, но обозримого набора сценариев;

- прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие исследователя вопросы.

Каждый из этих этапов лишь частично формализуем. Существенная часть рассуждений проводится на качественном уровне, как это принято в общественно-экономических и гуманитарных науках.

Набор сценариев должен быть обозрим. Приходится исключать различные маловероятные события - прилет инопланетян, падение астероида, массовые эпидемии ранее неизвестных болезней, и т.д. Само по себе создание набора сценариев - предмет экспертного исследования. Кроме того, эксперты могут оценить вероятности реализации того или иного сценария.

Прогнозирование в рамках каждого конкретного сценария с целью получения ответов на интересующие исследователя вопросы также осуществляется в соответствии с описанной выше методологией прогнозирования. При стабильных условиях могут быть применены статистические методы прогнозирования временных рядов. Однако этому предшествует анализ с помощью экспертов, причем зачастую прогнозирование на словесном уровне является достаточным (для получения интересующих исследователя и ЛПР выводов) и не требующим количественного уточнения.

Как известно, при принятии решений на основеанализа ситуации(как говорят, приситуационном анализе), в том числе анализе результатов прогнозных исследований, можно исходить из различных критериев. Так, можно ориентироваться на то, что ситуация сложится наихудшим, или наилучшим, или средним (в каком-либо смысле) образом. Можно попытаться наметить мероприятия, обеспечивающие минимально допустимые полезные результаты при любом варианте развития ситуации, и т.д.

Еще один вариант экспертного оценивания -мозговой штурм. Организуется он как собрание экспертов, на выступления которых наложено одно, но очень существенное ограничение - нельзя критиковать предложения других. Можно их развивать, можно высказывать свои идеи, но нельзя критиковать! В ходе заседания эксперты, "заражаясь" друг от друга, высказывают все более экстравагантные соображения. Часа через два записанное на магнитофон или видеокамеру заседание заканчивается, и начинается второй этап мозгового штурма - анализ высказанных идей. Обычно из 100 идей 30 заслуживают дальнейшей проработки, из 5-6 дают возможность сформулировать прикладные проекта, а 2-3 оказываются в итоге приносящими полезный эффект - прибыль, повышение экологической безопасности, оздоровление окружающей природной среды и т.п. При этом интерпретация идей - творческий процесс. Например, при обсуждении возможностей защиты кораблей от торпедной атаки была высказана идея: "Выстроить матросов вдоль борта и дуть на торпеду, чтобы изменить ее курс". После проработки эта идея привела к созданию специальных устройств, создающих волны, сбивающиеся торпеду с курса.

Основные стадии экспертного опроса.

Более подробно рассмотрим отдельные этапы экспертного исследования. Как показывает опыт, с точки зрения менеджера - организатора такого исследования целесообразно выделять следующие стадии проведения экспертного опроса.

1)Принятие решения о необходимости проведения экспертного опроса и формулировка Лицом, Принимающим Решения (ЛПР) его цели.Таким образом, инициатива должна исходить от руководства, что в дальнейшем обеспечит успешное решение организационных и финансовых проблем. Очевидно, что исходный толчок может быть дан докладной запиской одного из сотрудников или дискуссией на совещании, но реальное начало работы - решение ЛПР.

2)Подбор и назначение ЛПР основного состава Рабочей группы,сокращенно РГ (обычно - научного руководителя и секретаря). При этом научный руководитель отвечает за организацию и проведение экспертного исследования в целом, а также за анализ собранных материалов и формулировку заключения экспертной комиссии. Он участвует в формировании коллектива экспертов и выдаче задания каждому эксперту (вместе с ЛПР или его представителем). Он сам - высококвалифицированный эксперт и признаваемый другими экспертами формальный и неформальный руководитель экспертной комиссии. Дело секретаря - ведение документации экспертного опроса, решение организационных задач.

3)РазработкаРГ(точнее, ее основным составом, прежде всего научным руководителем и секретарем)и утверждение у ЛПР технического задания на проведение экспертного опроса. На этой стадии решение о проведении экспертного опроса приобретает четкость во времени, финансовом, кадровом, материальном и организационном обеспечении. В частности, формируется Рабочая Группа, в РГ выделяются различные группы специалистов - аналитическая, эконометрическая (специалисты по методам), компьютерная, по работе с экспертами (например, интервьюеров), организационная. Очень важно для успеха, чтобы все эти позиции были утверждены ЛПР.

4)Разработка аналитической группой РГ подробного сценария (т.е. регламента) проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок).Сценарий включает в себя прежде всего  конкретный вид информации, которая будет получена от экспертов (например, слова, условные градации, числа, ранжировки, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы). Например, довольно часто экспертов просят высказаться в свободной форме, ответив при этом на некоторые количество заранее сформулированных вопросов. Кроме того, их просят заполнить формальную карту, в каждом пункте выбрав одну из нескольких градаций. Сценарий должен содержать и конкретные методы анализа собранной информации. Например, вычисление медианы Кемени, статистический анализ люсианов, применение иных методов статистики объектов нечисловой природы и других разделов прикладной статистики (о некоторых из названных методов речь пойдет ниже). Эта работа ложится на эконометрическую и компьютерную группу РГ. Традиционная ошибка - сначала собрать информацию, а потом думать, что с ней делать. В результате, как показывает печальный опыт, информация используется не более чем на 1-2%.

5)Подбор экспертовв соответствии с их компетентностью. На этой стадии РГ составляет список возможных экспертов и оценивает степень их пригодности для планируемого исследования..

6)Формирование экспертной комиссии. На этой стадии РГ проводит переговоры с экспертами, получает их согласие на работу в экспертной комиссии (сокращенно ЭК). Возможно, часть намеченных РГ экспертов не может войти в экспертную комиссию (болезнь, отпуск, командировка и др.) или отказывается по тем или иным причинам (занятость, условия контракта и др.). ЛПР утверждает состав экспертной комиссии, возможно, вычеркнув или добавив часть экспертов к предложениям РГ. Проводится заключение договоров с экспертами об условиях их работы и ее оплаты.

7)Проведение сбора экспертной информации.Часто перед этим проводится набор и обучение интервьюеров - одной из групп, входящих в РГ.

8) Компьютерныйанализ экспертной информациис помощью включенных в сценарий методов. Ему обычно предшествует введение информации в компьютеры.

9) При применении согласно сценарию экспертной процедуры из нескольких туров –повторениедвух предыдущих этапов.

10)Итоговый анализ экспертных мнений, интерпретация полученных результатованалитической группой РГ иподготовка заключительного документаЭК для ЛПР.

11)Официальноеокончаниедеятельности РГ, в том числеутверждение ЛПР заключительного документа ЭК, подготовка и утверждение научного и финансового отчетов РГ о проведении экспертного исследования, оплата труда экспертов и сотрудников РГ, официальное прекращение деятельности (роспуск) ЭК и РГ.

 

Задача 2.

Фирма производит два широко популярных безалкогольных напитка – «Лимонад» и «Тоник». Фирма может продать всю продукцию, которая будет произведена. Однако объем производства ограничен количеством основного ингредиента и производственной мощностью имеющегося оборудования. Для производства 1 л «Лимонада» требуется 0,02 час работы оборудования, а для производства 1 л «Тоника» - 0,04 ч. Расход специального ингредиента составляет 0,01 кг и 0,04 кг на 1 л «Лимонада» и «Тоника» соответственно. Ежедневно в распоряжении Фирмы имеется 24 ч времени работы оборудования и 16 кг специального ингредиента. Прибыль фирмы составляет 0,1 ден. ед. за 1 л «Лимонада» и 0,3 ден. ед. за 1 л «Тоника». Сколько продукции каждого вида следует производит ежедневно, если цель фирмы состоит в максимизации ежедневной работы?

Построить экономико-математическую модель задачи, дать необходимые комментарии к ее элементам и получить решение графическим методом. Что произойдет, если решать задачу на минимум и почему?

Решение

Введем следующие обозначения:

х₁ – количество первого напитка «Лимонад»

х₂ – количество второго напитка «Тоник»

Цена 1 л «Лимонада» таким образом составляет 0,1 х₁ (ден. ед.), а цена 1 л «Тоника» составляет 0,3 х₂ (ден. ед.). Т.к. нам необходимо максимизировать прибыль, получаем целевую функцию:

maxf(х_1,х₂) = 0,1 х₁ + 0,3 х₂.

Ограничения задачи имеют вид:

0,02х₁ + 0,04 х₂ 24;

0,01х₁ + 0,04 х₂ 16;

х_1,2  0.

Построим прямые, соответствующие ограничениям задачи: первая прямая имеет вид 0,02х₁ + 0,04 х₂ = 24, решением ее служат точки (1200;0) и (0;600); вторая прямая имеет вид 0,01х₁ + 0,04 х₂ = 16, решением ее служат точки (1600;0) и (0;400).

Решением каждого неравенства системы ограничений ЗЛП является полуплоскость, содержащая граничную прямую и расположенная по одну сторону от нее. Пересечение полуплоскостей, каждая из которых определяется соответствующим неравенством системы, называется областью допустимых решений.

Рис. 1 Область допустимых решений

На рисунке 1 серым цветом обозначена область допустимых значений. Для определения движения к оптимуму построим вектор-градиент. При максимизации функции движемся в направлении вектора-градиента.

Решая систему уравнений

0,02х₁ + 0,04 х₂ = 24;

0,01х₁ + 0,04 х₂ = 16.

Находим, что х₁ = 800, х₂ = 200.

maxf(х_1,х₂) = 0,1 800 + 0,3 200 = 140 (ден. ед.)

Ответ: Прибыль будет максимальной, если производить 800 л. «Лимонада» и 200 л. «Тоника» ежедневно (х₁ = 800, х₂ = 200), что обеспечит получение прибыли 140 ден. ед.  Если задачу решать на min, то f(min)= ∞, т.е. не имеет конечного оптимума, т.к. область допустимых значений не ограничена снизу.

 

Задача 3

Машиностроительной компании требуется 250 стартеров СТ-221 в месяц для производства легковых машин. Стоимость заказа 500 руб., стоимость хранения 20 руб. за одну деталь в год. Доставка заказа занимает 3 дня. Компания  работает 300 дней в году. Определите оптимальный объем заказа, период поставок, точку заказа, затраты на управление запасами за год.

Решение:

1.Запускаем программу Excel.

2. Вводим данные.

• В ячейку В2 вводим 300 (дней в год).
• В ячейку С4- объем спроса в год 3000 (250*12).
• В ячейку Е4 – стоимость заказа 500руб.
• В ячейку G4 – стоимость хранения 20руб.

3. Находим оптимальный размер заказа

• В ячейку С4 вводим формулу: =КОРЕНЬ(2*C4*E4/G6) (Рис. 5)

Рисунок 5. Оптимальный объем заказа

4. Находим период поставок N.

• В ячейку F17 вводим формулу:=C24/F10.

5. Для того чтобы найти точку заказа, сначала находим среднесуточный спрос.

• В ячейку D21 вводим формулу: =C4/B2. Далее находим точку заказа.
• В ячейку D24 вводим формулу: =D21*3.

6. Находим минимальные затраты на управление запасами за год.

• В ячейку F26 вводим формулу: =КОРЕНЬ(2*C4*E4*G6) (Рис. 6)

Рисунок 6. Минимальные затраты

7. Решение найдено (Рис. 7)

Рисунок 7. Общее решение.

Таким образом, минимальные затраты на управление запасами за год составляют 7746 руб.

 

Задача 4

В бухгалтерии организации в определенные дни непосредственно с сотрудниками работают два бухгалтера. Если сотрудник заходит в бухгалтерию для оформления документов (доверенностей, авансовых отчетов и пр.), когда оба бухгалтера заняты обслуживанием ранее обратившихся работников, то он уходит из бухгалтерии, не ожидая обслуживания. Статистический анализ показал, что среднее число сотрудников, обращающихся в бухгалтерию в течение часа, равно l - 10; среднее время, которое затрачивает бухгалтер на оформление документа, равно Т_срмин. - 12.

Оценить основные характеристики работы данной бухгалтерии как СМО с отказами (указание руководства не допускать непроизводительных потерь рабочего времени!). Сколько бухгалтеров должно работать в бухгалтерии в отведенные дни с сотрудниками, чтобы вероятность обслуживания сотрудников была выше 85%?

Решение:

1. Запускаем Excel.

• Вводим в ячейку С2 интенсивность λ = 10, в ячейку D2 – нагрузка α = 2 и в ячейку F2 – интенсивность μ = 5 (10/2=5).
• Строим таблицу, как показана на рис. 8.

Рис. 8. Ввод данных

2. Находим Сумму каналов.

• В ячейку С5 вводим формулу: =1+G2
• В ячейку С6 вводим формулу: =C5+$G$2^B6/ФАКТР(B6) и протягиваем до С14.(Рис. 9)

Рис. 9. Сумма каналов

3. Находим вероятность обслуживания р0.
•    В ячейку D5 вводим формулу:=C5^-1 и копируем до D14 (Рис. 10).

Рис. 10. Вероятность обслуживания

4. Находим вероятность отказа ротк.
•    В ячейку Е5 вводим формулу:=D5*$G$2^B5/ФАКТР(B5) и копируем до Е14 (Рис. 11).

Рисунок 11. Вероятность отказа

5. Находим расчет относительной (В) и абсолютной (А) пропускной способности; среднего числа занятых каналов М (п=2) (Рис. 12).

Рис. 12. Ввод данных

• расчет относительной (В) пропускной способности: =1-C21
• расчет абсолютной (А) пропускной способности:=C2*C17
• среднее число занятых каналов М: =D17/E2

Получим таблицу (Рис. 13)

Рис 13. Расчет относительной и абсолютной пропускной способности и среднего числа занятых каналов

6. Строим диаграмму вероятности в отказе обслуживания.

• Курсор на кнопку Вставка. Выбираем Все типы Диаграмм.
• Нажимаем на Точечная (Рис. 14).

Рис. 14.Точечная диаграмма вероятности отказа

Таким образом, чтобы вероятность обслуживания сотрудников была выше 85%, необходимо 7 бухгалтеров, работающие в бухгалтерии в отведенные дни с сотрудниками.

 

Задача 5

Статистический анализ показал, что случайная величина Х длительности обслуживания клиента в парикмахерской следует показательному закону распределения с параметром μ = 1,2, а число поступающих в единицу времени клиентов (с.в. У) - законуПуассона с параметром l= 2,5.Получите средствами MS Excel 15 реализаций с.в. Х и 15 реализаций с.в. У.

Решение:

1. Вводим параметры в ячейку D1 - 2,5, в ячейку F1 – 1,2 и в ячейку С2 число испытаний 15

2. Находим случайные числа с равномерным их распределением в интервале от 0 до 1.

• В ячейку $С$3 вводим формулу: = СЛЧИС()и протягиваем до $Q$3.
• В ячейку С4 вводим формулу:=(-1/$D$1)*LN(C3)
• Кумулятивным образом (строка 6) на временной оси [0,Т] зафиксировано время.
• Для получения время обслуживания в ячейки С7 и С9 записываем формулу: =60*(-1/$F$1)*LN(СЛЧИС())
• Время окончания работы находим по формуле: =C6+C7

3. Далее копируем таблицу и ставим Специальной вставкой. последовательно сравниваем время окончания обслуживания и время поступления требований. Если требование принято к обслуживанию, ставим 0, а если отказано – 1 (Рис. 15).

Рис. 15. Статистический анализ

Таким образом, в соответствии со счетчиком отказов в ячейках $С$22:$Q$22 зафиксировано 12 отказов, т.е. статистическая оценка вероятности отказа в данной СМО при N = 15 равна (12/15) = 0,8.

 

Список литературы:

1. Гармаш А.Н., Орлова И.В. Математические методы в управлении: учебное пособие, - М.: Вузовский учебник, 2012.

2. Орлова И.В., Половников В.А. Экономико-математические методы и модели: компьютерное моделирование Учебное пособие. - М.: ВЗФЭИ, Вузовский учебник, 2012.

3. Федосеев В.В., Гармаш А.Н., Орлова И.В. Экономико-математические методы и прикладные модели: учебник для бакалавров. 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Издательство Юрайт, 2012.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Контрольная по Методам оптимальных решений Вариант 10
• Контрольная по Методам оптимальных решений Вариант №10
• Контрольная по Методам оптимальных решений Вариант №10
• Контрольная по Методам оптимальных решений Вариант №10
• Контрольная по Методам оптимальных решений Вариант №10
• Контрольная по Методам оптимальных решений Вариант №10
• Контрольная по Методам оптимальных решений Вариант №10