Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Построение организационных структур (Вариант 3)

Тема: Построение организационных структур (Вариант 3)

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Пенза 2009

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1. Понятие организационной структуры 4-6

2. Требования к построению эффективной оргструктуры 7

3. Факторы, влияющие на формирование оргструктуры организации 8-9

4. Типы оргструкту, их содержание, преимущества и недостатки, границы использования:

4.1. Линейная схема управления 10-11

4.2. Функциональная схема управления 11-13

4.3. Линейно-функциональная схема управления 13-14

4.4. Дивизиональная схема управления 14-16

4.5. Матричная схема управления 16-18

5. Нормы управляемости как фактор формирования структур 19-20

6. Проектирование оргструктур, основные этапы, виды оргпроектов 21-23

7. Интеграционные процессы в оргпроектировании 24-25

8. Делегирование полномочий и ответственность 26-29

Иллюстративный материал 30-33

Заключение 34

Список использованной литературы 35

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время эффективность достижения целей организации, реализация её стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры организации.

Организационная структура – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Структуру можно сравнить с каркасом здания, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации. Именно поэтому в современных условиях проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.

Целью данной работы является дать понятие организационной структуры, выявить факторы, влияющие на формирование оргструктур, изучить основные типы организационных структур управления, показать их видимые преимущества и недостатки, а также изучить этапы все чаще применяемого на практике способа их проектирования.

1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.[4, С.363] Организационной структурой управления определяется форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Основными элементами организационной структуры являются:

подразделения и звенья управления;
уровни управления;
управленческие связи.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. [5,С.464]Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Между всеми названными выше составляющими элементами организационной структуры существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Большое количество элементов в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.

Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, это хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления, и культуру организации. Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

2. ТРЕБОВАНИЯ К ПОСТРОЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГСТРУКТУРЫ

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

3. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ ОРГСТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

На формирование организационной структуры управления оказывает влияние множество различных факторов.

Во-первых, общая структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.

Во-вторых, её размеры и набор видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.

В-третьих, норма управляемости – зависимость между численностью подчиненных и возможностью контроля их действия со стороны руководителя (оптимальное число лиц, подчиненных одному руководителю 5-6 человек). [9,С.195]

В-четвертых, уровень информатизации и компьютеризации управленческих процессов. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций. Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводительные расходы.

В-шестых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры, психологических отношений между людьми, интересов отдельных групп. Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна.

В-седьмых, структура управления может определяться естественными факторами - географическими или природно-климатическими (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности). К примеру, две организации, производящие один и тот же товар. Одна из них находится в европейской части России, а другая за полярным кругом. При большой концентрации различных производств в европейской части, одна организация, соответственно, может закупать мелкие детали для собственного производства у других производителей, а вторая должна будет наладить собственное производство этих деталей.

В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными учреждениями.

4. ТИПЫ ОРГСТРУКТУР, ИХ СОДЕРЖАНИЕ, ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ, ГРАНИЦЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

В зависимости от характера связи между различными подразделениями и других факторов различают следующие типы организационных структур:

4.1. Линейная схема управления

При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Линейные организационные структуры используются обычно в малых и средних организациях.

Линейные структуры имеют четко выраженные линии подчинения и предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления. Это обеспечивает оперативность и точность действий, исключает получение исполнителями противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В таких структурах не предусмотрено использование специалистов (их функции выполняют руководители). В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Рост размеров и усложнение деятельности организаций привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному принципу, т. е. по основным направлениям деятельности (производство, сбыт, управление, финансы и проч.).

4.2. Функциональная схема управления

Основная область применения функциональных оргструктур - малые организации, однопродуктовые организации, средние узкоспециализированные организации, научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решение задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.

Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

построенная по функциональному принципу структура

рующего и интегрирующего органа. Такой орган в функцио

Такие неустранимые недостатки функционального управления обусловили необходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением функциональных элементов.

4.3. Линейно-функциональная схема управления

Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции. Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей.

Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

4.4. Дивизиональная схема управления

Дивизиональная структура управления - структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.[9,С.217] Пoтpeбнocть в пpимeнeнии дивизиoнaльнoй cтpyктypы вoзниклa в cвязи c peзким yвeличeниeм paзмepoв пpeдпpиятий, дивepcификaциeй иx дeятeльнocти, ycлoжнeниeм тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв. Ключeвыми фигypaми в yпpaвлeнии opгaнизaциями c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя нe pyкoвoдитeли фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний, a мeнeджepы, вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния. Стpyктypизaция opгaнизaции пo oтдeлeниям пpoизвoдитcя, кaк пpaвилo, пo oднoмy из кpитepиeв: пo выпycкaeмoй пpoдyкции (пpoдyктoвaя cпeциaлизaция), пo opиeнтaции нa пoтpeбитeля, пo oбcлyживaeмым peгиoнaм. Рyкoвoдитeли втopичныx фyнкциoнaльныx cлyжб oтчитывaютcя пepeд yпpaвляющим пpoизвoдcтвeннoгo пoдpaздeлeния. Пoмoщники pyкoвoдитeля пpoизвoдcтвeннoгo oтдeлeния кoнтpoлиpyют дeятeльнocть фyнкциoнaльныx cлyжб пo вceм зaвoдaм oтдeлeния, кoopдиниpyя иx дeятeльнocть пo гopизoнтaли.

Дивизиональная оргструктура широко используется в условиях многопродуктового производства (коммерции) или в многонациональных компаниях, в которых при территориальной разобщенности необходимо автономизировать страновые отделения. Особенно эффективно она применяется в отраслях, наименее подверженных колебаниям рыночной конъюнктуры и практически не зависящих от технологических нововведений.

Преимущества дивизиональных структур:

возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах за счет передачи полномочий по оперативной деятельности на уровень отделений;
концентрация усилий вокруг конечного результата;
уменьшение количества централизованных функциональных служб, способствующее улучшению функционального обслуживания в целом;
лучшая интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

Нeкoтopыe нeдocтaтки cтpyктypы:

pocт иepapxичнocти, вepтикaли yпpaвлeния;
дyблиpoвaниe фyнкций yпpaвлeния на paзныx ypoвняx пpивoдит к pocтy зaтpaт на coдepжaниe yпpaвлeнчecкoгo aппapaтa;
дyблиpoвaниe paбoт для paзныx пoдpaздeлeний.

4.5. Матричная схема управления

Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию матричной структуры. При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.[1,С.512]

Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Достоинства матричной системы управления:

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

сокращаются нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
обеспечивается гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;
ликвидируются промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;
усиливается личная ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;
применяются современные методы управления;
решаются такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства.

Матричные структуры управления наиболее широко применяются и развиваются, прежде всего, в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

5. НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ КАК ФАКТОР ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУР

Норма управляемости (норма контроля) определяет число сотрудников, непосредственно подотчетных менеджеру. Данная характеристика структуры определяет степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных.

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства в их дела. Кроме того, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.

При высокой же норме управляемости они из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.

На практике величина нормы управляемости зависит от:

• характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот;

• знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе — с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости;

• новизны проблем, возможности возникновения неожиданных и сложных ситуаций. Если они значительны, требуется низкая норма управляемости;

• стабильности структуры управления, стандартизованности процедур, размеренности работы, надежности коммуникаций, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости;

• детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

• уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше;

• территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;

• самостоятельности исполнителей, их физических и психологических возможностей, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч. Чем они выше, тем большей может быть численность подчиненных под началом одного руководителя.[6,С.478]

Все эти факторы, взаимодействуя между собой, либо компенсируют, либо усиливают друг друга.

На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности. Её средняя величина составляет 7—10 человек, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних при выполнении простых работ может достигать 20—30 и даже значительно больше.[1,С.569]

6. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГСТРУКТУР, ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ, ВИДЫ ОРГПРОЕКТОВ

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Организационное проектирование представляет собой моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований.

Основными задачами организационного проектирования считаются:

• вьщеление набора функционально обособленных элементов организации

и связей между ними;

• определение форм и методов реализации этих связей, необходимых полномочий;

• закрепление их в нормативных документах.

К основным процессам, связанным с организационным проектированием, относят структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Все они тесно взаимосвязаны и обычно вытекают друг из друга.

Композиция заключается в определении направлений деятельности организации, ее подразделений с учетом технологических, информационных и иных взаимосвязей между ними и в разработке общей структурной схемы. Здесь формулируются основные требования к особенностям характера взаимодействия и механизма функционирования организации и ее отдельных элементов (цели, число уровней управления, степень централизации и децентрализации, способы осуществления внутренних и внешних контактов, принципы подбора и продвижения кадров, оплаты труда, стимулирования и проч.).

В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяются внутренняя структура подразделений, задачи, стоящие перед ними в целом, рабочими местами и должностями, их полномочия, связи и т. п.

Под регламентацией понимается разработка обязательных параметров самой организации и протекающих в ней процессов. Речь идет о правилах, процедурах, нормативах выполнения тех или иных операций, основных функциях работников, величине их полномочий, требуемой квалификации, порядке взаимодействия между ними и т. д. Регламентация может осуществляться централизованно, децентрализовано, концентрированно в специальных подразделениях — консультационных центрах. Регламенты бывают техническими, организационными; экономическими; социальными. Основными регламентирующими документами в организациях являются устав, положения о ней и ее подразделениях, высших должностных лицах, графики их работы, приема посетителей, штатные расписания, должностные инструкции и др.

Ориентация заключается в создании в рамках организации условий для упорядочения положения и движения людей и материальных объектов.

Она бывает нумерационной (шифры папок в архиве), словесной (табличка на двери с именем сотрудника), словесно-нумерационной (комбинация того и другого), символической (условный рисунок), графической (схемы эвакуации персонала в случае пожара), цветовой (различная окраска стен на разных этажах).

Все перечисленные моменты создают основу бесперебойного функционирования организации, т. е. деятельности по постоянному поддержанию процессов обмена ресурсами, энергией и информацией как в ее рамках, так и с окружением.

Системность подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
Выявить и взаимоувязать, применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;
Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить следующим образом.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

7. ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ В ОРГПРОЕКТИРОВАНИИ

Говоря об организационном проектировании, нельзя забывать об интеграционных процессах. Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. [4,С.389]

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации, для реализации ее задач и целей.

Единство усилий не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства,

подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельческих совещаний.

8. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Искусство управления– это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточится на самом главном. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.[9,С.269]

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач.[9,С.270]Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме.

Различают два типа полномочий – линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, а от него к другому подчиненному. Самыми большими линейными полномочиями обладает руководитель организации.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

Аппаратные полномочия характерны для аппаратов управления в крупных компаниях. Существует три вида аппаратов:

Консультативный аппарат оказывает помощь линейному руководителю путем его консультирования в области новейшей технологии, юриспруденции и так далее.
Обслуживающий аппарат – это аппарат, сосредоточенный в функциональных отделениях организации. Оказывает помощь линейному руководителю в области финансов, планирования, связей с общественностью и так далее.
Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата (секретари, референты и так далее).

Основные виды аппаратных полномочий:

Рекомендательные полномочия. Линейные руководители обращаются за консультацией к консультативному аппарату.
Обязательное согласование. В некоторых организациях записана в уставе обязанность согласования решения по некоторым вопросам с консультативным аппаратом, но руководитель не обязан принимать его рекомендации, хотя в любом случае окончательное решение и результат аппарат должен знать.
Параллельные полномочия. Высший орган управления фирмой может расширить объем полномочий аппарата, предоставив ему право отклонять решения линейного руководителя. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля и предотвращение грубых ошибок .
Функциональные полномочия. Это полномочия функциональных подразделений организации, которые могут действовать по указаниям руководителя, но могут и запрещать некоторые решения в пределах своей компетенции .

Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель. Лицо, получившее полномочия, принимает на себя личную ответственность за порученную работу и отвечает перед руководителем за ее выполнение.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. .[3,С.23]

Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, - является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).

Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Руководители неохотно делегируют полномочия по нескольким причинам: они или часто берут всю работу на себя, или не умеют руководить, или не доверяют подчиненным, или боятся риска, или отсутствует контроль над работой подчиненных.

Подчиненные, со своей стороны, пытаются заблокировать процесс делегирования полномочий либо из-за боязни критики от руководителя; либо из-за отсутствия у сотрудников информации и ресурсов для выполнения задания; либо подчиненный уже имеет большой объем работ; либо из-за отсутствия стимулов за дополнительную ответственность; зачастую у многих сотрудников нет уверенности в себе.

Для эффективности делегирования полномочий руководитель должен:

Создать систему контроля.
Создать систему стимулирования при принятии ответственности за больший объем работы.
Соблюдать принцип соответствия полномочий (прав) и ответственности.
Осуществлять четкий обмен информацией.
Оказывать больше доверия сотрудникам.
Заботиться о повышении квалификации сотрудников.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Делегирование необходимо, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий.

От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

ИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ МАТЕРИАЛ

Построение организационной структуры рассмотрим на примере организационной структуры финансово-экономической службы промышленного предприятия ЗАО «Курганстальмост» (рис.1). Пример взят из журнала «Менеджмент в России и за рубежом» №4 за 2003 г.

Организационная структура финансово-экономической службы промышленного предприятия ЗАО «Курганстальмост»

рис.1. Организационная структура финансово-экономической службы промышленного предприятия ЗАО «Курганстальмост»

В организационной структуре финансово-экономической службы этого предприятия высший управленческий уровень — это генеральный директор. Второй уровень — заместитель генерального директора по экономике и финансам. При этом главный бухгалтер и его отдел согласно схемам организационной структуры подчиняются непосредственно директору, поскольку основная деятельность заместителя директора связана с перспективным планированием, работой с заказчиками и обоснованием цен на продукцию. Именно в его подчинении находятся отдел внешнеэкономических связей, работа которого в первую очередь направлена на обеспечение производства заказами. Подчиненность главного бухгалтера и его отдела непосредственно генеральному директору объясняется соответствием организационной структуры сущности плановой экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться денежными средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на платежных документах. Сохраняется и персональная ответственность главного бухгалтера за использование денежных средств. На сегодняшний день подчинение главного бухгалтера непосредственно генеральному директору закреплено в уставных и должностных документах многих предприятий.

Один из элементов организационной структуры курганского завода заслуживает особого внимания — подчинение юридического отдела заместителю директора по экономике. Работа этой службы во многом связана с подготовкой договоров с внешними организациями, с оценкой правоправности решений, принятых экономическими службами, с выполнением обязательств предприятия перед государством и контрагентами. Поэтому такое положение юридической службы в организационной структуре закономерно. Также, на наш взгляд, совершенно оправдано непосредственное подчинение отдела внешнеэкономических связей (ОВЭС) заместителю директора по экономике курганского завода. Основная деятельность ОВЭС направлена на обеспечение производства заказами, что тесно связано с экономическим анализом потенциального заказа. Иметь группу экономистов и в плановом отделе, и в ОВЭС нецелесообразно и дорого. Объединение этих служб под руководством заместителя директора вполне оправданно.

В составе экономических служб заводов находится отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), что является традиционным для структуры финансово-экономической службы.

Особенность структуры экономической службы курганского завода — выделение в ее составе самостоятельного финансового отдела. Его положение и подчинение непосредственно заместителю директора по экономике и финансам отвечает современным требованиям. Не вызывает сомнений тот факт, что роль финансовой службы возросла и усиливается с развитием рыночных отношений в России. В настоящее время необходимы финансовые отделы, в обязанность которых вменяются задачи формирования рациональной структуры капитала, оценки обеспеченности предприятия оборотными средствами, управления денежными потоками, проведения финансового анализа, поиска источников финансирования, бюджетирования и др. В связи с этим опыт курганского завода по разделению функций бухгалтерии и финансового отдела представляется отвечающим требованиям времени.

При этом в составе бухгалтерии нет аналитической службы, которая проводила бы оценку текущего финансово-экономического состояния предприятия, источников финансирования, инвестиционных потоков. Такая служба отсутствует и в структуре планово-экономического отдела. Расчет стоимости новых заказов, сравнение плановых и фактических показателей проводятся экономической службой, финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог. Таким образом, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя. Для улучшения организации работы и координации деятельности финансово-экономической службы предприятию необходимо оптимизировать организационную структуру этой службы.

На сегодняшний день важно, на наш взгляд, предусмотреть в составе финансово-экономической службы должности специалистов по финансовому планированию, проведению текущего операционного анализа, оценке привлекательности инвестиционных проектов, составлению бюджета предприятия, оценке различных источников финансирования, т.е. должности финансистов или финансовых менеджеров.

Таким образом, рекомендуемая организационная структура будет иметь вид (рис.2):

Рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы для предприятия ЗАО «Курганстальмост»

рис.2 Рекомендуемая организационная структура финансово-экономической службы для предприятия ЗАО «Курганстальмост»

Структура должна своевременно модифицироваться в систему, отражающую новые тенденции развития предприятия. Успех его деятельности в перспективе во многом связан с соответствием организационной структуры стоящим перед ним целям и задачам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления. Главная тенденция в создании и совершенствовании современных организационных структур состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Совершенствование оргструктуры – естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий, который проходит в ничтожной степени по книжным образцам, а в основном, определяется конкретной ситуацией, целями, ценностями, опытом, знаниями руководителей. Знакомство с теоретическими моделями дает представление об этом процессе в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Веснин В. Р. Менеджмент: учеб.- 3-е изд.,— М.: Изд-во Проспект, 2006 г.
Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №4/2003 г.
Ильенкова С.Д. Кузнецов В.И. Менеджмент /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права/ - М., 2003г.
Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.— 4-е изд.,— М.: Экономистъ, 2006г.
Менеджмент. Учебное пособие для студентов вузов / под ред. И.Н. Герчикова. – 1-е изд., – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004г.
Менеджмент: Учебник для вузов / Под. ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
Основы менеджмента: Учебное пособие / Под. ред. д-ра экон. Наук, проф. В.И. Королёва: – М.: Магистр, 2008.
Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник – 2-е изд., доп. и перараб. / Под ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Семёнов А.К. Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник – М.: Издательско-торговая корпорация«Дашков и Ко», 2008 г.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 356.77K

Скачано: 287

Скачать бесплатно

10.11.10 в 14:08 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Построение организационных структур (Вариант 3)

Добавление отзыва к работе

Похожие работы