Построение и анализ организационной структуры

Тема: Построение и анализ организационной структуры

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 70.00K | Скачано: 281 | Добавлен 06.12.11 в 18:21 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Омск 2010

 Содержание

Введение 3

1 Типы организаций и их структура 4

1.1 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой 6

1.2 Типы организаций по взаимодействию подразделений 9

1.3 Типы организаций по взаимодействию с человеком 15

2 Практическая часть

2.1 Анализ организационной структуры ФГУП ПО "ПОЛЕТ" филиал ФГУП "ГКНПЦ им. М.В. Хруничева" 19

Заключение 27

Список использованных источников 28

Приложения

 

Введение

Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать в ней все происходящие организационные процессы. Организация может быть плохо либо хорошо организована, по мнению руководителей, однако конкретных критериев для оценки организации управления намного больше.

 Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам. Реализация целей или задач может тормозиться деятельностью отдельных групп фирмы, цели которых не совпадают с целями фирмы. Можно также рассматривать логику взаимосвязи сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы. И, наконец, можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.

Таким образом, работа фирмы должна быть организованна так, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, при чем эти цели должны совпадать с целями организации в целом [5, с.115].

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.  Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Актуальность данной темы состоит в том, что изменение организационной структуры может привести к улучшению работы фирмы.

 

1. Типы организаций и их структура

Организационная структура – это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач [8 с.216]. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы – графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Для четкой работы организации необходимо следующее:

- цели должны быть понятны всем работникам фирмы;

- система целей должна реализовать глобальную цель;

- информационные каналы связи не должны иметь «узких мест»;

- работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

- удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Можно сделать вывод, что управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

Сформулируем основные правила создания организационной структуры управления:

1. организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу ее понять;

2. схема организационной структуры должна быть обозрима;

3. каждый работник должен иметь должностную инструкцию;

4. информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

5. линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

6. координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;

7. окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;

8. функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой [5, c.116].

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение» или «группа — группа», «индивид — организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей – организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» или «группа – группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И, наконец, на уровне  «индивид-организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалитский» или корпоративный» характер. [1, с. 362] (рисунок 1).

Рисунок 1 – Характеристики организационной системы

 

1.1 Типы организаций по взаимодействию с внешней средой.

Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления. Сами названия — механистический и органический — отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистическй» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры [2, с.128].

а) Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, механический подход может реализовать при следующих условиях:

- в организации известны общие цели и задачи;

-  работа в организации может делиться на отдельные операции;

- общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

- выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

- денежное вознаграждение мотивирует работника;

- власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода [3, с.69].

б) Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность механического подхода (таблица 1). Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле. Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля [3, с. 92].

Таблица 1 – Характеристики и условия эффективного применения механического и органического подходов в проектировании организации

	Механический тип организации	Органический тип организации
Характеристики	Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер	Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия	Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует   Признается данная власть	Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор.

 

1.2 Типы организаций по взаимодействию подразделений

Второй уровень взаимодействия в организации «подразделение –подразделение».

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение);  функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная.

Линейная структура управления.

При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Таким образом, руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рисунок 2). Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления [5, с.127].

Рисунок 2 – Линейная структура управления

Функциональная структура управления.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию
(рисунок 3). Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

- каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

- построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда – ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует [6, с.138].

Рисунок 3 – Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления.

Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рисунок 4).

Рисунок  4 – Линейно – функциональная структура управления

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.

Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний [6, c.256]. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Матричная структура управления.

При матричном подходе к организации управления (рисунок 5) важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии [4, c.100].

Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуется в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбрать конкретного исполнителя и методику решения.

Рисунок 5 – Матричная структура управления

Переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда в рамках существующих структур невозможно решать поставленные задачи.

Дивизиональная структура управления.

Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок (рисунок 6). Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

В целом дивизиональная схема в построении организации позволяет продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии» но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Рисунок 6 – Дивизиональная структура управления

 

1.3 Типы организаций по взаимодействию с человеком.

Различие между организациями порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п.

В таблице 2 приводятся основные характеристики двух типов организаций: организации корпоративного и индивидуалистского типов.

Таблица 2 – Основные характеристики корпоративной и индивидуалисткской организации

Корпоративная организация

Индивидуалисткская организация

Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям Монополия и стандартизация в деятельности организации Доминирование иерархических властных структур. Интересы согласовываются лидерами Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением Субъект интереса — группа, коллектив или вся организация Организация отвечает за человека. Суверенитет организации. Свобода для организации Принцип большинства или старшинства в принятии решений Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека   Двойная мораль (личная и организации) в поведении Лояльность по отношению к организации   Человек для работы

Свободное, открытое и добровольное объединение людей   Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов Субъект интереса — личность   Человек отвечает сам за себя. Суверенитет личности. Свобода для личности   Принцип меньшинства или право вето в принятии решений Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении Лояльность по отношению к своим убеждениям Работа для человека

а) Корпоративная организация рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности.

Поддерживая монополию на информацию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных – основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда – тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».

Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти [1, c.367].

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. «Коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации — в «сегодня».

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность.

б) Индивидуалистская организация. Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях — это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», демократическим предпринимательским структурам.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

В индивидуалистской организации интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации [10, c.52].

Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми ее членами. Преобладает лояльность обоим убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

 

2 Практическая часть

2.1 Анализ организационной структуры ФГУП ПО "ПОЛЕТ" филиал ФГУП "ГКНПЦ им. М.В. Хруничева"

Рассмотрим в качестве примера федеральное государственное унитарное предприятие "Производственное объединение "Полет".

Во-первых, с точки зрения взаимодействия организации на уровне «организация – внешняя среда», предприятие относится к механическому типу. Предприятие имеет достаточно узкий перечень производимой продукции. Оно специализируется в основном на выпуске ракетно-космической и авиационной техники, а так же товаров народного потребления и продает постоянным покупателям. Соответственно, объем производимой продукции определяется этими партнерами и относительно постоянен. Таким образом, цели и задачи предприятия четко определены. Поставщики материалов, в основном одни и те же. А принимая во внимание характер выпускаемой продукции, можно сделать вывод, что внешнее окружение организации малодинамично. На предприятии существует устав [9], а на каждую существующую должность имеется должностная инструкция, которая четко определяет права и ответственность каждого работника организации. Отношения между работниками и руководством носят официальный характер. Решения по всем вопросам принимаются начальством на основании предоставленной документации, в то числе, в виде служебных записок. Все решения, принимаемые на предприятии, закрепляются документально. Цели и задачи предприятия, и всех подразделений в частности, четко определены планами и графиками на год. Следовательно, можно сказать, что для данного предприятия механический подход является приемлемым.

Во-вторых, с точки зрения взаимодействия организации на уровне «подразделение – подразделение» характерен традиционный для заводов  линейно-функциональный тип организации (Приложение 1). В основе данного предприятия находятся цеха, в которых осуществляется производство продукции предприятия. Их обслуживает ряд функциональных подразделений.

Таким образом, предприятие составляют несколько производственных цехов и инженерный корпус – управление.

Верховным управляющим органом на данном предприятии является генеральный директор, которому непосредственно подчиняются:

- заместитель генерального директора – Главный конструктор;

- заместитель генерального директора – Директор производства;

- первый заместитель генерального директора – Главный инженер;

- заместитель генерального директора по: управлению бюджетного планирования финансов и сбыта, управлению стратегического развития маркетинга, управлению планирования, ценообразования и внешней отчетности;

- заместитель генерального директора по недвижимости и общим вопросам;

- заместитель генерального директора по капитальному строительству и реконструкции;

- заместитель генерального директора по персоналу;

- заместитель генерального директора по социальным вопросам и кадрам;

- заместитель генерального директора по качеству и сертификации типа ВС;

- заместитель генерального директора по безопасности и режиму.

- главный бухгалтер;

- советчик по экономической безопасности;

- правовое управление.

Заместитель генерального директора – Главный конструктор руководит  сотрудниками конструкторского бюро ПО «Полет».

Заместитель генерального директора – Директор производства имеет у себя в непосредственном подчинении главного экономиста производства, заместителя директора производства, который в свою очередь руководит рабочими сборочно-сварочного производства и агрегатно-сборочного производства, а также в подчинении у директора производства находится заместитель директора производства – главный диспетчер, руководящий рабочими механосборочного производства.

Первый заместитель генерального директора – Главный инженер руководит заместителем главного инженера, который в свою очередь руководит рабочими инструментального производства. Так же в подчинение главного инженера находятся главный металлург, руководящий главным сварщиком, главный технолог – первый заместитель главного инженера, главный метролог, заместитель главного инженера по информационной поддержке изделий, заместитель главного инженера РКТ и гражданской продукции, заместитель главного инженера по эксплуатации и испытаниям, а так же первый заместитель инженера по вспомогательному производству и реконструкции, в подчинении у которого находятся заместитель главного  инженера по охране труда, промышленной безопасности и экологии, главный энергетик, главный механик, главный архитектор, рабочие вспомогательного производства по теплоэнергетике.

Заместитель генерального директора по недвижимости и общим вопросам руководит сотрудниками отдела управление по недвижимости и основным средствам.

Заместитель генерального директора по социальным вопросам и кадрам занимается управлением по работе с персоналом.

В подчинении у заместитель генерального директора по качеству и сертификации находится главный контроллер.

Заместитель генерального директора по безопасности и режиму руководит службой безопасности.

Почти все вышеперечисленные связи являются линейными. Кроме подчинения заместителя главного инженера по охране труда, промышленной безопасности и экологии  первому заместителю инженера по вспомогательному производству и реконструкции – это подчинение функциональное.

Рассмотрим построение организации на уровне отдела управления качеством и сертификации (приложение 2).

Отдел управление качеством и сертификация является структурным подразделением ПО «Полет» и починен Заместителю Генерального директора по качеству.

Отдел осуществляет планирование, организацию и координацию работ по созданию, внедрению и сертификации системы качества на предприятии, контроль функционирования системы качества и методическое руководство подразделениями предприятия по вопросам качества.

В своей работе отдел руководствуется:

- Законодательством Российской Федерации, другими нормативными актами государственных органов власти;

- приказами, распоряжениями вышестоящей организации и ее органов управления (Федерального космического агентства);

- международными стандартами по управлению качества продукции, принятыми в Российской Федерации;

- государственными и отраслевыми стандартами;

- стандартами и другой нормативной документацией ПО «Полет»;

- приказами и распоряжениями руководства предприятия;

- Политикой предприятия в области качества;

- «Руководством по качеству»;

- настоящим положением.

Целью деятельности отдела является обеспечение функционирования и постоянного совершенствования системы качества (СК).

Задачи отдела:

1. Формирование «Политики предприятия в области качества» и «Руководство по качеству» по видам изделий;
2. Организация работ по сертификации системы качества и сертификации производства.
3. Осуществление методического руководства подразделениями предприятия по разработке и совершенствованию нормативно-технической документации (НТД) системы качества и контроль выполнения в производстве требований НТД системы качества.
4. Организация деятельности коллегиальных органов системы качества предприятия: Постоянно действующей комиссии по качеству (ПДКК) и координационного совета по качеству. Разработка предложений по повышению эффективности их работы.

Отдел управление качеством и сертификация возглавляет начальник, который назначается, перемещается и освобождается от должности приказом ГДО, по представлению главного инженера.

На должность начальника отдела назначается специалист с высшим техническим образованием, имеющий практический опыт работы и навык руководителя в области качества.

В состав отдела входят следующие подразделения:

- бюро управление качеством;

- группа анализа функционирования системы качества и сертификации.

Структура и штаты отдела утверждаются ГДО исходя из условий и объема работы возлагаемой на отдел.

Функции бюро управление качеством:

1. Разработка, периодический анализи корректировка «Политики предприятия в области качества» и «Руководства по качеству» по видам изделий.
2. Разработка, периодический анализ и корректировка стандартов предприятия (СТП) по системе качества, закрепленных за отделом «Руководство по качеству».
3. Планирование и контроль разработки и корректировки стандартов предприятия по системе качества подразделениями в соответствии с базисом государственных и отраслевых стандартов, руководящих документов по системе качества.
4. Разработка нормативной документации по внутренним проверкам системы качества предприятия и аудиторским проверкам системы качества предприятия соисполнителей и поставщиков, анализ и совершенствование.
5. Планирование и организация внутренних проверок функционирования элементов системы качества и функционирования системы качества в подразделениях предприятия. Проверка проводится с привлечением независимых экспертов – аудиторов утвержденных приказом ГДО.
6. Контроль своевременной разработки согласование корректирующих мероприятий, разрабатываемых ответственными лицами за элементы системы качества и руководителями подразделений по результатам внутренних проверок и контроль их выполнения.
7. Анализ результатов внутренних проверок, оценка эффективности корректирующих мероприятий, разработка предложений по совершенствованию системы качества.

Функции группы анализа функционирования системы качества и сертификации:

1. Разработка годовых планов работы постоянно-действующей комиссии по качеству (ПДКК) и координационному совету по качеству (КСК), подготовка заседаний. Контроль выполнения решений ПДКК и КСК.
2. Разработка предложений по совершенствованию процедур обеспечения качества, новых методов и средств управления качеством, по совершенствованию состава и содержания нормативной документации системы качества.
3. Организация подготовки, оформление доказательных документов и проведение сертификации системы качества и сертификации производства, разработка и контроль выполнения мероприятий по выявленным при сертификационном аудите несоответствиям.
4. Взаимодействие с Федеральным космическим агентством, Авиационным регистром Межгосударственного авиационного комитета и сертификации системы качества и сертификации производства.

Взаимоотношение отдела

Отдел работает в контакте с другими подразделениями, взаимодействие с которыми определяется «Руководством по качеству» и настоящим положением.

Отдел поддерживает связь с предприятиями аналогичного профиля с целью обмена опытом и информацией по вопросам качества и сертификации.

Права:

1. Проверять работу служб и подразделений предприятия в области функционирования системы качества, определенной «Руководством по качеству» и стандартами предприятия системы качества.
2. Получать от руководителей служб и подразделений информацию и материалы, необходимые для выполнения отделом своих функций.
3. Вносить предложения руководству предприятия о привлечении к ответственности лиц, не обеспечивающих выполнение требований стандартов системы качества.

Ответственность:

1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.
2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

И на конец, в-третьих, на уровне «индивид – организация», данному предприятию характерно взаимодействие «корпоративного» характера. Это определяется размерами предприятия, спецификой его деятельности и принадлежностью к государству.

 

Заключение

Когда речь заходит об организационных структурах систем управления, всегда встает вопрос о характере взаимосвязей элементов этих систем. В отличие от расчетных технико-технологических описаний физических, материально-вещественных функциональных взаимосвязей в процессах производственной деятельности, в системе управленческой деятельности связи информационные, абстрактные носят идеальный характер. Как правило, в научной литературе по управлению в организациях различают два вида связей: линейные и функциональные. Соответственно этому организационные структуры систем управления обозначаются как линейные, функциональные, а так же различные виды комбинированных, линейно-функциональных структур (линейно-штабные, дивизиональные, матричные и т.п)

Рассмотренная нами организация является примером линейно-функциональной структуры, которая удачно сочетается с механическим типом на уровне «организация – внешняя среда, и корпоративным, на уровне «организация – индивид.

 

Список использованных источников

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник /О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/ Учебник. – М.: Гардарика, 2005. – 456с

3. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли – мл.  «Организации: поведение, структура, процессы». – М.: Инфра – М, 2000 г.

4. Менеджмент организации. Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 1995г.

5. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-343 с.

6. Новицкий Н. И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. – М.: Финансы и статистика, 1998.

7. Словарь-справочник менеджера/под ред. М. Г. Лапусты. – М.:
ИНФРА-М, 1996.

8. Устав ФГУП ПО "ПОЛЕТ" филиал ФГУП "ГКНПЦ им. М.В. Хруничева"

9. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева,
З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина – М.: ИНФРА-М, 2003.-584 с.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Построение организационных структур (Вариант 3)
• Построение организационных структур
• Построение организационных структур
• Типы организационных структур и их характеристика
• Построение организационных структур
• Построение организационных структур
• Построение организационных структур
• Построение организационных структур