Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Построение организационных структур

Тема: Построение организационных структур

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Содержание

Введение 3 стр.

1. Теоретическая часть 4 стр.

1.1. Понятие организационной структуры, требования к построению эффективной структуры 4 стр.

1.2. Факторы, влияющие на формирование оргструктуры 6 стр.

1.3. Типы оргструктур 6 стр.

1.4. Нормы управляемости как фактор формирования структур 11 стр.

1.5. Проектирование организационной структуры, этапы, виды 11 стр.

1.6. Интеграционные процессы в проектировании 12 стр.

1.7. Делегирование полномочий и ответственность 14 стр.

2. Иллюстративные материалы 16 стр.

Заключение 18 стр.

Список использованной литературы 19 стр.

Введение

Научно обоснованное формирование организационных структур – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

В условиях административно - командной экономики проблемы соответствия организационной структуры управления целям и задачам организаций, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на неё, не изучались. Этот период характеризуется построением организационных структур бюрократического типа с жесткими иерархическими связями, высоким уровнем формализации, централизованным принятием решений.

В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям. Поэтому данная тема детально исследована в представляемой контрольной работе.

Цель данной контрольной работы - исследование различных видов организационных структур. В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи: сформулировать понятие оргструктуры; изучить факторы, влияющие на формирование оргструктур; рассмотреть и проанализировать виды организационных структур, в частности, такие как: линейные, функциональные, линейно-функциональные и др.; изучить проектирование оргструктур, их виды и этапы.

1.Теоретическая часть

1.1. Понятие организационных структур, требования к построению эффективной структуры

Организационная структура – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. [4, стр.201]

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы); уровни (ступени) управления; связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. [7, стр.79]

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. [8, стр.96]

К структуре управления предъявляется множество требований. Главные из могут быть сформулированы следующим образом:

. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.
. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. [3, стр.114]

1.2. Факторы, влияющие на формирование оргструктуры организации

На разработку структуры управления оказывают влияние внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы:

- технические (масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления и др.);

- организационные (тип производства, производственная структура, уровень специализации и кооперирования и т.д.);

- экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и др.);

- социально-психологические (психологический климат, авторитет руководства, неформальные отношения и др.).

Внешние факторы:

- территориальное размещение (объем и характер внешних связей и т.д.);

- климатические условия. [8, стр.98]

1.3.Типы оргструктур

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

1. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Плюсы:

четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
явно выраженная ответственность;
быстрая реакция на прямые приказания;
простота построения самой структуры;
высокая степень "прозрачности" деятельности всех структур.

Минусы:

чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
отсутствие вспомогательных служб;
отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов;
зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. [1, стр.106]

2. Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Плюсы:

снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;
укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

значительное усложнение связей внутри предприятия;
появление большого количества новых информационных каналов;
появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
длительная процедура принятия решений;
затруднение координации деятельности организации;
появление тенденции к чрезмерной централизации. [10]

3. Линейно-функциональная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Эти подразделения могут:

1) ограничиваться центральными уровнями управления;

2) находиться в нескольких уровнях управления;

3) образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Подразделения на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Плюсы:

возможность получить высокую степеньпрофессиональнойспециализации сотрудников
точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Минусы:

затрудняет горизонтальное согласование
с трудом реагирует на изменение

5. Дивизионная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции или на пространственное единство. Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления, заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб. Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Плюсы:

наличие тенденций к децентрализации;
высокая степень самостоятельности дивизионов;
разгрузка менеджеров базового звена управления;
высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

появление дублирующих функций в дивизионах:
ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

6. Матричные организационные структуры управления. При матричном подходе значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Плюсы:

позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации;
не нарушается принцип централизованного руководства;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений.

Минусы:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения. [9]

1.4. Нормы управляемости как фактор формирования структур

Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости - определенное число ему непосредственно подчиненных работников. Величина нормы управляемости может меняться достаточно широко, т.к. определяется набором конкретных условий. Прежде всего, это характер и степень сложности задач, выполняемых подчиненными, их мотивация, уровень квалификации, опыт и способности руководителя, подходы к контролю и ряд других факторов. Однако в каждом конкретном случае существует определенный предел, выйдя за который, менеджер будет не в состоянии эффективно координировать, мотивировать и контролировать своих подчиненных.

Характер структуры организации самым непосредственным образом зависит от величины нормы управляемости. Чем больше число подчиненных и, соответственно, выше норма управляемости, тем короче цепь и, как следствие, меньше уровней руководства. В таком случае организация имеет плоскую структуру. В противоположность этому, чем ниже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее цепь и, как следствие, больше уровней руководства. Такая организационная структура называется высокой. [6, стр.99]

1.5.Проектирование организационной структуры, основные этапы

В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным этапам:

Формирование общей структурной схемы имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, сектора, лаборатории). Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру. [2, стр.92]
Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

1.6. Интеграционные процессы в проектировании

Интеграция предусматривает процесс объединения усилий всех подразделений организации для достижения ее целей и задач. Основная цель интеграционных процессов на предприятии заключается в повышении устойчивости и эффективности функционирования предприятия в различных режимах.

Интеграция системы обеспечивается в трех направлениях: во-первых, горизонтальной интеграцией – сопряжением задач управления между функциональными и техническими подразделениями; во-вторых, вертикальной интеграцией – межуровневым (вертикальным) взаимодействием систем; в-третьих, интеграцией объединяющихся предприятий в компанию, что сочетается с создание холдингов, финансово-промышленных групп.

Основные принципы интеграции:

1.Принцип интегрированного целого определяется конкретностью выходной информации одной подсистемы, передаваемой другой подсистеме; предполагает наличие тесной взаимосвязи в функционировании управляющей и управляемой подсистем.

2.Комплексность. Реализация функциональной интеграции, предусматривающей решение задач, относящимся к различным объектам и уровням управления, осуществляется на основе стандартизации информационных связей между объектами и уровнями управления.

3.Типичность моделей управления. Создание интегрированной системы управления состоит в выделении однородных организаций и подразделений.

4.Единство методов. Система взглядов, понимание процессов, явлений функционирования интегрированной системы базируется на общности методов управления для всех уровней предприятия.

5.Многоаспектность и децентрализованность. Предъявляет требования, связанные с совершенствованием процесса управления на всех уровнях по нескольким направлениям с учетом факторов хозяйственной деятельности (материальных, технологических, финансовых, трудовых, технических), т.е. совершенствование управления распространяется на все уровни.

6.Гомеостатичность (сохранение постоянства). Интегрированная система – это информационная система с обратной связью, направленной на поддержание качества управляющих воздействий на стабильном уровне. [5, стр.87]

1.7. Делегирование полномочий и ответственность

Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий: сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства низшим.

На практике процесс делегирования полномочий двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только желание руководителя, но и возможности, и согласие подчиненного, ибо если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

Делегирование полномочий имеет положительные стороны:

Освобождает руководителей от выполнения рутинных операций и высвобождает их время для решения более важных вопросов, которые касаются стратегии и тактики предприятия.
Оказывает положительной влияние на мотивацию работников, способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы.
Является целенаправленной формой повышения квалификации и способа использования их квалификации и опыта.

Делегирование полномочий, т.е. передача права принимать решения и совершать определенные действия подчиненным, - один из наиболее важных приемов, позволяющих руководителю высвободить время для более важных дел.

В то же время не любое дело может быть поручено подчиненному. Поэтому менеджер при решении вопроса о делегировании должен руководствоваться некоторыми важными принципами.

Делегировать подчиненным можно следующие дела:

подготовительные работы (например, подбор материала);
повседневную работу, которая, требует обычных навыков и не связана с принятием серьезных решений (например, заполнение документации или составление отчетов, когда все данные известны);
специализированную деятельность, которая требует особых знаний и умений (если такую деятельность будет выполнять один человек, он будет действовать более эффективно, т.к. выработает необходимые навыки).

Делегирование задач и полномочий порождает в организации и проблему распределения ответственности.

Ответственность – это обязательство работника выполнять задачи, закрепленные за должностью, которую он занимает, и отвечать за результаты своей деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя. Ответственность руководителя – обязательство отвечать за результаты труда подчиненных ему работников. Ответственность исполнителя – это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Руководитель, делегируя в случае необходимости часть своих полномочий, продолжает отвечать за дела подчиненных. Поэтому важно помнить, что ответственность в отличие от полномочий не делегируется. [1, стр.31]

2. Иллюстративные материалы

Организационная структура отдела №26 ФГУП ФНПЦ ПО «Старт»

Организационная структура отдела №26 ФГУП ФНПЦ ПО «Старт»

В данной части проведем анализ одного из вида организационной структуры на примере отдела №26 (бухгалтерия) ФГУП ФНПЦ ПО «Старт» г. Заречного. Отделом осуществляется учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Существующая организационно-управленческая структура отдела является линейно-функциональной. В соответствии со структурой управления отдела верхний уровень управления представлен: начальник отдела (главный бухгалтер) и двумя его заместителями.

Руководство деятельностью отдела осуществляется единоличным исполнительным органом – начальником отдела. К компетенции начальника относятся все вопросы руководства текущей деятельностью отдела. Ему непосредственно подчиняется заместители. Начальник организует всю работу отдела и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Начальник представляет отдел во всех учреждениях и организациях, заключает договора, издает приказы в соответствии с установленными полномочиями. Заместители начальника руководят работой вверенных им групп.

Оценив деятельность отдела, я не увидела в его организационной структуре причин к реформированию, и не считаю необходимым корректировку организационной структуры. Для отдела с численностью персонала 41 человек подобная структура является оптимальной. В каждой группе в среднем 5 человек, каждый из которых взаимозаменяем на время больничного или отпуска. Каждая группа выполняет четко определенные функции в общей цепочке процесса. Сложившаяся структура отдела и функции, выполняемые им, соответствуют решаемым отделам задачам.

Заключение

Каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях. Сегодня необходимо четко и ясно видеть структуру собственной организации, понимать, почему этой организации подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в будущем. Вопросы, рассмотренные в контрольной работе, пригодятся, как и будущему руководителю, так и менеджеру. Они помогут достичь поставленной цели и выполнить задачи с высокой эффективностью, целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

Список использованной литературы

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономист,2001.
Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Новое знание, 2000.
Максимцов М.М., Игнатова А.В. и др. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ,1998.
Менеджмент: Учебник / Под ред. Томилова В.В. – М.: Юрайт-Издат, 2003.
Менеджмент организаций / Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 1995.
Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Под ред. Сацкова Н.Я.. – Д.: Стаикер,1998.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебние.-2-еизд.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 35.54K

Скачано: 262

Скачать бесплатно

02.04.10 в 19:59 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Построение организационных структур

Добавление отзыва к работе

Похожие работы