Деловая стратегия и принципы подбора кадров

СОДЕРЖАНИЕ

1. Деловая стратегия 3

2. Принципы подбора кадров 7

Список литературы 12

1. ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ

В 80-е годы необходимость эффективной конкуренции становится все более очевидной, и центр внимания стратегического управления перемещается с портфе­ля на уровень предприятий. Появляется деловая стратегия, т. е. стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача деловой стратегии - обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности.

Реализация деловой стратегии включает три этапа.

Этап I. Разработка правильной корпоративной миссии. Кор­поративная миссия - это своего рода концепция бизнеса, т. е. совокупность убеждений, которыми руководствуется аппарат компании, ценности, стиль управления и подход менеджеров к принятию решений. Корпоративная миссия позволяет отыскать нужные пути для удовлетворения конкретного вида потребно­стей определенного круга потребителей в условиях активной конкурентной борьбы. Корпоративную миссию необходимо по­стоянно обновлять в соответствии с требованиями рынка, так как устаревшая корпоративная миссия ослабляет позиции фир­мы в конкурентной борьбе. По тому, как компания формирует свою корпоративную миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. При разработке корпоративной миссии обычно руковод­ствуются основными принципами. Корпоративная миссия должна:

• формулироваться просто и четко в удобной для воспри­ятия своими сотрудниками и потребителями форме;
• быть нацелена, прежде всего, на удовлетворение потреб­ностей, интересов и запросов потребителей;
• содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и их преимуществах.

Этап II. Разработка видения и целей корпорации. Для успеш­ной работы фирмы необходимо решить проблему единства ви­дения и целей.

Видение - это своего рода мечта, это то состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при самых благо­приятных условиях. Видение помогает наметить ориентиры в стратегии бизнеса. Понятие видения неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и помогает выработке критериев достижения целей. Наиболее важную роль видение играет в мотивации. Вместе с тем видение не поддается количественной оцен­ке подобно количественным целям и может так никогда и не стать реальностью. Видение игра­ет все большую роль в современном бизнесе и, в частности, в деловой стратегии фирмы.

Понятие цели используется в данном случае для обозначения конкретных результатов видения. Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких видов товаров и услуг, которые обес­печат фирме устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, четко поставленные цели служат хорошим мотивационным фактором для тех, кто работает в фирме, поэтому необхо­димо постоянно разъяснять сотрудникам суть видения и целей. Единство видения и целей - важный шаг в разработке деловой стратегии фирмы.

Этап III. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ. В целом вся деловая стратегия сводится к дости­жению стратегических (конкурентных) преимуществ. Стратеги­ческое, или конкурентное, преимущество предполагает высо­кий и стабильный уровень доходов фирм и прочих позиций на рынке. Конкурентные преимущества, таким образом, должны быть использованы: немедленно в арсенале компании; как можно полнее; в целях обеспечения устойчивого дохода. В цен­тре внимания таких преимуществ лежит фактор качества, под которым подразумевается: качество продуктов и услуг, которые компания предлага­ет на рынке; качество работы самой компании, т. е. качество управле­ния; маркетинговое понятие качества.

Большое внимание в деловой стратегии уделяется марке­тинговому качеству. Когда предложение превышает спрос, ин­женеры способны предложить к выпуску какую-то техническую новинку. Но встает вопрос - будет ли эта новинка коммерциализована, т. е. пойдет ли она на рынок, можно ли ее реализо­вать? Реальное высокое качество - это то свойство товара, ко­торое полностью соответствует реальной потребности.

В деловой стратегии конкурентное преимущество фирмы определяют также: соответствие корпоративной миссии фирмы реальной ситуации на рынке; качество работы персо­нала, причем важно выделять мотивацию персонала; коммуни­кации, которыми управляет фирма; ценовая политика фирмы; уровень культуры фирмы.

Итак, конкурентные преимущества - это все то, на что на­правлена деловая стратегия в бизнесе. Как уже отмечалось вы­ше, конкурентные преимущества создаются множеством фак­торов, но на первое место становится фактор качества [5, с.103-107].

Все типы деловых стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:

• наступательная, или стратегия прорыва;
• оборонительная, или стратегия выживания;
• стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоце­левые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.

Понятно, что более привлекательной является наступатель­ная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и ли­дирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много. Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выде­ляет четыре предпринимательские стратегии наступательного характера.

1. «Ворваться первыми и нанести массированный удар».

2. «Нападать быстро и неожиданно».

3. Поиск и захват «экологической ниши».

4. Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

Наступательные стратегии основаны, как правило, на науч­ных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирую­щего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень рис­ка, но в случае успеха дают высокие результаты.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, пред­полагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удер­жание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии. Однако фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.

Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная пере­стройка и т.п.

На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Широко применяется на практике группа стратегий под об­щим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка. При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рын­ков для уже производимого товара, Стратегия развития продукта предполагает рост за счет вы­хода на освоенный рынок с новым продуктом. Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым то­варом на новый рынок.

Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса .

2. ПРИНЦИПЫ ПОДБОРА КАДРОВ

Подбор кадров - это организованные субъ­ектом управления плановый набор, выдвижение, ротация, рас­становка и уход хозяйственных кадров .

Основной принцип подбора и расстановки кадров: «Нужный человек, в нужное время, на нужном месте». Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Для эффективного включения системы поиска и отбора кадров в процесс управления организацией должен быть выполнен ряд условий.

1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть вязаны с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом данной организации.
2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и – что не менее важно – то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки.
3. Необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Прежде всего, кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее - на основе требований к конкретным постам, должностям.

• В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т. е. необ­ходимо учитывать не только общее соответствие должности и кандидата, но и конкретную ситуацию.
• Большое значение имеет принцип сочетания при подборе кадров работников из своей организации и со стороны. «Свои» знают организацию, организация знает их. Такие кадры можно планомерно готовить к выдвижению, зачисляя их в резерв. Но «свои» не просто знают, например, свой завод. Они привыкли к нему, в том числе и к его недостаткам. «Чужие» трудно впи­сываются в коллектив, особенно в систему неформальных свя­зей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Поэтому только сочетание тех и других определяет успех в под­боре кадров. Если надо круто изменить ситуацию на том или ином участке, или если там возникли новые, ранее неизвест­ные проблемы, или просто затянулся межличностный кон­фликт, то без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора - свои, воспитанные во время пребывания в резерве работники.
• В процессе подбора кадров важное значение имеет про­веренный опытом принцип сочетания «старых и молодых кад­ров». Первые - носители опыта, традиций, они обеспечивают преемственность и устойчивость руководства. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Соче­тание обеих групп работников обеспечивает необходимую эф­фективность управленческого коллектива.
• Важное значение имеет принцип компенсации. Рекоменду­ется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положи­тельными качествами другого. В результате появится работо­способный коллектив.
• Еще один принцип подбора - принцип динамизма, соче­тания стабильности и мобильности. Первое позволяет прово­дить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает не сразу, но по своим масштабам он обычно очень весом. Ста­бильность ориентирует работника на устойчивые, перспектив­ные результаты. Она уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, в ряде случаев рождает самоуспокоен­ность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руководи­тель при появлении новых проблем начинает добывать новые штатные единицы, чтобы привлечь новых специалистов. Мо­бильность - это планомерно организованное движение кадров, она включает и выдвижение, и ротацию.

Например, когда перед Великой Отечественной войной возникла необходимость резко увеличить выпуск самолетов, в авиастроение были направлены специалисты из автомобильной промышленности, имевшие навыки организации конвейерного производства. Другой пример: когда в объединении ВАЗ было решено внедрить на предприятиях-филиалах, разработанную на головном заводе комплексную систему организации производ­ства, управления, материального стимулирования, то опреде­ленное перемещение кадров оказалось действенным средством распространения передового опыта.

Только сочетание мобильности и стабильности обеспечивает нужный эффект в подборе хозяйственных кадров. При этом очень важно было бы установление оптимальных сроков пре­бывания в той или иной должности, которые должны позво­лить овладеть данным участком работы, выработать и реализо­вать ряд крупных мероприятий, словом, показать себя. Отсут­ствие гарантий на такого рода период работы ведет к неуве­ренности работника, определяет его тяготение к краткосроч­ным мерам, а иногда вообще порождает стремление жить и ра­ботать по принципу «после меня - хоть потоп».

С другой стороны, задержка сверх всякой меры на одном и том же посту ведет к «закисанию» данного работника, она атрофирует те его знания и навыки, которые оказались ненуж­ными на данном посту. Когда работник остается длительное время на своей должности, то у его ближайших подчиненных исчезает надежда когда-нибудь получить этот пост, а это начи­нает сдерживать всю нижестоящую цепочку перемещений. В организации может создаться обстановка застоя .

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка