Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Контрольная по Менеджменту Вариант 14

Тема: Контрольная по Менеджменту Вариант 14

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Владимир 2011

Вариант 14

Задание.

Вариант 14.

1. Организационные структуры органов управления фирмы: проектная структура, ее достоинства и недостатки.

2. Портфельная, деловая, функциональная и операционная стратегии, их содержание и уровень реализации.

3. Ситуационное задание. Вы как экономист цеха установили, что высокая себестоимость деталей, производимых цехом, обусловлена неэффективным использованием материалов (например, нерациональным раскроем листового материала). Каким образом в этой ситуации вы должны действовать?

Для разрешения ситуации вы обращаетесь в технологическое бюро

цеха. В случае отказа начальника технологического бюро в решении данной проблемы вы излагаете ситуацию начальнику цеха. При отказе начальника цеха в решении вопроса вы обращаетесь в планово-экономический отдел предприятия, руководитель которого может решить эту проблему, направив служебную записку начальнику отдела главного технолога предприятия.

2)Вы излагаете данную ситуацию начальнику цеха. При отказе начальника цеха в решении вопроса вы обращаетесь в планово-экономический отдел предприятия, руководитель которого может решить эту проблему, направив служебную записку начальнику отдела главного технолога предприятия.

Вы обращаетесь в отдел главного технолога предприятия.
Вы обращаетесь в планово-экономический отдел предприятия, руководитель которого может решить эту проблему, направив служебную записку начальнику отдела главного технолога предприятия.

Содержание.

1. Организационные структуры органов управления фирмы: проектная структура, ее достоинства и недостатки 4

2. Портфельная, деловая, функциональная и операционная стратегии, их содержание и уровень реализации 16

3. Ситуационное задание 21

Список использованной литературы 23

1. Организационные структуры органов управления фирмы: проектная структура, ее достоинства и недостатки.

Организационная структура управления является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в новое качество в соответствии с требованиями сохранения устойчивости системы.

С одной стороны, организационная система управления (ОСУ) есть фактор развития организации, а с другой — представляет собой наиболее консервативный элемент общей системы управления.

Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменение организационных структур затрагивает интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. Современное развитие систем управления показывает, что организационные структуры претерпели значительную эволюцию за достаточно короткое время.

Анализ эволюции организационных структур в процессе выполнения функций управления по сохранению устойчивости предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса в литературе обоснована следующая классификация ОСУ:

Неформальные организации — группы, которые возникают спонтанно, но в которых люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.

Основными отличиями данного вида организации являются наличие единой цели, осуществление четкого взаимодействия внутри группы; количество членов может быстро меняться.

Формальные организации — предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе планируемого заранее взаимодействия между компонентами организации.

Иерархические организационные структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции.

Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры — линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не используются ни одной крупной организацией.

Линейная структура управления

Линейная структура управления

Она очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

Линейная организационная структура управления применима, как правило,

только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период становления.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. [2,48]

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций.

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поиску наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его

подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях такого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия.

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре, основой служат функциональные подразделения, которые могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией.

Основу линейно-функциональных структур образует помимо линейных принципов руководства специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.).

Дивизиональные (отделенческие) структуры — наиболее совершенные разновидности организационных структур иерархического типа, порой их даже считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Дивизиональные структуры — это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с увеличением размеров предприятий, диверсификации их деятельности, усложнением технологических процессов. [4,24]

Схема дивизиональной структуры управления

Рис. Схема дивизиональной структуры управления

Адаптивные организационные структуры (называемые порой органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широкими полномочиями и ответственностью в деятельности.

Адаптвные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

• способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться

к изменяющимся условиям;

• ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных

программ, решение сложных проблем;

• ограниченным действием структуры во времени (формирование структуры

на временной основе; на период решения проблемы, выполнения проекта);

• созданием временных органов управления.

«Новые» организационные структуры

Прогноз адаптации структуры можно проследить на примере наиболее эффективных компаний, в которых и происходят процессы, позволяющие сделать такие предположения. К ним относят:

• эдхократические; • многомерные; • партисипативные;

• сетевые; • виртуальные.

Эдхократические организации. Эдхократия — это одновременно и ОСУ, и управленческий стиль, базирующийся на высокой компетентности элементов структуры и соответствующей степени свободы. Иерархическое строение системы может часто изменяться. Наиболее эффективна структура организаций стохастического характера деятельности.

Многомерные организации. Характеризуются горизонтальными механизмами матричного типа, действующими в рыночно-сбытовом направлении. Основу многомерной структуры составляет комплекс «центров планирования» и «центров прибыли» по определенной группе товаров.

Партисипативные организации направлены на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений талантливых людей; обеспечивает необходимое интегрирование оценочных усилий на единое коллективное действие, вовлечение сотрудников в управление организацией, решение проблем.

Структура партисипативного управления может быть реализована последующим направлениям:

- предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относительно осуществления своей деятельности;

- привлечение работников к процессу принятия решения;

- предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе и др.

Сетевые организации - кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа — конкуренцию и кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения. Обычно сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность маневра ресурсов матричной организации.

Сетевые организации получили широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего малого бизнеса, в условиях жесткой рыночной конкуренции. При этом происходит вытеснение большей части контрольно-распорядительных функций, взамен которых появляются функции лидерства, командной работы, представительские.

Виртуальные организации - сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т. д.), функционирование которых координируется объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникации. Именно последние вместе с сетевыми структурами во многом обеспечили формирование виртуальных организаций, поскольку они делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах.

Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость.

К разновидностям структур адаптивного типа относятся программно-целевые структуры: • проектные; • матричные; • бригадные

Матричная структура – одна из наиболее сложных структур управления адаптивного типа. Она возникла как реакция на необходимость проведения быстрых инновационно-технологических изменений при максимально эффекивном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп.

Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.

Бригадная структура управления

Бригадные организационные структуры управления основаны на групповой форме организации труда. Бригады формируется на основе следующих принципов:

- автономная работа команды;

- предоставление прав самостоятельного принятия решения;

- замена жестких правил на гибкие связи.

Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения любой крупной организации в пределах организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше. В результате невозможно учесть особенности, все детали проектов, что может привести к самым серьезным последствиям. Для того чтобы эффективно управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в организации, как правило, используются в случаях, когда возникает необходимость осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой — деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам относят любые процессы целенаправленных изменений в системе, например реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная организационная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Смысл проектной структуры — набор команды самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их

разновидностей можно привести так называемые чистые, или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. На практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта

наделяется полномочиями принятия решений, отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят: определение концепции и целей проектного задания, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и выделенные ресурсы. В число проектных полномочий руководителя входят: ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, в том числе и материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную работу (при контрактной работе — увольняется).

Чисто проектные структуры используются для решения особо крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таком относительно небольшом проекте его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства организации.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно отметить:

• интеграцию различных видов деятельности организации в целях получения

высококачественных результатов по определенному проекту;

• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, выполнении одного

конкретного проекта;

• большую гибкость проектных структур;

• активизацию деятельности руководителей и исполнителей проектов;

• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект

в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления относят следующие:

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого;

• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места данного проекта в сети проектов организации;

• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в организации;

• при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;

• наблюдается частичное дублирование функций.[1,83]

2. Портфельная, деловая, функциональная, операционная стратегии, их содержание, уровень реализации.

«Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» [5, 37].

В зависимости от уровней стратегических решений различают три вида стратегий: корпоративная(портфельная), деловая и функциональная.

Корпоративная, или портфельная, стратегия — это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одна из целей корпоративной стратегии — выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры предприятия;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия), направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.п. Цель функциональной стратегии — распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности.

Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом.

Представим содержательную сторону каждого уровня в иерархии стратегий:

Стратегия стабильности. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Данная стратегия выбирается предприятиями меньше всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выбор той или иной корпоративной стратегии осуществляется, как правило, с помощью портфельного анализа [5,158].

Портфельный анализ — это инструмент, который позволяет оценить всю хозяйственную деятельность предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения, или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. необходимо добиться равновесия внутри предприятия между теми хозяйственными подразделениями, которые нуждаются в дополнительных инвестициях, и теми, которые способны их предоставить. Другими словами, под сбалансированным бизнес–портфелем следует понимать равномерное размещение ресурсов между зарождающимися и зрелыми рынками с целью рассредоточения рисков, направленности бизнеса, зависимости от определенных групп потребителей и получения, соответственно, равновесного распределения прибыли в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Особую популярность идеи портфеля стратегий получили благодаря работам Boston Consulting Group (BCG, БКГ). Матрица БКГ, именуемая также матрицей «рост-доля рынка», использует два критерия классификации имеющихся и возможных товарных стратегий компании:

• темпы роста целевого сегмента рынка как характеристику его привлекательности;

• долю рынка относительно самого опасного конкурента как характеристику конкурентоспособности.

В результате проведения портфельного анализа с помощью одной из известных моделей предприятие может оценить конкурентоспособность основных продуктов с тем, чтобы определить направления своего развития (рост, стабильность или сокращение) и определить размеры вложения или наоборот изъятия капитала по отношению к каждой конкретной бизнес-области.

Деловая стратегия, в свою очередь, направлена на определение способов достижения преимуществ перед конкурентами в отношении связи «продукт—рынок» по каждому из выбранных направлений.

Операционная стратегия (Operations Strategy) – это разработка общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. [6,145]

Операционная стратегия заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с корпоративной стратегией, охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем.

Операционная стратегия в сфере услуг во многом аналогична операционной стратегии на производстве, особенно если компания предоставляет услуги, связанные с материальными поставками.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании.

Ситуационное задание. Вы как экономист цеха установили, что высокая себестоимость деталей, производимых цехом, обусловлена неэффективным использованием материалов (например, нерациональным раскроем листового материала). Каким образом в этой ситуации вы должны действовать?

Для разрешения ситуации вы обращаетесь в технологическое бюро цеха. В случае отказа начальника технологического бюро в решении данной проблемы вы излагаете ситуацию начальнику цеха. При отказе начальника цеха в решении вопроса вы обращаетесь в планово-экономический отдел предприятия, руководитель которого может решить эту проблему, направив служебную записку начальнику отдела главного технолога предприятия.

Функциями технологического бюро является: 1)анализ и совершенствование действующих технологических процессов с целью повышения производительности труда в цехе, снижения трудоемкости изготовления продукции, экономии материалов, улучшения организации рабочих мест, ликвидации брака и уменьшения выпуска продукции пониженных сортов. 2) Контроль качества запускаемых в производство сырья, материалов и полуфабрикатов, правильности определения расхода материалов по разработанному технологическому процессу и участие в пересмотре установленных норм расхода сырья. Следовательно, технологическое бюро сможет решить проблему неэффективного использования материалов.

Вы излагаете данную ситуацию начальнику цеха. При отказе начальника цеха в решении вопроса вы обращаетесь в планово-экономический отдел предприятия, руководитель которого может решить эту проблему, направив служебную записку начальнику отдела главного технолога предприятия.

Начальник цеха организует учет движения и контроль сохранности заготовок, деталей, изделий; контроль своевременности запуска деталей в обработку, сдачи (передачи) обработанных деталей из цеха в цех и на склады, выпуском готовой продукции. Также он имеет право контролировать перерасход всех видов ресурсов (сырья, материалов, комплектующих) в процессе производства. Следовательно, он будет решать проблему неэффективного использования материалов.

Вы обращаетесь в отдел главного технолога предприятия.

Задачей отдела главного технолога предприятия является выявление нарушений технологической дисциплины и принятие мер по их устранению. Они имеют право принимать решения о внесении изменений в технологию производства продукции. Следовательно, отдел главного технолога предприятия решит проблему неэффективного использования материалов.

Вы обращаетесь в планово-экономический отдел предприятия, руководитель которого может решить эту проблему, направив служебную записку начальнику отдела главного технолога предприятия.

Задачей планово-экономического отдела является экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг).

От отдела главного технолога планово-экономический отдел получает данные для расчетов по снижению себестоимости продукции, и предоставляет ему свои расчеты. Следовательно, он не может напрямую решить проблему.

Я считаю, что самым рациональным будет 1 вариант, поскольку проблема неэффективного использования материалов может решиться в технологическом бюро и не придется обращаться к вышестоящим структурам.

Список использованной литературы.

Афоничкин А.И. «Основы менеджмента»— СПб.: Питер, 2007. — 528 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента»: учеб.пособие– 11-е изд.,испр.- М.:Новое издание, 2009. – 336 с.
Лапыгин Ю.Н.«Стратегический менеджмент: учебное пособие» — М.:Изд. Дрофа. 2007. — 235 с.
Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине: «Менеджмент» – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003. – 42 с.
Стерлигова А.Н., Фель А.В.Операционный(производственный) менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 187 с.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 242.74K

Скачано: 468

Скачать бесплатно

16.02.12 в 14:22 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Контрольная по Менеджменту Вариант 14

Добавление отзыва к работе

Похожие работы