Портфельная, деловая, функциональная, операционная стратегии. Сущность и роль мотивации в процессе менеджмента

Тема: Портфельная, деловая, функциональная, операционная стратегии. Сущность и роль мотивации в процессе менеджмента

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 48.78K | Скачано: 330 | Добавлен 09.01.13 в 12:10 | Рейтинг: +2 | Еще Контрольные работы

Вариант №10

Содержание

Введение
1. Портфельная, деловая, функциональная, операционная стратегии, их содержание, уровень реализации……………………………………	4
2. Сущность и роль мотивации в процессе менеджмента, основные мотивационные теории…………………………………………………..	9
3. Задача…………………………………………………………………..	20
4. Тест………………………………………………………………………	21
Заключение………………………………………………………………	22
Список литературы……………………………………………………….	23

 

Введение

В данной контрольной работе мы изучим стратегии организации и мотивации деятельности человека в организации, которые сильно взаимосвязаны друг с другом. В современных рыночных условиях увеличение конкуренции становится актуальным разработка модели стратегического менеджмента, которая обеспечит достижения высокого уровня конкурентных преимуществ и успешное функционирование любого предприятия.

Целью контрольной работы является изучение стратегий предприятия и мотивационных теорий. Для достижения поставленной цели мы поставим перед собой решение следующих задач:

- рассмотрим содержание и уровень реализации портфельной, деловой, функциональной и операционной стратегий;

- исследуем сущность и роль мотивации в процессе менеджмента, так же рассмотрим основные мотивационные теории;

- решим задачу и тест, данные в задании.

 

Портфельная, деловая, функциональная, операционная стратегии, их содержание, уровень реализации

От выбора типа стратегии и отражения ее в планах фирмы зависит получение прибыли, устойчивое финансовое положение и конкурентоспособность в относительно длительном периоде. На выбор типа (класса) стратегии влияет множество факторов внешней и внутренней среды. Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого и никогда выбор одинаковых стратегий не происходит в сходных ситуациях.

В условиях рыночной экономики развитие фирмы может осуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечат ей получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность в относительно длительном периоде. Это во многом зависит от выбора типа стратегии и отражения ее в планах фирмы [2].

На выбор типа (класса) стратегии влияет множество факторов внешней и внутренней среды. Факторы, определяющие стратегию, отличаются один от другого и никогда выбор одинаковых стратегий не происходит в сходных ситуациях.

При выборе стратегии фирме приходится считаться с общественными ценностями и приоритетами, учитывать законодательство и регулирующие нормы, а также выводы, которые дает анализ поля деятельности фирмы. Это становится особенно необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации. Давление на фирму оказывается со всех сторон.

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции — существенные факторы, определяющие выбор типа стратегии фирмы. Оценка этих факторов влияет на выбор фирмой своей позиции на рынке, тип конкурентной борьбы. Если же фирма решает, что ее присутствие в отрасли становится менее привлекательным, то она может избрать стратегию замораживания и изъять свои инвестиции, чтобы направить их в другую сферу [2]. При усилении конкуренции фирма может предпринять меры по защите своих позиций: начать активное наступление на конкурентов, внести изменения в политику «цена — стоимость — прибыль», внедрить новые технологии и т. д.

Понятно, что сколько ситуаций на рынка, столько может быть и типов стратегий фирм, работающих на этом рынке. Формально, для удобства исследований и подходов, можно различить ряд типовых стратегии, на практике более или менее массово применяемых различными организациями. Типы стратегических планов будут различаться по основным признакам, что позволяет их классифицировать. Рассмотрим их подробнее.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

1. Корпоративную.
2. Портфельную.
3. Деловую.
4. Функциональную.
5. Операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания [3].

Портфельная стратегия является общим планом управления фирмой. Она применяется в основном в диверсифицированной компании, и ее разработка предусматривает обычно четыре вида действий:

1. действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей;
2. действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма. Решения должны быть приняты по усилению конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе;
3. действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими компаниями, переключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;
4. создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных приобретений.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности водной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции [1].

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности:

1. своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;
2. разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами;
3. объединение стратегических инициатив функциональных отделов;
4. решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает любые шаги и меры, учитывающие конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности демографии и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы.

Разработка деловой стратегии ведется по трем направлениям:

 а) решение вопроса о сфере с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной борьбе;

 б) разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить фирму из среды других конкурентов;

в) нейтрализация конкурентных мер противников.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.      Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий [1].

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании). Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.) Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления) [5].

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует, и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

 

Сущность и роль мотивации в процессе менеджмента, основные мотивационные теории

Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлении персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником свои обязанностей.

В конце 60-х годов американский профессор У. Херсберг провел исследования, в результате которых разделил мотивационные факторы на две группы.  К базовым он отнес те факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала (и их отрицательного надо избегать):

-оплата система вознаграждений;

-компенсационные, социальные выплаты;

-вопросы, связанные с организацией рабочего и информационного пространства.

К побудительным мотивам:

-карьерный рост;

-личностный профессиональный рост;

-креативная (творческая) самореализация.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей [1].

С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

-социальная политика

-корпоративная культура

-коммуникация

-соревнование

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

-Миссия компании (общая философия и политика).

-Базовые цели (стратегия компании).

-Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

-Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих российских компаниях миссия как таковая только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления развития компании сотрудникам становятся очевидными поведение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть, понимали не до конца [4].

Вообще-то в системе мотивации – должна найти отражение перспективы развития предприятия, т.к. мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им. Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение

Мотивация становится критической темой для менеджмента, поскольку, стараясь добиться наилучших результатов при наименьших затратах человеческих, и, соответственно, материальных ресурсов, у компаний не остается другого выбора, как «заполучить тело, ум и душу сотрудника». Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации. Целью мотивационных концепций в конечном итоге является устранение дисбаланса между профессиональными и личностными ресурсами и предъявляемыми требованиями, а также оптимизация данных ресурсов. Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками [6].

Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований,  доказывают,  что  истинные  причины,   побуждающие   человека отдавать работе все силы,  чрезвычайно  сложны  и  многообразны.  По  мнению одних   учёных,   действие   человека   определяется   его    потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят  из  того,  что  поведение  человека является также и функцией его восприятия и ожиданий. При  рассмотрении  мотивации  следует  сосредоточиться  на  факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его  действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы [5]. Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку,  что  он считает для себя ценным. Но в  понятии  «ценность»  разные  люди  вкладывают неодинаковый   смысл,   а,   следовательно,   различаются   и   их    оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет  несколько часов отдыха в  кругу  семьи  более  значительными  для  себя,  чем  деньги, которые  он  получит  за  сверхурочную  работу  на  благо  организации.  Для работающего в научном учреждении  более  ценными  могут  оказаться  уважение коллег и интересная работа, а не материальные  выгоды,  которые  он  получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее»  вознаграждение  человек  получает  от  работы,  ощущая значимость своего  труда,  испытывая  чувство  к  определенному  коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение  -  это  зарплата,  продвижение  по  службе, символы служебного статуса и престижа.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных  и профессиональных  способностей,  определение  мотивационных  возможностей  и альтернатив  в  коллективе  и  для  конкретного  лица.   Необходимо   полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Никакие  установленные  извне  цели  не   вызывают   заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они  не  превратятся  в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому  для конечного  успеха  большое  значение  имеет  совпадение  целей  работника  и предприятия [6].

Для  решения  этой  задачи  необходимо  создание  механизма   мотивации повышения  эффективности  труда.  Под  этим   подразумевается   совокупность методов и приёмов воздействия на работников со  стороны  системы  управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе  труда  для достижения целей организации,  основанной  на  необходимости  удовлетворения личных потребностей.

Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их  личные  потребности в  обмен  на  качественную  работу.  Термин  «удовлетворение   потребностей» отражает позитивные  чувства  облегчения  и  благополучия,  которые  ощущает человек, когда его желание выполнено. Практический менеджмент опирается  на  определённые  теории  мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержательные  теории  пытаются выяснить причины того  или  иного  поведения  человека.  Часто  их  называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла  вопрос  о том,  как  возникает  тот  или  иной  тип  поведения,  что  его  направляет, поддерживает и прекращает.

Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду  - пирамиду ценностей Маслоу (рис.1, рис.2)

Рис.1. Пирамида ценностей Маслоу

Рис.2. Пирамида ценностей Маслоу

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Герцберг выделил в процессе исследований две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими [1]. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или  удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста [2].

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемоецеленаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности. Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с

начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

В  своей теории Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу. Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Мак Клеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым [2].

То, что Мак Клеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны. Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Мак Клеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Работа Мак Клеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Мак Клеландом.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. Ожидания, согласно теории ожиданий Виктора Врума, можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов: затраты – результаты; результаты – вознаграждение; валентность. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами [5].

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

2) теория ERG, разработанная Альдерфером;

3) теория приобретенных потребностей МакКлеланда;

4) теория двух факторов Герцберга.

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям [2]. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристика.

 

Задача

Рассчитайте цену риска в следующей ситуации:

Успех реализации управленческого решения (технологическая инновация) зависит отдвух факторов: внимательности персонала и надежности работы оборудования. Ошибки персонала происходят в среднем три раза на каждые 100 операций. При этом средний ущерб от одной ошибки составляет 1500 рублей. Сбои в работе происходят в среднем 12 раз на каждые 1000 часов работы и каждый сбой обходится в 2500рублей.

Степень риска ошибок персонала составит – 0,03.

Степень риска сбоя оборудования – 0,012.

Решение:

В контрольной работе выполнены все задачи, поставленные в начале работы.

Рассмотрены содержание и уровень реализации главных для организации стратегий: портфельной, деловой, функциональной и операционной. Мы исследовали сущность и роль мотивации в процессе менеджмента, изучили основные мотивационные теории. Решена задача и тест.

На основании проделанной работы мы можем сделать некоторые выводы.

Менеджмент, или управление предприятием – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Чтобы предприятие стало достойным конкурентом и успешно функционировало, важны следующие подходы:

- развитие навыков и индивидуальных способностей менеджеров;

- эффективное применение методов лидерства и командной работы;

- систематизацию работы по применению и развитию корпоративных знаний;

- создание нового поколения решений в области стратегического управления.

Можно с уверенностью сказать, что в будущем добьются успеха те организации, которые встанут на путь саморазвития и самообучения и смогут адаптироваться к новым условиям ведения бизнеса.

 

Список литературы

1. Актуальный стратегический менеджмент: учеб.-практич. пособие / С.А. Попов. – М.: Издательство Юрайт, 2010. – 448 с.

2. Виханский О.С., А.И. Наумов, «Менеджмент», М.: Гардарика, 1998г.

3. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. “Организационное поведение”. М., “Инфра-М”, 2001. – 285 с.

4. Менеджмент: Учебно-практическое пособие / Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В., Доценко Е.В., Горностаева А.И. – М.: Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2010. – 284 с.

5. Менеджмент: учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 330 с. – (Высшее образование).

6. Страховой менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов / Н.Н. Никулина, Н.Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 703 с.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Контрольная по Менеджменту Вариант 10
• Контрольная по Менеджменту Вариант 14
• Деловая стратегия и её значение в повышении конкурентоспособности организации
• Деловая стратегия и принципы подбора кадров
• Операционная стратегия компании: содержание, виды и основные характеристики