Системный подход в менеджменте. Полномочия и ответственность в системе менеджмента

Тема: Системный подход в менеджменте. Полномочия и ответственность в системе менеджмента

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 606.25K | Скачано: 276 | Добавлен 09.02.10 в 10:08 | Рейтинг: +5 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Уфа 2009

Содержание

Введение 3

1. Системный подход в менеджменте 4

2. Полномочия и ответственность в системе менеджмента 14

Тесты 19

Заключение 20

Список использованной литературы 21

 

Введение

Менеджмент по своей природе является сложным и динамичным процессом. Некото­рые элементы менеджмента: различных направлений, концепций, подходов широко используются и по сей день. Превалирующими остаются принципы гуманис­тического менеджмента, но и они претерпевают в последнее время существенные из­менения. Двумя основными дополнениями к этим принципам являются теория систем и ситуационный подход, следовательно, нужно более основательно изучать эти два дополнения.

 

1. Системный подход в менеджменте.

Понятие «система» относится к фундаментальным научным категориям. В различных определениях системы общим являет­ся выделение свойства целостности систем, т. е. система — это совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование с новым свойством, которым не облада­ет в отдельности ни один из ее элементов. Это свойство иногда называют эмерджентностью (от англ. emergence — появление нового). В последнее время в теории управления для характе­ристики свойств целостности используют термин синергизм (от греч. synergeia — сотрудничество, содружество), означающий, что свойства целого не являются простой суммой свойств составляющих его частей. Еще одно свойство – это энтропия. Энтропия — универсальное свой­ство всех систем, отражающее их тенденцию к постепенному «истощению» и смерти. В отсутствие поступающих из внешней среды ресурсов и энергии система рано или поздно «погибает».

Система управления — это совокупность элементов (подсис­тем, например стуктурно-функциональная подсистема и др.), объединенных информационными связями и процессами, направленными на достижение некоторых целей.

И субъект, и объект управления исследуются для установле­ния оптимального их взаимодействия в достижении целей. Лю­бое исследование, и тем более использование результатов ис­следований в практике, основывается на анализе и синтезе изучаемых явлений и процессов, которые всегда можно пред­ставить системой. Главные характеристики любых систем — состав, структура и функции элементов и самой системы. Для организационно-экономических систем характерна способность элементов воспринимать, хранить, перерабатывать информа­цию и использовать ее для управления в условиях взаимодейст­вия с окружающей средой в соответствии с выработанными целями.

Задачи выявления элементов или частей системы, их струк­туры, т. е. организации связей и, отношений между элементами, моделей функционирования элементов — это задачи анализа, а определение модели и оптимальных параметров функциониро­вания системы — задачи синтеза.

Задача анализа состоит, например, в установлении произ­водственных функций, т. е. зависимости между результатом производства и затратами ресурсов. Задача синтеза — форми­рование экономико-математической модели, решение которой позволит составить производственную программу (очередность процессов, затраты ресурсов и др.).

Вопросы обоснования принятия решений рассматриваются в научных дисциплинах кибернетического направления: иссле­дование операций, теория оптимального управления, теория принятия решений, системный анализ, системотехника — прикладная наука, ис­следующая задачи реального создания сложных управляющих сис­тем. Процесс построения системы состоит из шести этапов:

1. Системный анализ;
2. Системное программирование, которое включает определение текущих целей: составление графиков и планов работы;
3. Системное проектирование — реальное проектирование систе­мы, ее подсистем и компонентов для достижения оптимальной эффективности;
4. Создание программ математического обеспечения;
5. Ввод системы в действие и ее проверка;
6. Обслуживание системы.

Системный подход представляет собой одну из форм методологии исследования. Системный анализ — наиболее ориентированное на­правление системных исследований, синтезировавшее методы исследования операций и системотехники, это дисциплина, занимающаяся проблемами принятия решений в условиях, ко­гда выбор альтернативы требует анализа сложной информации различной природы.

Развитие математических методов исследований операций стимулировалось задачами планирования военных и экономи­ческих операций, а теории оптимального управления — задача­ми, возникающими в технических системах. Сложные киберне­тические системы исследуются методами общематематической теории оптимизации системного анализа. Обычно считают, что структуризованные задачи, т. е. допускающие формализацию и построение модели, решаются в исследовании операций, слабоструктуризованные — в системном анализе, а неструктурированные — в теории принятия решений. Поэтому две последние дисциплины считают иногда синтезом науки и искусства.

Системный подход можно рассматривать как принципиаль­ную позицию лица, принимающего решение или предъявляю­щего некоторые требования, соблюдение которых позволит эффективно исследовать систему, а для систем управления еще и разработать оптимальный алгоритм функционирования. Сис­темный анализ можно рассматривать как методологию иссле­дования систем, применение которой позволит выполнить тре­бования системного подхода.

Главное значение в системном подходе -  представлений о целостности систем.

Познать целое — значит раскрыть:

• сущность и специфику, т. е. присущие этому целому сис­темные качества;

• состав, количественную и качественную характеристики элементов, их координацию, противоречивость, являющиеся важным источником движения и развития целого;

• структуру, т. е. внутреннюю организацию, взаимосвязь элементов, установив при этом причины их определенного со­четания и взаимодействия, отличающиеся от других систем;
• функции элементов и их влияние на функции целого;
• интеграционные (целостные) факторы, обеспечивающие целостность системы, ее совершенствование и развитие, взаи­модействие с внешней средой и с более общим целым, частью которого она является;
• историю данного целого, начало и источник возникнове­ния, становления, тенденции и перспективы развития, превра­щение его в новую целостную систему.

Системный анализ включает формулировку цели функцио­нирования системы, структурный анализ (декомпозицию) системы, разработку математической модели системы и ее эле­ментов (основатели школы Р. Акофф, С. Бир, Д.Форрестер и др.) решение моделей, сравнение альтернатив, выбор опти­мального решения, определение чувствительности решения к различным факторам.. Основа системного анализа — построение моделей, постановка задач оптимизации и решение их.

В зависимости от уровня управления требуются различные математические модели. Наиболее простые представляют собой аналитические зависимости между результатами деятельности объекта и затратами ресурсов. Они называются произ­водственными функциями. Такие модели на­ходятся, как правило, корреляционными методами и использу­ются для общей оценки улучшения тех или иных показателей в зависимости от различных факторов, влияющих на них. Управ­ление в этом случае заключается в поддержании факторов на том уровне, который обеспечивает улучшение производствен­ных показателей.

Балансовые модели, связываю­щие количественно ресурсы и продукцию, производственные мощности предприятия и общую их загрузку. Балансовые мо­дели используются для оценки загрузки мощностей, вариантов организационно-технических мероприятий, подбора производ­ственных мощностей и, главное, оценки выполнимости про­граммы всеми подразделениями, входящими в данную модель. Введение некоторого критерия и условий (ограничений) пре­вращает балансовую модель в линейную, которую оптимизиру­ют методами линейного программирования. Задачи последнего сложнее балансовых, так как включают модели ограничений также различной сложности.

Для сложных нелинейных задач большой размерности раз­работаны методы динамического программирования, методы теории игр и др.

Однако математический аппарат бессилен в выявлении про­блем, формулировании целей и не дает ощутимых результатов в решении слабоструктуризованных проблем. Кроме того, пре­увеличение роли математики может стать источником ошибок, особенно при решении социально-экономических задач.

Организация как система

В экономике организация (фирма, предприятие) является хозяйствующим субъектом, реализующим собственные интере­сы посредством производства на рынке. Каждая организация имеет целей, для достижения которых требуются достиже­ния промежуточных целей, то в организации можно выделить множество систем.

Любая система характеризуется по крайней мере тремя эле­ментами:

• входом в систему (поступающие ресурсы);
• процессом преобразования ресурсов в продукт (услугу);
• выходом из системы (продукт).

Очевидно, что соединение этих элементов определенными материально-вещественными и информационными связями, порядком их взаимодействия образует структуру и целостность системы. Последняя характеризуется определенными для дан­ной системы ресурсами и продуктом, свойства которого, как уже сказано выше, не сводятся к сумме свойств составляющих элементов. Удаление любого из элементов или изменение их свойств разрушает данную систему или преобразует ее в другую.

В системе управления обязательно присутствует субъект (орган) управления, соединенный с элементами объекта управ­ления информационными (прямыми и обратными) связями

Практически любые системы управления являются слож­ными, их характеризуют следующие свойства:

• большое число элементов;
• между элементами циркулируют не только вещество и энергия, но и сигналы (информация);
• наличие нескольких, в том числе противоречивых, целей;
• несколько уровней и способов достижения;
• несовпадение интересов групп субъектов;
• наличие элементов, функционирующих в условиях неоп­ределенности;
• невозможность одному наблюдателю одновременно охва­тить и описать количественно взаимосвязи между элементами.

Взаимосвязь с внешней средой и зависимость от нее — важные свойства организации. Они определяют открытость организации как системы.

Для исследования сложных систем применяют декомпози­цию — разделение системы на части (подсистемы), которые рассматривают как самостоятельные объекты. В производственной организации мож­но выделить подсистемы маркетинга, собственно производства, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, финансов, менеджмента (управление персоналом) и др.

Функциональные подсистемы включают сущность и содер­жание управленческой деятельности, состав решаемых задач управления и, как правило, соответствуют организационной структуре управления.

Типичные функциональные подсистемы — маркетинг, фи­нансы, бухгалтерский учет, которые обособлены в специальных подразделениях организации. Целевые подсистемы обычно не имеют соответствующих подразделений в аппарате управления, однако их функции закрепляются за линейными и функцио­нальными подразделениями.

Важнейшая характеристика системы управления — ее структура.

Можно дать следующее определение: организационная струк­тура (оргструктура) системы управления — это целостная сово­купность соединенных между собой информационными связя­ми элементов объекта и органа управления. Организационная структура управления отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления.

Оргструктура управления базируется на структуре производ­ства. Средством построения и рационализации организацион­ных структур служат моделирование информационных процес­сов и построение рациональных информационных структур управления. Понятия организационной и информационной структур управления тесно связаны, поскольку управление — информационный процесс между объектами и органом управ­ления, образующими организационную структуру. Информационная структура управления, характеризует внутреннее строение и взаимосвязь функций и задач управления с производственными процессами; количественная формализация этих взаимосвязей определяет в значительной степени управляемость производственных про­цессов. Совершенствование организационных структур осуще­ствляется посредством совершенствования информационных структур управления.

Работа предприятия опирается на три функциональные об­ласти управления: планирование деятельности предприятия, техническое проектирование и производственные планирова­ние и контроль. Само предприятие выполняет четвертую функ­цию — физическое производство. Эти четыре функции пере­крываются, и обеспечение их интеграции путем адекватного обмена информационным продуктом может рассматриваться как пятая функция.

Современные информационные технологии позволяют автоматизировать управленче­ские процессы— от финансов, производства и сбыта до управления персоналом и объединить их в единую сеть. При этом система управления способна чутко реагиро­вать на изменение внутренней и внешней среды организации.

 Внутренняя и внешняя среда организации

Целостность организации и ее открытость как системы обу­словливают четкое разделение внутренней и внешней среды, зави­симость организации от внешних факторов, взаимодействие внут­ренней и внешней среды, различную степень воздействия пара­метров внутренней и внешней среды и управления ими. (рис.1)

рис. 1

Внутреннюю среду организации представляют все рассмот­ренные выше ее составляющие элементы, связи и от­ношения между ними по поводу производства продукции (услуг) и управления.

Так как организация создается людьми, то все ее элемен­ты и связи в той или иной мере имеют переменный характер. К переменным внутренней среды организации относятся структу­ры (производства, управления), цели и задачи управления, тех­нологии, люди.

Цели, относясь к переменным факторам внутренней среды, характеризуют конкретные конечные состояния организации.

Важнейшая часть и внутренней, и внешней среды органи­зации — инфраструктура, т. е. комплекс элементов и связей, обеспечивающих условия жизнедеятельности коллектива орга­низации и обслуживающих основные процессы производства и управления. К инфраструктуре  относятся: коммуникации и организационную культуру, в составе которых огромная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаи­модействия.

Коммуникации как связующие звенья в информационных процессах управления являются необходимым условием самого управления. Коммуникации — это и пути сообщения (воз­душный, водный), и формы передачи сообщений (устные, письменные), и каналы связи (телефон, радио и др.). Но глав­ное в коммуникационном процессе — обмен смыслом, содер­жанием информации. Поэтому очень значительна роль человека в коммуникацион­ных процессах управления. Качество коммуникационных, производственных и управленческих про­цессов во многом зависит от организационной культуры орга­низации.

Организационная культура – это система норм и ценностей, которыми отличаются работники и в целом дан­ная организация. Система норм и ценностей чело­века находится в зависимости от его индивидуально­сти и личности (характер, взгляды, способности, образование и др.) и от установок и ценностей в организации, зависящих от многих факторов, включая руководителей организа­ции. Все эти элементы в комплексе определяют поведение ра­ботников и успешность деятельности организации.

Важный элемент культуры — это ценности, т. е. общие убеждения по поводу того, что хорошо, что плохо или что без­различно в жизни. Ценности приобретаются при воспитании, образовании, социальных контактах и т. п.

Организационная культура помогает решить задачи:

• координации, осуществляемой с помощью установленных процедур исправил поведения;
• мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;
• профилирования, позволяющего обрести характерное от­личие от других предприятий;
• привлечения кадров путем пропагандирования в среде пре­тендентов на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

Коллективные мероприятия куль­турной направленности, позволяют выяснить соответствие основных рычагов приня­тия решений собственной культуре, осуществляется их взаимная притирка и критически решается вопрос о стратегической адекватности внутрифирменной культуры.

Успех организации зависит от учета внешних факторов. Как было отмечено выше, объектом и предметом исследования маркетинга и как функции управле­ния, и как части органа управления служат факторы внешней рыночной среды.

При рассмотрении внешней среды и ее влияния на органи­зацию и экономику в целом сейчас учи­тывают влияние неэкономических факторов (социокультурные факторы и др.) на экономические процессы

 

2. Полномочия и ответственность в системе менеджмента.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных про­блем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответ­ственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит рас­щепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирова­ние организационных полномочий и ответственности". Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоп­риятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Делегированию полномочий предшествует значительная под­готовительная работа, которую должен осуществлять руководи­тель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким обра­зом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих под­чиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному коли­честву сотрудников, находящихся на самых низких этажах уп­равленческой структуры, где на практике реализуются принима­емые решения. Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления пе­речня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и мо­ральных качеств подчиненных. Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалис­ты в области управления рекомендуют использовать так называе­мую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени об­легчает руководителю ориентировку в ситуации.

С точки зрения необходимости контроля делегируемые про­блемы можно разделить на следующие виды: требующие текуще­го контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководи­теля; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие откло­нений от предписываемых действий. В предпоследнем случае пол­номочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не деле­гируются. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

· решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых ис­полнителиразбираются заведомо лучше руководителя и пре­красно это понимают;

· осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных про­ектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

· присутствовать на различных мероприятиях информационно­го характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увле­кательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первен­ства.

Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешатель­ство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-пси­хологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики орга­низации или подразделения; особо важных и срочных, предпол­агающих действия в условиях критических ситуаций или повы­шенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием со­трудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным под­чиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - даль­ше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кро­ме того, они должны быть привержены целям организации и раз­делять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соот­ветствующее доверие.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответ­ственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки. Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко опреде­лена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторо­нам немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает приня­тие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным. Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более раци­онально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить сре­ди них возможных преемников, могущих их заменить при про­движении наверх, или уходе на пенсию. Подчиненным делегирование полномочий позволяет макси­мально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самос­тоятельность; развить себя как личности; продемонстрировать ок­ружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего про­движения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные час­то сопротивляются делегированию полномочий. Многие руководители настолько загружены текущими дела­ми, что у них попросту нет времени для постановки задач подчи­ненным и контроля за их решением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно опреде­лить объект для делегирования. Некоторые руководители не ве­рят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться с люби­мым делом, которому отдали многие годы. Наконец, есть руково­дители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а по­этому не рискуют предлагать им дополнительные обязанности. Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия пол­номочий по таким причинам как нежелание самостоятельно рабо­тать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном во­просе; отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки; перегрузка другими обязанностями; нехватка информации, огра­ничивающая реальную возможность что-то сделать; формальный подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий след­ствием так называемое фиктивное делегирование, то есть переда­чу подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования полномочий во мно­гом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения сущес­твующих в ней традиций, принятых стандартов деятельности, ис­ключения возможности злоупотребления полученными полномо­чиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением. Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых ресурсов, информации, своев­ременностью выдачи заданий, оказанием помощи в трудных ситу­ациях. В его обязанности также входит активизация исполните­лей и защита предоставленных им полномочий от любителей их нарушать.

 

Тесты

Тест 1. Совокупность ценностей, видений, ожиданий, традиций и норм поведения, принимаемых членами организации без обсуждения – это организационная культура.

 

Тест 2. Чем является информация для управленческого труда?

а) продуктом управленческого труда

б) предметом управленческого труда

в) средством управленческого труда

Ответ: б) Предметом управленческого труда

 

Тест 3. Особенности зрелой организации:

а) устойчивое положение на рынке

б) демократичный стиль управления

в) завоеванный сегмент рынка

г) оптимизация численности и структуры

д) максимальная численность сотрудников

е) систематический рост прибыли

Ответ: б), в), г), е)

 

Тест 4. Практика управления возникла:

а) с созданием Школы управления

б) с возникновением системного подхода

в) в ходе индустриализации промышленности

г) с объединением людей в организованные группы

Ответ: г) с объединением людей в организованные группы

 

Заключение

Системы управления являются сложными, характеризу­ются вероятностным проявлением состояния управляемых объ­ектов и неопределенностью принятия решений. Для исследования систем управления применяются сис­темный и ситуационный подходы, для разработки оптимальных условий функционирования — теория принятия решений. Организация как система управления включает комплекс взаимосвязанных целевых и функциональных подсистем, реа­лизующих средства достижения целей, стоящих перед органи­зацией. Организация — открытая система, успешное существова­ние которой зависит от эффективного взаимодействия с внеш­ней средой. Внутренняя среда организации обеспечивает достижение поставленных целей и охватывает производство продукта (услуг) и управление им. Внешняя среда прямого действия включает рынки, пред­ставляющие интерес для предприятия; государственные зако­ны, регулирующие рыночные отношения, и профсоюзы. Внешняя среда косвенного воздействия включает поли­тические, социально-экономические факторы, развитие техно­логии и науки, учитываемые организацией при разработке стратегии развития. Вся совокупность факторов, характеризует организацию как систему, которая способна к конкурентной борьбе.

 

Список литературы

1. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб: Питер, 2000. - 411с. 

2. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: Учебник – 3-е изд.- М.: Экономистъ, 2003 – 528 с.

3. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб: Бизнесс-пресса, 2001. - 422с. 

4. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 – 440 с.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Системный подход в менеджменте
• Контрольная по Менеджменту Вариант 27
• Контрольная по Менеджменту Вариант 4
• Системный подход при анализе потенциала организации