Контрольная по Менеджменту Вариант 6

Тема: Контрольная по Менеджменту Вариант 6

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 34.15K | Скачано: 332 | Добавлен 31.03.12 в 14:16 | Рейтинг: +3 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Краснодар 2012

Вариант 6

План:

Задание1

Опишите основные типы структур управления и их содержание, укажите их достоинства и недостатки 2

Задание 2

Раскройте понятие «дерево целей» организации и покажите его роль в менеджменте 10

Задание 3

Задача 15

Задание 4

Тест 17

Список используемой литературы 18

 

Задание1

Опишите основные типы структур управления и их содержание,

укажите их достоинства и недостатки

Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информация и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Подструктурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Различают два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям, о которых было сказано выше.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные отношения. Линейные отношения — это отношения между руководителем и его подчиненными. Функциональные отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации (например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу).

Отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов (например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы по поручению начальника управления, выражая волю и желания последнего; в этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления).

Преимущество: это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы. Недостатки: помощники руководителей зачастую превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

Латеральные отношения могут быть двух категорий: коллегиальные (отношения между служащими одного отдела, подчиненными одному начальнику) и параллельные (отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями в мнениями между служащими, занимающими одинаковое положение в организаций, но работающими в разных отделах).

Анализ взаимоотношении между различными должностями, постами показывает, что существует пять топов организационных структур.

Линейная организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия — прямые (линейные) — идут от высшего звена управления к низшему (Рис. 1).

В числе преимуществ линейной организации — ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочия; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот теп управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации — негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Рис.1 Линейная структура управления

Функциональная организация представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае указания поступают от компетентных специалистов, групп специалистов (рис. 2). Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Рис. 2 Функциональная структура управления

Линейно-функциональное построение организации — наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Среди недостатков линейно-функционального построения — разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут. Линейно-функциональная структура управления выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

Многие учебники называют линейно-функциональное построение функциональным. Это связано с тем, что функциональное построение организации в своем чистом виде — довольно редкое явление.

Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная (филиальная) организационная структура управления.

Основная фигура – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Дивизиональная структура также имеет свои преимущества и недостатки: Плюсы:

наличие тенденций к децентрализации;

высокая степень самостоятельности дивизионов;

разгрузка менеджеров базового звена управления;

высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

появление дублирующих функций в дивизионах:

ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

Матричная организационная структура управления.

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снаб­жение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, от­ветственный исполнитель в каждом специализированном подразде­лении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линей­но-функциональную организационную структуру новыми элемента­ми. Это создало качественно новое направление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле по­вышения эффективности производства. Матричные структуры управ­ления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

- позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации

- не нарушается принцип централизованного руководства

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Недостатки:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энерге­тических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

Рис. 4 Матричная оргструктура

 

Задание 2

Раскройте понятие «дерево целей» организации

и покажите его роль в менеджменте

Общепринятым способом структуризации сложных иерархических целей является метод построения «дерева целей». При использовании этого порядка структуризации целей каждое организационное звено системы управления рассматривается как многоцелевое. Описание задач каждого подразделения с учетом декомпозиции всех целей является плодотворным для формирования комплексных программ и процедур межфункционального взаимодействия.

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании (главных или генеральных целей) и соотнесения  со специфическими целями различных уровней и областей деятельности.

Этот метод представляет собой высоко результативный способ анализа, разработки и корректировки объективных целей системы и иерархии подцелей, составляющих набор средств их реализации. Цели большой системы трансформируются в цели подсистемы.

Метод «дерево целей» представляет собой упорядоченную иерархию непротиворечивых целей и отражает их соподчиненность, взаимозависимость. Каждая указанная цель в «дереве целей» должна быть реальной, совместимой и взаимоувязанной с другими целями.

 При построении «дерева целей» необходимо учитывать внешние и внутренние цели и их отличительные характеристики в каждой системе.

Внешние цели задаются суперсистемой и выступают в качестве ограничения, формирующего область допустимых состояний системы.

Внутренние цели устанавливаются самой системой и определяют множество желаемых ее состояний.

При построении «дерева целей» разрабатывается его сценарий. Разработка сценария заключается в систематизированном описании предполагаемых условий развития системы управления. Материалы сценария подготавливаются специалистами данной системы исходя из заданий, разработанных группой разработчиков «дерева целей». В этих материалах обосновываются главные тенденции развития системы, количественные и качественные характеристики, ее взаимосвязи с другими системами и оценка ее потребностей в различного рода ресурсах. На основании этого материала строится рабочий вариант «дерева целей», отражающий цели развития системы, причем сначала формируются цели высшего уровня системы управления, а затем путем логического анализа эти цели последовательно делятся и выявляются предпосылки и средства их реализации. Подготовленный вариант представляется в графическом изображении, показывающем структуру целей и средства их достижения.

После подготовки сценария уточняется количественное описание целей, устанавливаются частные критерии и показатели или весовые коэффициенты для оценки целей и их связей.

Критерий — это направление траектории достижения цели. Обоснованная цель должна удовлетворять определенному числу критериев. Поэтому важно знать, какие цели преследует система и какими критериями она руководствуется для их достижения. При этом необходимо выполнять следующие требования: — цель четко сформулирована в письменной форме и однозначна для всех; — определены условия, позволяющие проверить степень достижения цели; — по каждой цели определены сроки реализации.

Для выполнения этих требований последовательно осуществляются следующие действия: проверяется полнота списка целей и точность их формулировок на каждом уровне системы управления; корректируются связи между установленными целями; выявляются единицы измерения, если это возможно для количественного значения целей.

Частные критерии и весовые коэффициенты используются для выбора альтернативных вариантов достижения конкретных целей и распределения ресурсов между уровнями системы управления для их достижения. В результате получается окончательный вариант, удовлетворяющий предъявляемым к нему требованиям и отражающий реальные условия функционирования системы управления.

«Дерево целей» и критерии достижения целей после тщательного анализа используются для формирования конкретных задач каждого уровня системы управления. Задачи должны быть четко определены, после чего становится возможным установление их взаимосвязи и последовательности решения. Каждый уровень системы управления может стремиться к одновременному достижению множества целей, находящихся между собой в определенных субординационных отношениях.

Все цели системы управления тесно взаимосвязаны и дополняют друг друга. Цели системы управления не могут рассматриваться в качестве некоторой постоянной величины. С изменением условий функционирования системы управления, особенно внешних, необходимо пересматривать систему целей, уделяя особое внимание изучению ресурсов для их достижения.

Используя метод «дерева цели» при декомпозиции целей, необходимо руководствоваться следующими принципами.

1. Каждая задача определяется количественно и качественно с учетом определенных признаков: объекта приложения управленческого воздействия; временного периода, в течение которого должен быть получен требуемый результат; границ среды, в рамках которых функционирует и несет ответственность субъект управления.

2. Все самостоятельные цели сводятся в единую систему, где они должны совпадать в горизонтальном разрезе: по высшему уровню каждого «дерева целей»; уровню, соответствующему каждому признаку декомпозиции (объект, время, технологический этап и т.д.).

Целесообразно при структуризации каждой цели соблюдать одну и ту же последовательность декомпозиции: объект управления; период реализации задач; технологический этап и стадия; процесс функционирования.

Полное описание структуризации системы целей является базой проектирования организационной структуры управления и используется для следующих задач:

— формирования организационно-обособленных подразделений системы управления, необходимых для достижения конечных целей;

— выявления дублирующих задач и рационального распределения функций, прав, обязанностей и ответственности органов и звеньев управления при достижении поставленных целей;

— определения характера и последовательности работ по достижению поставленных целей, выявлению связей и отношений и разработке требований по формированию организационного механизма управления;

— разработки системы оценки и стимулирования за результаты достижения поставленной цели.

Цели каждого уровня управления могут быть установлены не ранее чем будет сформулирована главная цель системы управления. На основании продуманной системы целей организация получает возможность постоянно проводить у себя следующую работу.

1. Критически анализировать и пересматривать свои стратегические и тактические планы.

2. Уточнять ключевые результаты каждого менеджера и стандарт производственных показателей, который ему следует достичь, во взаимной увязке с целевыми установками всей организации и ее конкретного подразделения, а также обеспечить его личный вклад в достижение этих целей.

3. Согласовывать с каждым менеджером его план работы, в котором конкретизируется его участие в успешной реализации соответствующих планов подразделения и организации в целом.

4. Создавать условия, которые делают возможными достижение ключевых результатов и реализацию планов совершенствования работ, в частности в отношении:

а) организационной структуры, обеспечивающей менеджеру максимальную свободу и оперативную маневренность;

б) управленческой контрольной информации, которая по своей форме и периодичности обеспечивала бы более качественную и быструю выработку решений.

5. Используя систематические обзорные анализы, измерять и обсуждать темпы продвижения к искомым результатам, а с помощью обзоров потенциальных возможностей работников — готовить их к будущим служебным переменам.

6. Составляя планы повышения квалификации управленческого персонала, оказывать помощь каждому менеджеру в преодолении его слабых сторон, придавать ему уверенность в своих силах и стимулировать его самосовершенствование.

7. Усиливать мотивационные факторы управленческого персонала через действенные системы планирования подбора и расстановки кадров и форм его оплаты.

8. В практической деятельности организации все цели взаимосвязаны.

 

Задание 3

Задача

Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона.  Марки сотовых телефонов: Nokia 7610, Motorola V3, Samsung D500, SonyEricsson K600, LG M4410.

Критерии, по которым будут производиться оценка и выбор те­лефона, представлены в таблице 1.

Таблица 1              

Критерий	Модель						S
	% S=1	Nokia 7610	Motorola V3	Samsung D500	Sony Ericsson K600	LG M4410
Цена	0,15	0,25	0,20	0,10	0,30	0,15	=1
Вес	0,05	0,10	0,30	0,25	0,20	0,15	=1
Качество изображения	0,25	0,15	0,20	0,30	0,15	0,20	=1
Звук	0,25	0,20	0,20	0,25	0,15	0,20	=1
Функции	0,30	0,20	0,15	0,25	0,15	0,25	=1
S	1,00

Решение:

1. Составляем матрицу в виде таблицы, по строкам которой ука­зываем критерии оценки вариантов решения, назначаемые экспертом, а по столбцам — выбираемые варианты решения (табл. 1);

2. Перемножаем и складываем по столбцам значения удельных весов критериев и значения выбранных вариантов: х1 · а1 + + х1 · а2 + … + х1 · аn. (табл. 2):

Таблица 2            

Критерий	Удельный вес, %	Вариант
		Nokia 7610	Motorola V3	Samsung D500	Sony Ericsson K600	LG M4410	S
1	0,15	0,25	0,20	0,10	0,30	0,15	1
2	0,05	0,10	0,30	0,25	0,20	0,15	1
3	0,25	0,15	0,20	0,30	0,15	0,20	1
4	0,25	0,20	0,20	0,25	0,15	0,20	1
5	0,30	0,20	0,15	0,25	0,15	0,25	1
S	1,00	0,19	0,19	0,24	0,175	0,205	1

3. Оптимальным вариантом решения считается тот, сумма которого является максимальной. Правильность произведенных расчетов подтверждается тем, что полученные результаты в сумме должны составлять единицу.

Nokia 7610	Motorola V3	Samsung D500	Sony Ericsson K600	LG M4410
0,19	0,19	0,24	0,175	0,205

Вывод: Таким образом оптимальным вариантом решения является тот, сумма которого является  максимальной: Samsung D500 (0,24).

 

Задание 4

Тест

В менеджменте в соответствии с теорией мотивации «Y» МакГрегора мотивация должна осуществляться, опираясь на:

а) ответственных;

б) высококвалифицированных;

в) низкоквалифицированных;

г) безответственных.

Ответ: а) ответственных; б) высококвалифицированных.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

- Труд для человека — естественный процесс.

- В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.

- Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

 

Список используемой литературы

• Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е издание – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002;
• Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам/Руденко В.И.: Феникс, 2005;
• Исследование систем управления: учебное пособие/З.М. Макашева. – М: КНОРУС, 2008.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Контрольная по Менеджменту Вариант 6
• Основные типы структур управления и «дерево целей» организации
• Контрольная по Менеджменту Вариант 6
• Контрольная по Менеджменту Вариант №6
• Контрольная по Менеджменту Вариант 6
• Основные типы структур управления