Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Контрольная по Менеджменту Задание №2

Тема: Контрольная по Менеджменту Задание №2

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Архангельск 2010

Задание №2

План

Введение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 4

1.1 Планирование. Четыре уровня планов. Подробно о миссии в целом, стратегических планах, видах стратегий. Приведите примеры стратегий организаций (от Газпрома до ).Вашу личную стратегию на последующие пять лет 4

1.2.Финансовый контроль. Система Б. бюджет на нулевой основе…12

Заключение 15

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 16

2.1 Задачи 16

Список использованной литературы 20

Введение

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людбми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Планирование

Понятия целей и планов — неотъемлемая часть жизни любого общества. Цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого и пытается организация. Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некоего результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотрудников и общества.

Процесс планирования начинается с изложения миссии, определяющей главную цель, или результат деятельности организации, прежде всего с позиций сторонних наблюдателей. Заявление о миссии является основой для стратегического уровня целей и планов (уровень компании), в свою очередь формирует тактический уровень (уровень подразделений) и далее операционный (уровень отделов). Планирование на каждом уровне поддерживает все нижеследующие.

Почему необходимо разрабатывать цели и планы на всех уровнях? Потому что они представляют собой внешние и внутренние обращения, направленные соответственно к внешним и внутренним по отношению к организации аудиториям. Выступление с этими обращениями обеспечивает организации значительные выгоды.

Обоснование. В заявлении о миссии содержится информация о том, что представляет собой организация и для чего, собственно, она существует. Для внешних заинтересованных групп (инвесторов, потребителей и поставщиков) заявление о миссии несет информацию об обоснованности действий компании. Четко сформулированное, привлекательное заявление о миссии положительно воздействует на работников компании, способствует повышению степени их вовлеченности в процесс труда, ибо сотрудники ясно видят цели, к которым стремится организация.

Источник мотивации и вовлечённости. Осознание целей означает, что работники понимают, к каким конкретным результатам стремится компания или подразделение. Цель отвечает на вопрос, «зачем» существует организация или подразделение. План подсказывает сотрудникам, какие действия они должны предпринять для достижения цели. Цели и планы способствуют идентификации работника с организацией; они мотивируют сотрудников, позволяют достичь снижения уровня неопределенности, задают четкие ориентиры.

Руководство к действию. Цели и планы определяют направление движения, привлекают внимание сотрудников к конкретным задачам и способствуют концентрации усилий на их выполнение.

Основа для принятия решений. Устанавливая цели и составляя планы, менеджеры получают представление о том, чего стремится добиться организация, а значит, принимают такие решения, которые нацеливают внутреннюю политику, роли, деятельность, структуры, продукты и расходы на получение желаемого результата. Решения, принимаемые на всех уровнях организации, должны соответствовать принятому плану.

Стандарты деятельности. Цели и определяют результаты деятельности организации, и выступают критериями их оценки. Если перед организацией была поставлена цель добиться увеличения объема продаж на 15 %, а реальный прирост составил 17 %, значит, менеджеры превзошли установленный для них стандарт.

Вообще процесс планирования как таковой заставляет менеджеров немного отвлечься от повседневной рутины. Если организация постепенно отходит от принятых целей и планов, она незаметно для себя начинает движение к краю пропасти, что и произошло с AmexLife Insurance, дочерней компанией American Express, новый президент смогла предотвратить падение компании, добившись внедрения охватывающей системы планирования. Этот пример наглядно иллюстрирует возможности процесса планирования по оздоровлению организации.

Цели организации. Постановка целей начинается с высшего менеджмента организации. Первый этап процесса планирования предполагает изложение миссии и формулировку стратегических целей компании.

Миссия организации. На вершине иерархии корпоративных целей находится миссия, или обоснование деятельности организации, т. е. описание ее ценностей, устремлений и причин «появления на свет». Четко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из нее целей и планов. Согласно некоторым оценкам, более половины американских компаний так или иначе формулируют свои миссии. «Заявлением о миссии» называется общее определение основных направлений бизнес-операций организации, отличающих ее от других компаний. В изложении миссии обычно описываются потенциальные рынки и потребители компании, указывают основные точки приложения ее усилий. Из заявлений о миссии общественность получила возможность почерпнуть информацию о корпоративных ценностях, отношению организации к сотрудникам, политике повышения качества продукции и уровня обслуживания, расположении подразделений компании. Как правило, в заявлении о миссии раскрываются и приоритетные цели, и философия компании.

Итак, в заявлении о миссии обычно описывается цель коммерческой деятельности, а также ценности, которыми руководствуется компания.

Цели и планы

Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем, называют стратегическими целями. Они относятся не к конкретным подразделениям, а к компании в целом. Стратегические цели часто называют официальными, и формальными целями, так как в них формулируются намерения организации, которые исследователи указывают, что стратегические цели не должны ограничены показателями прибыльности. Более того, если организация отдает приоритет цели и доходам акционеров, это может негативно отразиться на ее деятельности.

В стратегических планах определяются действия, или шаги, которые намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направленные для определения ее ресурсов (денег, людей, площадей, оборудования). Как и стратегическое планирование носит долгосрочный характер: действия распределяются на срок от 2 до 5 лет вперед.

Результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются одним из элементов достижения стратегических целей организации. Тактические планы призваны способствовать претворению стратегических планов и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно — ближайший год. В организациях тактические планы определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей. Разработка тактических действий в соответствии с корпоративной стратегией, как правило, является обязанностью менеджеров среднего звена.

Конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники, называются операционными (оперативными) целями, эти цели точны и измеримы. «Обработать в течение рабочей недели 150 заказов», количество заказов доставляются в соответствии с графиком», вот типичные примеры операционных целей.

Операционные (оперативные) планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их основе строится вся деятельность менеджеров отделов. Операционное планирование предполагает разработку графиков как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников.

Графики - важная составляющая планирования, так как они определяют конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели. Операционное планирование должно быть увязано с возможностями бюджета, так как выполнение каждого пункта плана предполагает выделение соответствующих ресурсов.

Характеристики целей

Цели организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом и операционном) должны обладать следующими характеристиками.

Конкретность и измеримость. По мере возможности цели должны иметь количественное выражение: «увеличение прибыли на 2%». На высшем уровне управления цели могут носить как количественный, так и качественный характер. К примеру, «в соответствии с решением руководства перед сотрудниками компании были поставлены следующие цели: сокращение штатной численности на 8500 человек децентрализация управления подразделениями, отказ от сотрудничества с ненадежными поставщиками, разработка и продвижение на рынок новых продуктов». Каждая цель точна и позволяет измерить результат.

Охват всех ключевых результатов. Менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности организации, для каждого работника. Поэтому менеджерам следует выделить несколько ключевых областей: не больше чем четыре-пять для каждого отдела или вида деятельности. Ключевые области — это виды деятельности, от которых, в основном, зависит результат работы компании.

Труднодостижимые, но реальные цели. Единственный результат изначально недосягаемой цели - ухудшение морального состояния сотрудников. Точно так же постановка простых целей означает снижение мотивации работников к их достижению. Одна из задач менеджмента — контроль над ресурсным обеспечением поставленных целей (время, оборудование и денежные средства, которыми располагают отделы).

Чётко определённый период во времени. Постановка целей предполагает указание периодов времени, за который они должны быть достигнуты, т. е. определение крайних сроков, дат, к которым необходимо получить поставленные результаты.

Непосредственная связь с уровнем вознаграждения. Воздействие целей на деятельность организации в конечном итоге зависит от повышения заработной платы, продвижения но служебной лестнице или иного, связанного с их достижением, вознаграждения. Если сотрудник выполнил поставленную перед ним задачу, он должен получить заслуженную награду. Вознаграждение придает поставленным целям значимость и важность.

Стратегическое мышление. В коммерческих организациях стратегическое планирование обычно связано с конкурентными действиями на рынке. В некоммерческих организациях, таких как Общество красного креста, стратегическое планирование используется, как правило, для проведения различных мероприятий во внешней среде. Для выполнения этих функций некоторые компании нанимают экспертов по стратегическому планированию, однако основную ответственность за осуществление процесса несут линейные менеджеры. Некоторые фирмы находят способы вовлечения в процесс стратегического планирования простых рабочих. Стратегическое мышление означает анализ долгосрочных перспектив, видение картины бизнеса в целом, включая организацию, конкурентную среду и взаимодействие между ними. Овладение стратегическим мышлением предполагает осознание концепции стратегии, уровней стратегии, принципов ее формулирования и внедрения.

Стратегический менеджмент - это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей. Посредством стратегического менеджмента руководство определяет направление движения организации, т. е. ее основополагающую стратегию.

Рост: стратегия роста компании может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда компания поглощает имеющие сходные товарные линии или дающие возможность выхода в новые сферы бизнеса фирмы. Стратегии международного роста нередко предполагают создание совместных предприятий.

Стабилизация: стратегия стабилизации (или стратегия паузы) предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.

Экономия: стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т. е. прекращение существования. Продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль, носит другое название — отказ от владения. По оценкам исследователей столь жалкая судьба ожидает от 33 до 50 % приобретаемых компаний.

В дополнение к перечисленным долгосрочным планам компания может реализовывать другую, самостоятельную, но по праву заслуживающую отнесения к основополагающим стратегию. Речь идет о стратегии глобального бизнеса. Многие глобальные корпорации предпринимают попытки формулирования согласованных стратегий, что позволяет добиться высокого синергизма разрозненных операции и сократить путь к достижению единых целей.

Глобализация. Выбор компанией стратегии глобализации означает, что она стандартизирует конструкцию, дизайн своих товаров и рекламные стратегии всех своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания. Данный подход основывается на предположении о существовании единого глобального рынка товаров как широкого потребления, так и промышленного назначения. Согласно данной точке зрения, жители всех стран мира желают приобретать одни и те же товары, вести один и тот же образ жизни. Стратегия глобализации позволяет добиться существенной экономии исключительно усилиями отделов маркетинга.

Мультирегиональная стратегия. Предполагает адаптацию компании к условиям конкуренции в каждой стране в отдельности. Многонациональная компания может присутствовать во многих странах, но ее менеджмент «имеет право» отвергнуть идею глобального рынка. Французы не желают пить за завтраком апельсиновый сок, в некоторых районах Мексики для мытья посуды используют стиральный порошок, а на Ближнем Востоке предпочитают зубную пасту со вкусом специй.

Транснациональная стратегия. Призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и высокую скорость реакции компании в отдельных странах. Истинную транснациональную стратегию воплотить очень сложно, так как достижение одной из корпоративных целей может потребовать глобальной координации бизнеса, а другой - повышенной гибкости в одном из регионов. С другой стороны, многие компании, испытывая, в связи с усилением конкуренции, потребность в повышении глобальной эффективности, сталкиваются с требованием более полного удовлетворения региональных потребностей.

В стремлении добиться сокращения издержек многие многонациональные компании ориентируются на стратегию глобализации. Но даже глобальные товары, дабы удовлетворить национальному законодательству и предпочтениям потребителей, требуют внесения в них определенных, пусть незначительных изменений. Некоторые товары лучше подходят для стандартизации, чем другие. В большинстве многонациональных корпораций, выпускающих широкий спектр продукции, по одним из товаров применяется мультирегиональная стратегия, по другим - стратегия глобализации.

1.2 Финансовый контроль

Вспомним, что смысл финансовых показателей состоит в достижении понимания внутренних взаимосвязей компании с целью идентификации сфер контроля и принятия корректирующих действий. Менеджеры должны разумно использовать полученные данные, уметь интерпретировать финансовые показатели, идентифицировать причины возникающих проблем и находить правильные решения. Невыполнение планируемых показателей, как правило, связано с недочетами в деятельности сотрудников и менеджеров, и руководители компании должны хорошо ориентироваться во всех операциях и направлениях ее деятельности. Установление истинных причин проблем требует творческого подхода к «сухим» цифрам, глубокого погружения в «океан» финансовых показателей. Выявление недочетов позволяет начать проведение в жизнь программ, направленных на исправление ситуации, возвращения финансовых показателей на «правильный курс».

Бюджеты — основное средство контроля менеджмента среднего звена. Конечно, высший менеджмент тоже связан бюджетами компании в целом, но его коллеги из «золотой середины» несут непосредственную ответственность за бюджетные показатели отделов и подразделений. Бюджетами определяются как плановые, так и фактические показатели статей расходов (денежные средства, активы, сырье и ресурсы, заработная плата) отделов. Бюджеты — наиболее широко используемая контрольная система, поскольку речь идет о формах планирования и контроля над ресурсами и доходами, т. е. об основе благополучия и самого существования фирмы.

Бюджет составляется для каждого отдела или подразделения организации вне зависимости от их размеров, в течение всего периода исполнения ими рабочего задания, программы или функции. Бюджетное планирование предполагает, что организация определяет каждый отдел как один из центров ответственности.

Бюджетный процесс (бюджетирование) - важнейшая составная часть планирования, ибо определяет формирование и реализацию бюджетов организации. Бюджетные средства распределяются в процессе стратегического планирования соответственно согласованным целевым заданиям. В данном разделе мы дадим краткое описание процедуры, которая используется многими компаниями для разработки бюджетов на грядущий год.

В большинстве организаций бюджетный процесс начинается с анализа расходов в предыдущем периоде, т. е. планирование будущих затрат рассматривается прежде всего как их увеличение или уменьшение по сравнению с минувшим годом. Данная процедура рассматривается многими исследователями как некий излишне жесткий каркас, ограничивающий возможности отделов организации, не позволяющий ей гибко реагировать на изменения внешней среды. Преодолеть такого рода ограничения призвано бюджетирование на нулевой базе (БНБ). Каждому подразделению просто предоставляется возможность начинать с нуля расчет потребности в ресурсах на новый бюджетный период. БНБ предполагает, что бюджет предыдущего года станет тем «безупречным» образцом, на котором будет строиться вся деятельность организации. Основываясь на стратегических планах будущего года, каждый центр ответственности выносит суждение о своей производственной деятельности, потребностях в сотрудниках, необходимых ресурсах и оборудовании. Центры ответственности, которые не имеют четкого представления о предстоящих расходах, получат сравнительно незначительные ресурсы либо будут расформированы. БНБ требует, чтобы организация рассматривала планы на каждый новый год как новый набор целевых заданий. Такой подход заставляет менеджеров отделов тщательно выверять свои производственные операции, оценивать деятельность центров ответственности с точки зрения их непосредственного вклада в достижение целей организации.

Методика БНБ разрабатывалась для использования в государственных организациях, представляла собой некий способ вынесения суждений о планируемых ассигнованиях на следующий год. БНБ характеризуется следующими этапами.

Менеджеры разрабатывают пакет решений для своих центров ответственности (письменное изложение целевых заданий, видов деятельности, затрат и доходов отделов, альтернативные пути достижения целей, последствий невыполнения заданий по-каждому виду деятельности, требования к персоналу, оборудованию и ресурсам на предстоящий год). Затем менеджеры устанавливают определенный порядок ранжирования видов деятельности своих отделов в наступающем году.
Далее пакет решений направляется на рассмотрение высшему менеджменту. Руководители компании ранжируют пакеты решений центров ответственности соответственно степени их эффективности для организации, что предполагает их широкое обсуждение. Кульминацией этого процесса может стать голосование, в результате которого руководители устанавливают рейтинг различных видов деятельности от «обязательна» до «было бы неплохо» и «вряд ли необходима».
Учитывая рейтинг видов деятельности высший менеджмент распределяет организационные ресурсы. Некоторые отделы могут получить громадные бюджеты, другие остаться без них вовсе.

БНБ в сравнении с традиционным бюджетированием требует больших затрат времени и энергии. Поскольку он вынуждает менеджмент отказаться от традиционной практики формирования бюджетов, руководители организации должны добиться согласия всех менеджеров о том, что БНБ позитивно отражается на деятельности компании и ее сотрудниках.

Заключение

Планирование является живым и действенным только тогда, когда работники организации принимают непосредственное участие в процессе постановки целей и разработке планов их достижения. Критически важная роль в этом процессе принадлежит менеджерам — именно они обязаны создать в организации обстановку наибольшего благоприятствования участию сотрудников в процессе планирования.

Роль высшего руководства. Планирование по-прежнему начинается и заканчивается на вершине организационной иерархии. Высший менеджмент определяет общую схему планирования и принципы постановки целей, несет полную ответственность за его эффективность. А для того чтобы оно было действенным, от высших руководителей требуются поддержка и участие.

Подготовка. Степень вовлеченности менеджеров первой линии и рядовых сотрудников в стратегическое планирование во многом определяется уровнем их подготовки. Стратегическое планирование требует знания рынков и других элементов внешней среды, равно как и глубокого понимания внутренней деятельности компании.

Новые роли специалистов по планированию. В организациях могут сохраняться должности специалистов по планированию, но сегодня они выполняют преимущественно вспомогательную, поддерживающую роль, несут ответственность за постановку ограниченного круга целей и планов. Специалисты-плановики осуществляют сбор данных, проводят статистический анализ, занимаются построением графиков и расписаний, выполняют иные виды работ, помогающих остальным работникам формулировать цели и разрабатывать планы, отвечающие истинным потребностям организации.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Задачи

№ 1

Согласно современной теории модели Портера, существуют три стратегии конкурентоспособности:

Дифференцирование
Лидерство по минимуму издержек
Фокусирование

А. Стрикленд дополнил эту классификацию. Она имеет следующий вид:

Стратегия лидерства на основе низких издержек, при одинаковом качестве самые дешевые товары.
Стратегия дифференциации через индивидуального продавца к каждому товару.
Стратегия наилучшей стоимости товара, которые выпускают разные фирмы.
Стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких издержек.
Каждому покупателю товар по вкусу.

Данная компания АО «Металлургический завод» приступила к реконструкции, правда неполной, так как не выпускает дополнительный пакет акций. Компания выбрала стратегию лидерства по минимуму издержек, убирая устаревшее производство, и начала процесс диверсификации, новый товар на новый рынок.

№ 2

По отношению к товару «консервы в банках», а это «дойные коровы», определена стратегия роста. Стратегия по отношению к кулинарным изделиям – лидерство по минимуму издержек. Полуфабрикаты в специальных упаковках, стратегия – новый товар на старый рынок, фокусирование.

№ 3

Общий анализ по всем трём группам товаров показывает, что компания быстро теряет долю рынка, так по электрофенам уменьшение с 232 до 276 штук или на 14,6 %, по кофемолкам с 388 до 264 штук или на 32 %, по электробритвам с 601 до 444 штук или на 26,1 %. Причём, по электрофенам и кофемолкам компания уступает конкурентам.

Для матрицы БКГ нам нужна доля рынка по каждому товару. По электрофенам она составляет 9,22 %, по кофемолкам 16,9 %, по электробритвам 12 %.

Кофемолки компании «дойные коровы», остальные, согласно тенденции, перейдут в разряд «собак».

№ 4

Образец миссии представленный в задаче показывает как её не надо составлять. Нарушены все правила, так как миссия должна быть изложена привлекательно, эмоционально, коротко и чётко показывать цель.

№ 5

В соответствии со стандартами международного менеджмента, стратегические планы разрабатываются на 4 года, тактические от 1 до 3 лет, краткосрочные до 1 года. Поэтому пятилетние планы не рассматриваю, а остальные планы кратко- средне- и долгосрочные.

№ 6

Производство - произвести за год 1 млн. автомобилей со средней ценой 600 тыс. руб., браком не более 2 % и заводской себестоимостью 520 тыс. руб.

Финансы – в течение года увеличить оборотный капитал с трёх до пяти млн. руб., провести внутренний аудит, закончить погашение кредита Сбербанку.

Персонал – в связи с увеличением объёма продаж в 2 раза, учитывая текучесть персонала, принять дополнительно 126 человек. Направить на учёбу в ВЗФЭИ 7 человек с издержками 136 тыс. руб.

Менеджмент – произвести переподготовку всех топ - менеджеров по системе в США с издержками 48 млн. долларов.

Планирование – в течение года провести подготовительную работу и перейти на систему управления по целям.

Учёт – провести обучение работников финансового отдела по особенностям современного управленческого учёта, пригласив для этого преподавателя ВЗФЭИ, после этого внести изменения.

Инновации – в выпускаемом нами товаре заменить упаковку.

Контроль – на складе компании провести внеплановую инвентаризацию и разработать новую логистику продвижения товара.

№ 7

Внутренними целями организации является увеличение производства труда выпуска продукции. Внешняя цель – открыть предприятие в другом городе. Эти две цели автоматически вызвали изменения у поставщиков сырья и посредников.

№ 8

Миссия – «Российской элите – элитные шубы».

Расшифровка:

Найти способ изучить потребности, денежные ресурсы и цель, которую они ставят.
Определить схему работы с каждым заказчиком.
Предусмотреть о посещении салонов, презентаций.
Учесть риски, связанные с отказом, риски сбыта.
Сделать жёстким входной контроль сырья.

№ 9

Целевые установки для расширения нового производства.

подготовить сметную документацию на новое строительство.
провести конкурс подрядчиков, которые будут строить.
принять на работу опытного инженера-строителя для контроля работы подрядчика.
ежемесячно с помощью всех каналов проверять финансовое состояние подрядчика с тем, чтобы предупредить срыв строительства.

Ситуация.

1. Положение в которое попал Джим, для него опасно. Постоянные конфликты с недовольными клиентами, неспособность самостоятельно разрешить подобную ситуацию приводят к накоплению нервного напряжения, отсюда непредсказуемое поведение и возможен психологический срыв. Решения компании, направленные на компенсацию убытков, могут привести к обратному эффекту.

2. Выработка компанией чётких инструкций. Обучить персонал действовать в конфликтных ситуациях. Уволить начальника – нанять на работу более грамотного. Перевести Джима на более подходящую для него должность, например, загрузка багажа.

Список использованной литературы

Дафт Р. Л. Менеджмент/Р. Л. Дафт. – СПб.: Питер, 2008, 2009.
Овчинников О. В. Менеджмент: методические указания. – 6-изд. - Архангельск, 2010

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 28.05K

Скачано: 288

Скачать бесплатно

12.05.11 в 11:48 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Контрольная по Менеджменту Задание №2

Добавление отзыва к работе

Похожие работы