Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Организация как объект управления

Тема: Организация как объект управления

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Москва 2008

Содержание

Введение 3

1. Организация, ее организационная и управленческая структура. 4

1.1 Общая характеристика организации, формирование миссии и целей. 4

1.2 Организационная структура и подходы к ее формированию. 10

1.3. Управленческая структура и ее виды. 10

1.4. Роль менеджера. 15

2. Характеристика организации ОАО Финансовая корпорация «УРАЛСИБ»18

2.1 Структура управления Банком. 18

2.2 География и модель управления сетью. 20

2.3 Территориальное размещение. 21

2.4 Деятельность Банка «УРАЛСИБ». 22

2.5. Основы корпоративной стратегии. 25

Вывод 26

Список литературы. 27

Введение.

Управление организаций в наше динамическое время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Необходимо заметить, что не существует никаких универсально применимых приемов или твердых принципов, которые бы делали управление эффективным, хотя существуют подходы, которые помогают руководителям повысить вероятность эффективного достижения целей организации.

Задача управления осложняется необходимостью анализа научного процесса реальной экономической жизни общества для обеспечения согласованных действий множества людей, участвующих в производстве, перемещении и распределении продукции и услуг при одновременном использовании многообразных ресурсов.

1. Организация, ее организационная и управленческая структура.

1.1 Общая характеристика организации, формирование миссии и целей.

Единство людей, образующих коллектив, и условий их деятельноcти образуют содержание такого понятия, как «организация».

Организация является объектом управления со стороны управляющей системы (управленческого персонала). При создании организации определяются ее основные параметры: цели, виды и масштабы деятельности, формы собственности, размер и виды организации; осуществляется также деятельность по обеспечении организации всеми необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами: подбор и наем персонала, закупка сырья, материалов, оборудования, его установка, аренда, строительство или покупка производственных помещений и т.д.

Функционирование организации как объекта управления предполагает реализацию всех управленческих функций в процессе принятия как долгосрочных, так и краткосрочных управленческих решений; оно связано с подготовкой и проведением различного рода изменений технического структурного и поведенческого характера.

На создание, функционирование и развитие организации в качестве объекта управления оказывает воздействие не только внутренняя, но и внешняя среда. Влияние внешней среды может быть различным по характеру: прямым или косвенным, экономическим, политическим, организационным, правовым, социальным и т.п. Например, воздействие государственных и местных органов власти может иметь форму законов, указов и постановлений, касающихся налогов, форм собственности, ответственности.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Среда прямого воздействия

Рис. 1 Среда прямого воздействия.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Среда косвенного воздействия

Рис.2 Среда косвенного воздействия

Существуют различные подходы к рассмотрению организации как объекта управления. Механический подход тесно связан с концепциями бюрократии, классической теорией и теорией научного менеджмента, разработанными в первой половине XX в. (Ф. Тейлор, Афайоле, М.Вебер и др.). Суть подхода состоит в следующем. Организация, функционирующая как механизм, имеет сходство с машиной. Она работает по установленному порядку, эффективно, надежно. Работу, выполняемую в тот или иной момент времени, можно предвидеть, так как она заранее запланирована. Люди похожи на автоматы: простые точные движения; операции их многократно повторяются; униформа, унификация и стандартизация не только движений, одежды, но и поведения (улыбка, приветствие, фразы, вопросы и ответы). Организация следует установленным правилам, имеет стандартные оборудование, помещения, дизайн, систему обучения персонала.

В основе этого подхода лежат такие принципы классической теории и научного менеджмента как: передача всех полномочий по планированию и организации работ менеджеру, использование научных методов для определения наиболее эффективных путей выполнения работ, тщательный отбор и систематическое обучение персонала; разделение труда; специализация, дисциплина, порядок, контроль, единство распорядительства.

Обычно организация, которая работает как машина, называют бюрократической. Основные признаки: централизованная функциональная структура, детальные правила и инструкции, жесткая иерархия, четкое распределение задач и обязанностей и строгий контроль за их выполнением, формализация и дегуманизация процедур и отношений между людьми.

Несмотря на эффективность использования механистического подхода, он имеет и следующие недостатки: неспособность организации быстро адаптироваться к меняющимся внутренним и внешним условиям и обстоятельствам, потенция ее превращения в бессмысленную бюрократическую систему.

Органический подход - это отражение современных тенденций и развитии теории организации и управления. Школа человеческих отношений, теории мотивации позволили по-новому взглянуть на организацию, выделив в качестве основной ее характеристики человеческий аспект: людей и их желания. Было отмечено, что люди и группы, так же, как и биологические организмы, действуют более эффективно тогда, когда их потребности удовлетворены.

Организация преобразует на основе соответствующих технологий находящиеся в ее распоряжении материальные, трудовые, информационные ресурсы и с помощью этого обеспечивает достижение целей. В этом состоит ее главная функция.

Организация представляет собой единство функций и структуры. Любая организация выполняет две функции – достижение цели создавших ее лиц и поддержание собственного существования.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Под целью понимают идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации. Именно на его достижение ориентирована управленческая деятельность. На формулировку цели влияют: характер производственного и кадрового потенциала организации; условия ее функционирования взгляды руководства, интересы персонала, деловых партнеров, клиентов, местных властей, общества.

Главными функциями целей являются: выражение философии

Организации; оправдание необходимости и законности ее существования; служить критерием выделения проблем и принятия Решений; ориентирование деятельности организации и каждого ее Участника; сплочение и побуждение к активности.

Требования, предъявляемые к целям: четкость постановки, реальность, гибкость, способность к корректировке, признание людьми, проверяемость, непротиворечивость.

Классификация целей

По источникам: заданные из – вне сформулированные внутри организации;

По степени важности: стратегические, тактически;

По периоду времени: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;

По содержанию: технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные;

По направленности: на получение заданного результата, на осуществление той или иной деятельности, достижения определенного состояния объекта управления;

По форме выражения: качественно, количественно;

По особенности взаимодействия: безразличными по отношению, конкурирующими, дополняющими, исключающими друг друга, совпадающими

По уровню: миссия, общие цели, специфические цели.

Способы формирования целей:

1.Централизованный – все цели определяются только высшим руководством

2. Децентрализованный – цели подразделений определяются ими самими как с учетом, так и без учета общефирменных целей.

3.Диалоговый (для общефирменных целей) - совместно высшим руководством, подразделений, консультантами.

Структура организации, т.е. упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных частей, существует в 3-х формах.

Техническая структура представлена совокупностью материальных объектов и процессов, которые в единстве образуют базу остальных. Как правило, их нельзя изменить, поэтому техническая структура является жесткой.

В производственной организации техническая структура определяет профессионально - квалификационный состав персонала, влияет на характер труда, связи между людьми.

Социальная структура образуется совокупностью самих ее участников и связей между ними. Все элементы социальной структуры являются изменчивыми, их называют «мягкими».

Социотехническая структура-это совокупность рабочих мест, объединяющая работников пространственно и технологически. Она интегрирует в себе жесткую техническую и гибкую социальную структуру.

Признаки организации:

1. Наличие цели, придающей смысл ее существованию.

2. Обособленность-замкнутость внутренних процессов и наличие границ, отделяющих ее от внешнего окружения.

3. Наличие связей между ее отдельными элементами.

4. Способность к саморегулированию - самостоятельное решение вопросов внутренней жизни.

5. Организационная культура-единство культурных норм и ценностей коллектива и единство материальных элементов.

6. Устойчивость-способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних возмущений, сохраняя при этом равновесие. Устойчивость относиться к структуре организации и к ее функциям.

Основными элементами организации считаются: цели, ресурсы разделение труда, культура, технологии, структуры, каналы обмена информацией, нормы поведения сотрудников и пр. Их совокупность образует ее внутреннюю среду.

1.2 Организационная структура и подходы к ее формированию.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации – подразделений, обособившихся в результате разделения труда.

Подразделения представляют собой официально существующие группы работников, ответственные за решение определенных производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и иных задач. Они различаются правовым положением, числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которые могут использовать в процессе своей деятельности.

1.3. Управленческая структура и ее виды.

1. Под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления. Последние представляют собой организационно обособленные, должности и подразделения, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.

Звенья управления находятся в определенной взаимной связи и соподчинении. Совокупность звеньев определенного уровня образуют управленческую ступень.

Выделяют звенья общего управления (дирекция) звенья линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности), звенья функционального управления (например, плановый отдел).

Формирование управленческой структуры связано с разделением труда.

В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Наряду с «горизонтальным» разделением труда есть «вертикальное» – между руководителями и исполнителями.

Не менее важно и то, как оно осуществляется. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

Высокая и плоская структура управления

Рис. 3 Высокая и плоская структура управления

Если в организации имеется только один руководитель, а все остальные исполнители, то она обладает одноуровневой структурой управления. Если подразделений много их приходится объединять в группы, в каждой их которых будет самостоятельный орган управления и помимо этого, еще один – для общего руководства. Таким образом, структура управления становится 3-х уровневой и продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений.

Управленческая структура зависит от масштабов организации и разнообразия, осуществляемых ею видов деятельности; от нормы управляемости, определяющей предельное число подчиненных, которыми можно успешно руководить. На практике норма управляемости зависит от характера деятельности организации или подразделения, от уровня знаний, личных способностей руководителя и подчиненных, от новизны задач; от организации управленческой деятельности, от уровня организационной культуры; от территориальной разбросанности исполнителей; от величины прав, которыми наделены исполнители; от физических и психологических возможностей участников управленческого процесса и пр.

Помимо масштабов деятельности организации, принятой в ней нормы управляемости на структуру управления влияют следующие факторы: технологические (условия автоматизации); экономические, человеческий (взаимоотношение между людьми); характер производственной деятельности.

2. Организационная структура составляет фундамент для здания структуры управления.

Функциональная структура управления предполагает, что этот процесс организуется в соответствии с функциями, т.е. основными задачами, решаемыми организацией (пример: цеховая управленческая структура, имеющая 3 уровня руководитель предприятия – руководитель цеха – руководитель участка). Эта структура обеспечивает высокое качество и стратегическую направленность решений, четкость связей, отсутствие дублирования функций, но жестка, громоздка, конфликтна, тормозит научно-технический прогресс.

Формирование производственных комплексов, вместо отдельных предприятий привело к построению организации по дивизионному принципу. Ему соответствует структура управления на основе отделений. Под ними понимаются обособленные группы предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, объединенных общим руководством. Отделения крупной фирмы имеют право свободно распоряжаться ресурсами, выбирать рынки сбыта, партнеров, полностью отвечают за результаты своей деятельности.

Во главе такой структуры находится штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб – квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие такие функции как прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг. Единство служб обеспечивается подчинением их групп соответствующим вице – президентам. Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционирует коллективный орган управления фирмой – Совет Директоров ее Правление.

В современных условиях широко используются гибкие структуры – матричные, проектные, программно – целевые. Они также являются надстройками над соответствующими организационными структурами.

В рамках матричной структуры все сотрудники одновременно подчиняются 2 руководителям, задачи которых четко разграничены. Руководитель организации выполняет чисто административные функции; руководитель временной проектной группы отвечает за содержательную сторону дела и ожидаемый результат. Оба руководителя делят между собой управленческие функции.

В рамках программно – целевой управленческой структуры исполнители программ административно подчиняются ее управленческим структурам, которые выступают лишь в качестве координаторов, согласовывающих работу этих подразделений.

Проектная структура имеет временного руководителя, полностью отвечающего за решение поставленной задачи (реализацию проекта).

3. Звенья управленческой структуры соединены системой коммуникационных каналов. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим.

В рамках информационного взаимодействия участники управленческого процесса обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений и помогающими ориентироваться в ситуации.

В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья передают нижестоящим распоряжения, инструкции, получают от них отчеты, осуществляют контроль. Техническое взаимодействие реализуется через участие субъектов управления в организационной деятельности.

По характеру взаимодействие может быть прямым (контакт сторон) или косвенным (одна сторона создает условия другая, без соответствующих команд, выполняет требующие от нее действия).

По направленности коммуникации может быть односторонней (от источника к получателю), двусторонней.

Если коммуникационные каналы соединяют разные уровни управления, они являются вертикальными, если управленцев одного уровня – горизонтальными, если субъектов относящихся к различным частям организации – диагональными.

Без информации невозможна совместная работа. Поэтому управленческая деятельность начинается со сбора, накопления, переработки и осмысления информации. Владение информацией означает обладание реальной властью – ведь нехватка информации, как впрочем и избыток ненужной, дезориентирует любую хозяйственную деятельность.

1.4. Роль менеджера.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий, и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента.

Данными функциональными группами процессов являются следующие:

производство;
маркетинг;
финансы;
работа с кадрами;
эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации, созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найма, подготовка и переподготовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

2. Характеристика организации ОАО Финансовая корпорация «УРАЛСИБ»

2.1 Структура управления Банком.

В настоящее врем в рамках российской банковской системы четко выделяются несколько групп банков, формирующих ее основу и определяющих общие тенденции развития. Это государственные банки, частные коммерческие банки и банки с иностранным участием.

Банк «УРАЛСИБ» входит в состав одноименной финансовой корпорации, которая ведет бизнес практически во всех секторах российского финансового рынка.

Банк «УРАЛСИБ» - ключевой актив и ядро Финансовой корпорации «УРАЛСИБ». Это сетевой банк федерального масштаб, занимающий лидирующие позиции практически во всех сегментах российского банковского рынка. Надежность и финансовая устойчивость Банка обеспечиваются четким и эффективным управлением.

При построении системы управления Банк ориентируется на лучшие международные стандарты корпоративного управления, обеспечивающие надлежащее исполнение решений единоличных и коллегиальных органов управления в сочетании с необходимой оперативностью принятия и исполнения решений в организациях с высокой степенью территориальной и внутриотраслевой диверсификации. Важнейшим критерием системы управления является повышение управляемости и оперативности принятия решений, а так же возможность выстраивать бизнес с учетом региональных особенностей. В соответствии с требованиями российского банковского законодательства и общепринятым в банковском сообществе стандартам управления, на разных уровнях управления банка действуют коллегиальные органы управления: Правление и профильные комитеты.

Правление определяет стратегию развития Банка, его организационную структуру, полномочия подразделений и должностных лиц, базовые экономические и финансовые параметры развития бизнеса в соответствии с заданными стратегическими ориентирами, а так же контролирует исполнение наиболее значимых решений в перечисленных ключевых областях.

Правление возглавляет Председатель, который является единоличным органом управления Банка. К компетентности Председателя Правления Банка относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Банка.

Часть своих полномочий Председатель делегирует профильным комитетам, принимающим решения по вопросам, относящимся к следующим специализированным областям:

- исполнение Кредитной политики, определение лимитов кредитных операций как для Банка в целом, так и для отдельных должностных лиц и территориальных подразделений;

- исполнение Политики по управлению активами и пассивами, управление структурой баланса по инструментам и срокам, определение трансфертных цен на ресурсы банка;

- развитие продуктового ряда и обеспечение его соответствия требованиям рыночной конъюнктуры определение принципов системы организации продаж продуктов;

- формирование и контроль исполнения текущего бюджета;

- внедрение, использование и развитие информационных технологий, управление процессом эксплуатации и координации информационно- учетных комплексов;

- формирование и реализация инвестиционной программы Банка.

Должностной и персональный состав Коллегиальных органов утверждается решением Правления.

Оперативное управления бизнесами Банка осуществляется Главными исполнительными директорами по розничному и корпоративному банковскому бизнесу.

Службы поддержки бизнеса Банка «УРАЛСИБ».

1) Управление рисками.

Деятельность любого банка связана с принятием кредитного риска, рыночного риска и риска ликвидности. Наряду с указанными финансовыми рисками банки так же подвергаются воздействию операционных, бизнес – рисков и других нефинансовых рисков.

С целью контроля уровня рисков и ограничения потерь, связанных с реализацией финансовых и нефинансовых рисков, в Банке «УРАЛСИБ» выстроен непрерывный процесс управления рисками.

А) Наблюдательный совет (Совет директоров) Банка выполняет надзорные функции в области управления рисками и обеспечивает функционирование системы управления рисками.

Б) В зону ответственности Правления входит утверждение общих лимитов на риск по типам риска и видам бизнеса, а так же лимитов на индивидуальные сделки, связанные с принятием существенных по уровню рисков.

В) Комитет по управлению активами и пассивами (КУАП) осуществляет реализацию политики в области управления структурными рисками баланса Банка, включая валютный риск, процентный риск и риск ликвидности. Утверждает трансфертные цены, которые являются одним из инструментов централизованного управления процентным риском Банка.

Г) Оперативное управление валютным и процентным рисками и риском ликвидности, а так же администрирование системы трансфертного ценообразования осуществляются Казначейством в рамках делегированных ему КУАП полномочий.

Д) Кредитный комитет отвечает за реализацию кредитной политики Банка в области коммерческого кредитования.

2.2 География и модель управления сетью.

Развитая региональная сеть точек продаж, предлагающая клиентам широкий перечень финансовых инструментов, является одним из главных конкурентных преимуществ Банка «УРАЛСИБ».

По состоянию на 1 января 2008года сбытовая сеть Банка «УРАЛСИБ» насчитывала 487 точек продаж в 41 регионе, в том числе:

- филиалов – 44;

- дополнительных офисов – 355;

- операционных офисов – 2;

- кредитно – кассовых офисов – 6;

- операционных касс вне кассового узла – 77;

- обменных пунктов – 3.

Такой масштаб сети позволил Банку «УРАЛСИБ», по данным «РБК.Рейтинг», занять 4-е место в топ – 10 российских банках, (Рисунок 4, приложение 1).

Расширение масштаба бизнеса и укрепление региональной сети продолжают оставаться одним из стратегических приоритетов Банку «УРАЛСИБ» на ближайшие годы. Выбор такой стратегии обусловлен не только внутренними причинами, но и ситуацией на российском рынке. В – первых, это рост инвестиционной привлекательности регионов. Во – вторых, значительные темпы ежегодного прироста объема рынка финансовых услуг для физических лиц. Кроме того, региональные администрации проявляют повышенный интерес к развитию сотрудничества с крупными и известными финансовыми компаниями.

В 2007 году начаты работы по созданию 41 точки продаж, в их числе проекты по открытию филиалов в Волгограде, Туле, Ярославле, Мурманске, Оренбурге, Йошкар-Оле, Саранске, Пензе, Иванове, Липецке, Тамбове.

2.3 Территориальное размещение.

Местонахождение и почтовый адрес

119048, г. Москва, ул. Ефремова, д. 8

Тел.: +7 (495) 723-7777 (Москва)

+7 (800) 200-5520 (Россия, звонок бесплатный).

2.4 Деятельность Банка «УРАЛСИБ».

Банк «УРАЛСИБ» в последние несколько лет прочно занял место среди сетевых финансовых институтов федерального уровня. С одной стороны, масштабная региональная сеть способствовала быстрому росту объемов бизнеса и формированию значительного потенциала развития. С другой стороны, благодаря тому что Банк входит в Финансовую Корпорацию «УРАЛСИБ», на сегодня он является участником практически всех сектаров финансового рынка, предлагая услуги как частным, так и корпоративным клиентам, а так же кредитным организациям и международным финансовым институтам.

Продукты и услуги частным клиентам.

Банк «УРАЛСИБ» предлагает частным клиентам весь спектр финансовых решений в области личных финансов. Это практически все представленные на российском рынке розничные банковские продукты, паевые инвестиционные фонды и пенсионные программы, услуги частного банка, а так же инвестиционное – банковские услуги.

2.4.1 Розничный банковский бизнес.

- ипотечное кредитование (Приложение 1, рис.5);

- автокредитование физических лиц (Приложение 1, рис.6);

- потребительское кредитование физических лиц (Приложение 1, рис.7);

- срочные вклады физических лиц (Приложение 1, рис.8);

- пластиковые карты (Приложение 1, рис.9);

- дистанционно - банковское обслуживание (Приложение 1, рис.10);

- направления развития розничного бизнеса.

2.4.2 Паевые инвестиционные фонды и пенсионные программы.

Современная жизнь диктует необходимость создания эффективного компетентного управления личным капиталом с минимальными временными, а так же рисковыми потерями. Банк «УРАЛСИБ» предлагает весь спектр продуктов и услуг, позволяющих в полном объеме удовлетворить потребности клиентов:

- паи ПИФов семейства «ЛУКОЙЛ Фонд» под управлением ЗАО УК «УралСиб»;

- паи ЗПИФа недвижимости «Строительные инвестиции» под управлением ООО УК «УРАЛСИБ Эссет Менеджмент»;

- управление накопительной честью пенсии;

- пенсионные программы НПФ «УРАЛСИБ».

2.4.3 Частное банковское обслуживание.

Банк «УРАЛСИБ» традиционно развивает комплекс услуг частно – банковского обслуживания. Специфика клиентского сегмента определяет необходимость особого позиционирования услуг частного банковского бизнеса. Поэтому такая услуга оказывается под отдельным брендом – УРАЛСИБ I БАНК 121.

В 2007 году в условиях нестабильности мировых финансовых рынков УРАЛСИБ I БАНК 121. подтвердил репутацию инновационного лидера отрасли выведением на рынок ряда уникальных продуктов, позволяющих не только сохранить, но и приумножить капиталы клиентов даже в ситуации повышенной волатильности на фондовых рынках. Одной из таких уникальных альтернатив стали закрытые паевые фонды недвижимости, разработанные Банком в содружестве УК «УРАЛСИБ». Фонды недвижимости позволили клиентам частного банка в 2007 году на фоне падающих фондовых индексов инвестировать в диверсифицированный, надежный и высокодоходный инструмент.

2.4.4 Интернет-трейдинг.

Банк «УРАЛСИБ» совместно с компанией ООО «УРАЛСИБ Кэпитал – Финансовые услуги» в 2007 году начал предоставлять услугу интернет-трейдинга для активных инвесторов с возможностью оперативного доступа к ведущей биржевой площадке РФ – фондовой бирже ММВБ. Прямой доступ на ММВБ обеспечивает программный комплекс QUIK, который гарантирует надежность, безопасность, и скорость проведения операций купли – продажи ценных бумаг на бирже.

Услуга интернет-трейдинга, предоставляемая нашим клиентам, имеет следующие конкурентные преимущества:

- оформление документов на брокерское обслуживание и подключение клиента к торгам ММВБ за один день;

- отказ от бумажного документооборота в связи с применением электронно-цифровой подписи;

- оперативность при вводе и выводе денежных средств и ценных бумаг, что позволяет проводить операции и расчеты без непосредственного визита клиента в офис;

- одни из самых выгодных тарифов на рынке – нулевая брокерская и депозитарная комиссия на время проведения рекламной компании, которая длилась практически во всю половину 2007 года и продолжилась в 2008 году;

- оказание услуг по маржинальному кредитованию денежными средствами и ценными бумагами на рыночных условиях, в том числе для клиентов с повышенным уровнем риска.

Продукты и услуги корпоративным клиентам.

Корпоративный банковский бизнес (Приложение 1, рис.11-13):

А) Сегмент «малый бизнес» (схема 1.);

Б) Сегмент «средний бизнес»;

В) Сегмент «крупный бизнес».

2) Инвестиционные продукты:

А) Продукты и услуги для эмитентов на первичном рынке

Б) Продукты и услуги для клиентов по корпоративным финансам и консультированию;

В) Продукты и услуги для клиентов на вторичном рынке (Приложение 1, рис.14-16);

3) Управление активами (Приложение 1, рис.17-19):

А) Доверительное управление активами;

Б) Управление активами паевых инвестиционных фондов семейства «ЛУКОЙЛ ФОНД»;

В) Управление активами зарубежных фондов;

Г) Управление активами закрытых паевых инвестиционных фондов недвижимости;

Продукты и услуги кредитным организациям

Финансовый ресепшен
Вексельный центр (Приложение 1, рис.20)
Процессинговый бизнес.

2.5. Основы корпоративной стратегии.

Миссия

Банк «УРАЛСИБ» видит свою миссию в повышении качества жизни населения, развитии предпринимательской деятельности, представлении клиентам комплекса финансовых продуктов и услуг, являясь при этом примером эффективности ведения бизнеса в ключевых секторах российского финансового рынка.

Мы стремимся обеспечить рост капитализации, масштабов и устойчивости бизнеса для акционеров; надежность, качество, оперативность, защищенность и доступность для клиентов; прозрачность и устойчивость для стратегических партнеров и потенциальных инвесторов. Мы строим свои взаимоотношения с бизнес - партнерами и поставщиками на принципах взаимной выгоды, лояльности, стабильности и соблюдения обязательств. Мы считаем важной составляющей своей миссии обеспечение стабильности и роста поступлений и налогов в бюджеты различных уровней, создание новых рабочих мест и способствование росту экономики регионов. Наша деятельность во всех областях основана на жестком выполнении требований действующего законодательства. Мы выстраиваем свои взаимоотношения с персоналом Банка на основе уважения, стабильности, карьерного роста и достойной оплаты труда.

Видение

Банк «УРАЛСИБ» видит себя социально ответственной компанией федерального масштаба, соответствующей международным стандартам эффективности и качества бизнеса, входящей в пятерку лидеров в ключевых секторах финансового рынка и обладающей развитой сетью продаж.

Основу нашего успеха составляют:

- сильные команды и корпоративная культура, направленная на повышение сотрудничества и качества обслуживания;

- максимально эффективные процессы, в том числе информационные технологии и управление рисками по сегментам;

- репутация среди наших клиентов и высокий уровень узнаваемости бренда.

Вывод: Банк «УРАЛСИБ» сохраняет высокую эффективность управления региональной сетью продаж и успешно совершенствует финансовые продукты и услуги для всех категорий клиентов. Решение ключевых стратегических задач позволяет Банк «УРАЛСИБ» получить ряд профессиональных наград и премий, ставших важным вкладом в репутационную составляющую его активов.

Список литературы.

1. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // проблемы теории и практики управл.- 2002-№4

2. Сироткин. Д. Без выбора нет стратегии// Росс. Торговля 2003-№7

3. СуховС.В. Модель управления предприятием// Менедж. В России и за рубежем-2002-№6

4. Федеральный закон об Акционерных Обществах: от 26.12.1995г. №208-ФЗ //Экономика и жизнь 2001-№4

5. Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие-М.2003г.

6. Шекова Е.Л. Менеджмент благотворительной деятельности, опыт российской сферы культуры// менеджмент в России и за рубежом-2004г.№3

7. Банк «УРАЛСИБ» Годовой отчет 2007.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 31.98K

Скачано: 285

Скачать бесплатно

24.03.09 в 12:39 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.