Основные типы структур управления и система целей организации

Тема: Основные типы структур управления и система целей организации

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 152.62K | Скачано: 267 | Добавлен 17.05.13 в 10:54 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Вуз: Финансовый университет

Год и город: Тула 2013

Вариант 8

Содержание

1. Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки 3

2. Система целей организации, их содержание, классификация, роль в менеджменте, "дерево" целей 13

3. Задача 16

4. Тест 18

Список использованной литературы 19

 

Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки

Структура — это упорядоченная во времени и пространстве совокупность элементов и связей между ними, сохраняющаяся в процессе функционирования и развития системы.

Основными элементами организации как системы являются различные подразделения (отделы, бюро, отделения и т.п.) и люди, персонал (должностные лица). Совокупность внутренних связей и отношений между элементами организации формируют внутреннюю структуру, а совокупность внешних — внешнюю структуру.

Любая структура подразумевает наличие элементов и связей между ними. Формирование структуры — один из этапов проектирования систем. Структура характеризуется общесистемными свойствами (наличие элементов и связей между ними) и специфическими свойствами (характер отношений и связей между элементами, закономерности распределения ресурсов и т.п.).

По характеру развития структуры могут быть экстенсивные (в процессе развития с течением времени происходит рост числа элементов) и интенсивные, в которых происходит количественное и качественное изменение связей при неизменном числе элементов.

По сфере существования структуры подразделяются на материальные (физические, биологические, химические) и идеальные (психические, познавательные, логические).

По разнообразию связей структуры подразделяются на простые и сложные.

В зависимости от характера организации элементов системы и связей между ними выделяют иерархические структуры и сетевые структуры.

В организации, осуществляющей производственно-хозяйственную деятельность (фирме), выделяют следующие виды структур:

• производственная — упорядоченная совокупность производственных подразделений и устойчивых связей и отношений между ними;
• аппарата управления (структура управления) — упорядоченная совокупность управленческих подразделений и устойчивых связей и отношений между ними;
• организационная (модель системы) — упорядоченная совокупность производственных и управленческих подразделений и устойчивых связей и отношений между ними, т.е. организационная структура — единство производственной структуры и структуры управления.

Организационная структура может быть нескольких типов: функциональная, дивизиональная, матричная, проектная. Но в любом случае отражает разделение труда элементов организации, так как любое подразделение, должность имеют определенный набор функций и обязанностей. В процессе развития социальной системы происходит расширение круга функций, выполняемых элементами системы.

Наиболее распространенными являются функциональные структуры.

Линейно-функциональная структура управления — это структура с жестким распределением обязанностей между работниками и подразделениями, основанная на принципе единоначалия.

Формируется линейно-функциональная структура исходя из функций, выполняемых или подлежащих выполнению должностным лицом или подразделением. При формировании структуры управления организация делится на отдельные функциональные блоки (отделы производства, маркетинга, учета и финансов и др.), за которыми юридически, документально в форме положений об отделе или должностных инструкций, закрепляются определенные функциональные обязанности, права, ответственность, подчиненность. Примерная схема линейно-функциональной организационной структуры представлена на рис. 1.

Эти структуры характеризуются:

• высокой степенью иерархии;

• четким распределением по структурным подразделениям;

• строгим определением и ограничением функций каждого структурного подразделения;

• жестким контролем со стороны вышестоящих уровней организации.

Рис. 1 Примерная схема линейно-функциональной организационной структуры

Достоинства линейно-функциональной структуры:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации;

• уменьшение дублирования функций и потребления материальных и финансовых ресурсов при выполнении обязанностей;

• соблюдение принципа единоначалия, и, следовательно, снижение возможных производственных конфликтов.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• на крупных предприятиях подразделения ориентируются в большей степени на достижение собственных целей, чем на достижение целей организации;

• увеличение иерархии управления, следовательно, — удлинение цепи приказов и распоряжений от руководителей к исполнителям;

• низкая адаптивность структуры к изменениям внешней среды.

Учитывая недостатки линейно-функциональной структуры, ее следует создавать в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру изделий; действующих в условиях стабильной внешней среды; функционирующих в условиях решения стандартных управленческих задач.

Дивизиональная организационная структура получила свое название от англ. division — отделение, подразделение.

Необходимость внедрения дивизиональной структуры обуславливается диверсификацией и расширением деятельности организации, усложнением технологии производства продукции.

Дивизиональная структура — это структура организации, при которой в качестве основных элементов выступают отдельные подразделения (дивизионы), которые наделяются определенной самостоятельностью в управлении и осуществлении деятельности, а также ответственностью за результат.

Дивизиональные структуры характеризуются ориентацией подразделения на определенную группу потребителей, на производимый продукт, на географический регион и т.п., т.е. наиболее распространенными являются следующие виды дивизиональных структур: продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная.

При продуктовой структуре в качестве дивизионов выделяются подразделения, ответственные за производство и реализацию определенного продукта (товара или услуги). У каждого дивизиона будут свои функциональные службы — производство, маркетинг, финансы и учет и др. (рис. 2).

При структуре, ориентированной на потребителя, дивизионы выделяются вокруг определенной, специфической группы потребителей, например одежда для мужчин, женщин, детей; для отрасли приборостроения характерно разделение на продукцию гражданского и военного назначения; в банках и финансовых институтах распространена ориентация отдельных дивизионов на корпоративных клиентов и на частных лиц (рис. 3).

Рис. 2 Продуктовая организационная структура

Рис. 3 Пример потребительской организационной структуры

При региональной структуре в качестве дивизионов выступают отдельные подразделения, отвечающие за работу в определенном специфическом регионе, например, в разных странах или городах (рис. 4).

Рис. 4 Пример региональной организационной структуры

Таким образом, в дивизиональных структурах управление оперативной деятельностью и решение тактических задач делегируется с высших органов управления более низшим. За высшим управленческим звеном остается общий контроль и постановка стратегических целей.

Общие достоинства дивизиональной структуры:

1. Предоставляет возможность даже крупным предприятиям концентрировать внимание на конкретном потребителе, регионе, продукте.

2. Возрастает способность адаптации организации к условиям внешней среды.

3. Улучшаются коммуникации между подразделениями организации.

4. Высшее звено управления освобождается от необходимости решать оперативные задачи и большую часть сил может направить на стратегические задачи.

5. Полная ответственность руководителя дивизиона за результат.

Общие недостатки дивизиональной структуры:

1. Дублирование функций, так как в каждом дивизионе они свои.

2. В результате дублирования функций растут затраты материальных, финансовых, человеческих ресурсов.

Внедрение дивизиональной структуры целесообразно в достаточно крупных организациях, имеющих развитую филиальную сеть, работающих на различных по своим характеристикам сегментах рынка, с высокой диверсификацией деятельности.

Матричная организационная структура является наиболее сложной адаптивной структурой. Разработана она была в высокотехнологичных отраслях. Внедрение такой структуры было продиктовано необходимостью быстрого реагирования на изменение условий внешней среды в наукоемких отраслях, где затраты временных и интеллектуальных ресурсов очень велики.

Основные достоинства матричной структуры:

1. Является очень гибкой адаптивной структурой с высокой степенью интеграции и координации работ.

2. Улучшение взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями.

3. Следовательно — быстрая и соответствующая реакция на изменения внешней среды (высокая степень адаптивности).

4. Развитие горизонтальных связей, вовлечение различных работников в решение проектной задачи.

5. Передача части управленческих функций высшего руководства

нижестоящим руководителям.

6. Стимулирование творческой активности персонала.

7. Ориентация работников различных специальностей, квалификации, на решение конкретной задачи.

Основные недостатки матричной структуры:

1. Сложность в проектировании и внедрении.

2. Для ее внедрения требуется высокая квалификация персонала, готовность к самостоятельной работе.

3. Необходима соответствующая организационная культура, ориентированная на творческий потенциал, инновации, ответственность.

4. Двойное подчинение работника — начальнику проекта и структурного подразделения — требует четкого разделение полномочий и ответственности. Таким образом, нарушается принцип единоначалия.

5. Из вышеуказанного вытекает большая вероятность производственных конфликтов.

6. Внедрение и функционирование требует высоких затрат ресурсов — человеческих, временных, и особенно финансовых.

7. На практике очень сложно четко определить полномочия и ответственность каждого руководителя, что может привести к ситуации снижения управляемости всей системы.

8. Частичное дублирование функций.

9. Возможна несвоевременность принятия управленческих решений, преобладание групповых методов принятия решений.

10. Невозможно использовать в неблагоприятные периоды и в условиях кризиса организации.

11. Полный контроль над всеми процессами по всем уровням неосуществим.

Использование матричных структур целесообразно только в крупных организациях и/или их подразделениях, занятых в наукоемких инновационных сферах.

Руководитель в традиционной линейно-функциональной структуре решает множество задач и отвечает за большое число различных направлений работы. Для того чтобы сузить круг задач и выделить определенные из них в приоритетную область, формируется проектная структура.

Проектная организационная структура представляет собой временную или постоянную структуру, которая создается для решения конкретной задачи (проекта). Проект должен быть выполнен в определенный срок, затраты ресурсов регламентированы. Все работы над проектом управляются централизовано.

Проектные структуры могут создаваться как временные структуры (наиболее распространены) и как постоянные.

Временная проектная структура формируется путем объединения работников из различных функциональных подразделений в команду и выделения для реализации поставленных задач определенных ресурсов.

Постоянные проектные структуры используются для решения крупных задач и проектов в организациях, постоянно осуществляющих крупные научные разработки и исследования.

Основные достоинства проектной структуры:

1. Гибкость и высокая адаптивность.

2. Концентрация ресурсов и усилий персонала на решение конкретной задачи.

3. Возможность объединения высококвалифицированных специалистов и профессионалов в различных областях для решения задачи.

4. Усиление личной ответственности руководителя проекта.

Основные недостатки проектной структуры:

1. Целесообразно использование только при наличии одной крупной задачи или проекта. В противном случае, когда необходимо создание нескольких проектных групп, возможно нерациональное использование ресурсов, снижение управляемости проекта.

2. Руководитель проекта должен иметь в виду, что данный проект — лишь часть деятельности всей организации.

3. Частое формирование рабочих временных проектных структур создает у работников ощущение дезориентации в структуре фирмы: они перестают ощущать себя постоянным элементом организации.

4. Возможно частичное дублирование функций.

Таким образом, действующие в большинстве организаций системы управления создают четко работающий механизм с жестким перечнем функций, задач, ответственности. Такие системы управления направлены на минимизацию рисков путем унификации, иерархичной структуры и контроля. Следовательно, усилия менеджеров направлены на сохранение старого порядка, существующих связей и отношений.

 

Система целей организации, их содержание, классификация, роль в менеджменте, "дерево" целей

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного похода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

Цели организации – это определенное мысленное представление результата деятельности организации. Для достижения целей принимаются управленческие решения. Именно цели влияют на процесс принятия решений, направляют его и координируют.

Цели, стоящие перед организацией подразделяются на качественные и количественные.

Количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, например, в денежном выражении, в годах, тоннах и т.д.

Качественные цели трудно оценить в количественном выражении. Их оценка требует применения метода экспертных оценок.

Определение качественных целей проводится в несколько этапов:

I этап (подготовительный): Формирование экспертных групп для каждого уровня управления в организации и подготовка всей документации, необходимой для проведения экспертизы. Здесь же определяется число экспертов в каждой группе и требования, предъявляемые к ним.

II этап (проведение экспертизы). На этом этапе выполняются следующие работы:

1. Формирование качественных целей (определяется экспертом, формулировка целей должна быть четкой и конкретной)
2. Оценка (ранжирование) качественных целей. Осуществляется экспертами, а именно, каждой выбранной цели присваивается определенный ранг. Более важные цели имеют более высокий ранг.
3. Построение дерева целей (т.е. распределение целей по уровням управления организации). В результате получается дерево целей, реализуемое на каждом уровне.

Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели - разложение цели на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время.

Рассмотрим пример:

Предположим, что мы поставили перед собой Генеральную цель "увеличить прибыль компании". Пока не будем обращать внимание на "размытость", неконкретность цели и неопределенность ее во времени, поскольку данный пример всего лишь иллюстрирует применение метода построения дерева целей. Исходя из простой логики, увеличить прибыль можно двумя методами - увеличением доходной части или сокращением расходной. И уже в данной, относительно простой ситуации, необходимо сделать выбор между двумя "стратегиями" увеличения доходности. Даже если на втором уровне составления дерева целей принимаем как цели второго уровня обе стратегии, то дальнейшая декомпозиция целей потребует достаточно высокой квалификации автора.

 На текущем этапе дерево целей выглядит следующим образом:

• Увеличить прибыль компании
  1. Увеличить доходы
  2. Сократить издержки

Итак, в нашем примере "бесполезное дерево целей" приобретет примерно следующий вид:

• Увеличить прибыль компании

Увеличить доходы

1. Повысить цены на продукцию
2. Увеличить объемы продаж каждому покупателю
3. Расширить географию продаж
4. Расширить ассортимент
5. Сосредоточиться на наиболее доходных позициях
6. Увеличить долю рынка за счет вытеснения конкурентов

• Сократить издержки

Сократить постоянные издержки

1. Внедрить автоматизацию ключевых бизнес-процессов
2. Провести изменение структуры управления предприятием
3. Провести сокращение персонала

Сократить переменные издержки

1. Провести глубокую автоматизацию производственных процессов
2. Уменьшить материалоемкость изделия
3. Усовершенствовать технологию производства изделия

Основная ценность построения дерева целей - отображение способа достижения Генеральной цели через составление иерархического перечня понятных и достижимых целей нижнего уровня. Если при ознакомлении с деревом целей по прежнему неясно, как достичь Главную или какую-либо из целей более низкого уровня, то дерево целей составлено абсолютно бесполезно.

4. Определение количественных целей организации (производится       экспертами на основе годовых и перспективных планов, а так же бизнес-планов конкретной организации). Количественные цели ориентируют организацию на достижение строго фиксированных показателей и являются конкретизацией качественных целей.

 

Задача

Крупнейшая российская корпорация по продажам иномарок, являясь официальным дилером многих автопроизводителей, решила открыть новый автосалон в престижном районе Москвы. Определите, какую именно автомобильную компанию представлять.

Критерии оценок для выбора наиболее оптимального решения представлены в табл. 1.

Таблица 1

Критерии оценок	Марка автомобиля
	Mercedes	Toyota	Škoda	Удельный вес в (%)
Цена за новый автомобиль	0,2	0,3	0,5	0,3
Качество сборки	0,4	0,5	0,1	0,2
Модельный ряд	0,6	0,3	0,1	0,1
Технические характеристики	0,5	0,4	0,1	0,3
Дизайн	0,7	0,2	0,1	0,1
				1

Решение:

Составим матрицу в виде таблицы (табл. 2), в столбцах которой укажем выбираемые варианты решения, а в строках – критерии оценки вариантов решения, отдельным столбцом указываются удельные веса критериев. Далее значения удельных весов критериев и значения выбранных вариантов перемножаются и складываются по столбцам. Оптимальным вариантом считается тот, сумма которого является максимальной.

Таблица 2

Критерии оценок	Марка автомобиля
	Mercedes	Toyota	Škoda	Удельный вес в (%)
Цена за новый автомобиль	0,06	0,09	0,15	0,3
Качество сборки	0,08	0,1	0,02	0,2
Модельный ряд	0,06	0,03	0,01	0,1
Технические характеристики	0,15	0,12	0,03	0,3
Дизайн	0,07	0,02	0,01	0,1
	0,42	0,36	0,22	1

Ответ: Согласно исходным данным и произведенным исследованиям оптимальным вариантом решения поставленной задачи будет открытие салона марки Mercedes.

 

Тест

Расположите технологические стадии процесса принятия управленческих решений в соответствии с их логической последовательностью:

1. идентификация проблемы;
2. выбор альтернативы;
3. анализ ситуации;
4. разработка альтернатив;
5. управление реализацией;
6. согласование решений;
7. контроль и оценка результатов;
8. определение критериев выбора.

Ответ: 3, 1, 8, 4, 2, 6, 5, 7.

 

Список использованной литературы

1. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 256 с.
2. Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. А.М. Ковалевой. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 336 с.
3. Теория менеджмента: Учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 263 с.
4. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева; Под ред. проф. Н.А. Казаковой. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 320 с.
5. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-e изд., стер. - М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2013. - 576 с.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Контрольная по Менеджменту Вариант 6
• Контрольная по Менеджменту Вариант 8
• Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки
• Основные типы структур управления