Организация как функция менеджмента, её значение

Тема: Организация как функция менеджмента, её значение

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 198.73K | Скачано: 330 | Добавлен 06.09.11 в 18:08 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Калуга 2010

План работы

Введение 3

1. Организация как функция менеджмента, её значение 4

1.1. Сущность функции организации 4

1.2. Типы организационных структур управления 10

2. Анализ организации на примере магазина «Виквас» 23

Список литературы 28

 

Введение

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Она нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то данная функция управления позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Через организаторскую деятельность, т.е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация – это средство достижения целей предприятия. Организация как функция управления создает рабочий процесс, главным компонентом которого выступают люди. Организация как бы материализует управление, делает его фактом социальной действительности.

Таким образом, после планирования организация является второй функцией менеджмента.

Поскольку функция организации состоит в объединении усилий всего персонала, задача заключается в определении миссии, роли, ответственности каждого из них. Процесс организации структурирует деятельность на основе определения функций исполнителей и формирует подразделения, исходя из управленческих целей, задач и возможностей персонала.

Реализация организаторской функции требует от менеджера таких качеств и способностей, как умение правильно оценивать возможности людей, налаживать их совместную работу, правильно строить с ними взаимоотношения, умение быстро ориентироваться в сложных ситуациях, проявлять находчивость, требовательность и настойчивость в достижении целей.

 

1. Организация как функция менеджмента, её значение

1.1 Сущность функции организации

Организация является важной функцией управления, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.Из множества значений термина «организация как функция менеджмента» чаще всего используются два:

1. – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;
2. – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура предприятия.

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:

-   формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

-  установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

- обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Организация дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то с помощью функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.Основной показатель высокой организации управления – быстрая реакция на изменения факторов внешней среды. Существует множество взглядов и образцов организации деятельности коллективов.

Можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.

В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива.

Вторая концепция организации управления подразумевает основную роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений. Каждый член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, принимает управленческие решения все-таки высшее руководство, но специалисты оказывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий. Партисипативное управление  дает организации значительные преимущества по сравнению с единовластием, т.к. является сильным мотивирующим фактором, сказывается на психологическом климате в коллективе и других факторах здоровой окружающей среды, а также помогает удовлетворять потребности работников в самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу. Возможность участия рабочих в управлении производством обусловлена такими факторами, как уровень развития общественного производства, принятый на предприятии стиль руководства, уровень образования работников, социальные установки в коллективе и малых группах. Косвенное влияние может оказывать уровень социально-правовой защиты населения, ситуация на рынке труда.

Для лучшего понимания сущности функции организации  ее следует разбить на несколько этапов:

1)построение организационной структуры, где происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений;

2)  установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организациии обеспечивают возможность распределения и координации задач, т.е. делегирование полномочий;

3)  распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов.

Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний. Перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры. Регулирование в рамках функции организации имеет предупреждающий характер. Функция организации способствует реализации функции контроля и других функций управления. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, по которым осуществляется функция организации :

• неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;
• поручение различных задач подчиненным (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
• координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им управляет;
• единство цели – каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;
• использование эффективных норм управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер; время и частота общения с каждым подчиненным). Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с работниками, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий .

Делегирование означает передачу задач и полномочий  сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Делегирование – акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

-   разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

-         повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

-   активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

I.       классическая - передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;

II.      современная - принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

-        поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

-        предоставление подчиненным соответствующих полномочий и ресурсов;

-        формулирование обязательств подчиненныхдля выполнения порученных им заданий.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
• – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
• – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
• – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
• – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность – это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочия – это организационно закрепленные ограниченные права использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом, т.к. имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Полномочия бывают линейные и штабные.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

1.      рекомендательные – являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства;

2.      обязательного согласования – обеспечивают расширение рекомендательных полномочий и обязывают линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом;

3.      параллельные – представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства;

4.      функциональные – означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального административного аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные виды административного аппарата: консультативный, обслуживающий и личный.

Консультативный аппарат  формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат  наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Делегирование полномочий  тесно связано с понятиями централизация (право принимать решения за высшим руководством) и децентрализация (право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур).

В реальности эффективная реализация делегирования часто затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предпринять меры по существу причины: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

 

1.2 Типы организационных структур управления

Как функция менеджмента организация чаще всего выражается именно в процессе создания, построения организационной структуры управления (ОСУ).

Построение ОСУ происходит следующими методами:

1. функционально-объектный метод – предусматривает изучение состава функций управления, оценку трудоемкости работ и нормирование численности работников по каждой функции, выделение самостоятельных структурных подразделений с определенным количеством работников;
2. метод структурных целей – основывается на программно-целевом подходе к проблемам усовершенствования управления, используется при проектировании ОСУ производственных объединений (АО, корпораций, концернов и т.д.);
3. экстраполяционный метод – основывается на разработке и использовании типовых и эталонных ОСУ;
4. метод экономико-математического моделирования – помогает создавать графовые, матричные, вероятностные, имитационные и другие модели ОСУ;
5. – заключается в соединении программно-целевого подхода, методологии теории систем и системного анализа, экономико-математических методов и моделей;
6. метод аналогий – предполагает построение необходимой ОСУ на основе уже существующих аналогичных оргструктур;
7. экспертный метод – предусматривает приглашение группы экспертов, которые предлагают ОСУ или дают оценку имеющейся структуры предприятия.

Для создания эффективной ОСУ необходимо соблюдать следующие принципы:

• – постоянное соответствие оргструктуры параметрам производственной системы;
• – способность оргструктуры приспосабливаться к изменениям в субъекте управления;
• гибкость и динамизм – способность оргструктуры чутко реагировать на прогрессивные изменения в субъекте управления;
• – замкнутость структурных подразделений, ограничения и конкретизация сферы деятельности каждого звена;
• – соответствие численности работников управления их функциям объему информации, которая перерабатывается;
• целесообразностьколичества управленческих звеньев, максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
• четкое обособление составных частей оргструктуры – состава подразделений, потоков информации и т.д.;
• распределение полномочий с учетом того, что данное подразделение имеет достаточное количество информации для их выполнения;
• отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

В зависимости от характера связей между подразделениями различают  различные организационные структуры управления (схема 1).

Схема 1.Типы организационных структур управления

 

Киерархическим структурам управления относятся структуры, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной, творческой.

Особенности иерархическихструктур управления:

• хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях;
• проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам;
• каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом;
• поощряется исполнительность;
• права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются;
• только высшее руководство решает насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации;
• связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство.

Адаптивные структуры управления –более гибкие, лучше приспособлены к быстрому изменению внешних условий. В них творческая, содержательная сторона деятельности преобладает над формальной.

Особенности адаптивных структур управления:

• более подходят для работы в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами;
• сотрудники должны решать собственные задачи, исходя из задач фирмы в целом; значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями;
• сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;
• поощряются инициатива, творческий подход к делу.

Линейная структура управления

Линейную структуру управления (схема 2) используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредотачивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Преимущества:

• простота управления и оперативность в принятии решений;
• единство и четкость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности подразделения.

Недостатки:

• высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;
• эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя;
• отсутствие гибкости и адаптивности структуры.

Схема 2. Линейная структура управления

 

Функциональная структура управления

Функциональную структуру управления (схема 3) используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений, оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.

Преимущества:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
• исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
• возможность роста и развития.

Недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
• длительная процедура принятия решений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.

Схема 3. Функциональная структура управления

 

где 1,2,3,…,9 - исполнители

Линейно-функциональная (штабная) структура управления

Линейно-функциональная(штабная) структура управления (схема 4) предусматривает функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. Линейному менеджеру в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессов производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. Чем крупнее фирма, тем сложнее её управляющая система.

Преимущества:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации;
• высокая производственная реакция фирмы благодаря узкой специализации производства и квалификации специалистов;
• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
• улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Недостатки:

• заинтересованность подразделений в реализации собственных целей;
• утрата гибкости во взаимоотношениях работников управления;
• увеличение объема работы руководителя фирмы в связи с согласованием действий разных функциональных служб;
• слабая инновационная и предпринимательская реакция фирмы;
• затруднение и замедление передачи информации из-за длинной цепи команд, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Схема 4. Линейно-функциональная структура управления

 

Дивизиональная (отделенческая) структура управления

В соответствии с дивизиональной структурой управления (схема 5) организация делится на крупные полуавтономные блоки (дивизионы, отделения):

-   по видам товаров или услуг (продуктовая ОСУ);

-   по группам покупателей и рынкам (рыночная ОСУ);

-   по географическим регионам (региональная и глобальная ОСУ).

Причины появления дивизиональных структур управления:

1. крупные фирмы, имеющие функциональную ОСУ, достигли предела своего развития. При их дальнейшем расширении появились серьезные проблемы в управлении: очень большое количество уровней управления; огромное количество подразделений, подчиненных одному руководителю;
2. увеличение ассортимента и сферы деятельности крупных фирм;
3. усложнение технологических процессов;
4. расширение географических рынков, выход на международную арену большого количества фирм.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. Управление в дивизионах, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа.

Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням:

I. главный офис или штаб-квартира фирмы, где находятся высшая администрация и несколько основных функциональных служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финансирование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всех рынках фирмы) политики;

II.   производственные или сбытовые отделения, во главе которых обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих оперативных проблем своих подразделений. Производственные (сбытовые) отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты деятельности – рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли.

Самостоятельность производственных отделений распространяется на маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее управленческое звено и исполнители) и на ценообразование.

Дивизиональные ОСУ являются наиболее совершенными структурами иерархического типа. Впервые такой тип структуры управления был применен в США в конце 20-х годов XX в. в автомобильной промышленности и в производстве потребительских товаров. С 60-х годов широко используется в Европе.

Преимущества:

• эффективное управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями за счет отделения оперативного управления от стратегического;
• большая гибкость и быстрая реакция на изменения во внешней среде, уменьшение сложности управления;
• повышение эффективности и качества производства при расширении границ самостоятельности отделений, которые становятся ответственными за прибыль;
• децентрализация принятия оперативных управленческих решений, что приближает руководство к проблемам рынка;
• более тесная связь производства с потребителями;
• улучшение коммуникаций.

Недостатки:

• рост иерархичности, который требует формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы дивизионов и ведет к высоким расходам на содержание управленческого аппарата;
• разобщенность штабных служб, ослабление горизонтальных связей;
• дублирование одних и тех же функций в подразделениях;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов из-за неравномерного распределения ключевых ресурсов;
• затруднение контроля сверху донизу;
• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений.

Схема 5.   Дивизиональная структура управления

Матричная (проектная) структура управления

Матричная структура управления (схема 6) формируется путем совмещения двух структур управления, например функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений руководства: вертикального (управление функциональными и линейными структурными подразделениями) и горизонтального (управление отдельными проектами, куда привлекаются человеческие и иные ресурсы).

Преимущества:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной компании;
• возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;
• большая возможность координации работза счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов;
• формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

Недостатки:

• сложность, громоздкость, дорогостоимость;
• проблемы в коллективе из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении, тенденция к анархии;
• частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов;
• частичное дублирование функций;
• возникновение трудностей с перспективным использованием специалистов;
• абсолютная неэффективность в кризисные периоды.

Несмотря на все возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, электронной, авиакосмической, автомобильной и т. д., а также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях.  Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным так и дивизиональным структурам.

Схема 6.   Матричная структура управления

 

Конгломератная (смешанная) структура управления

На практике какой-либо тип ОСУ в чистом виде встречается редко. Обычно проектируют нужный тип ОСУ с сочетанием различных элементов из разных видов. Поэтому конгломератная ОСУ не является установившейся и упорядоченной структурой, она предполагает возможность приобретения всей организацией формы наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная структура, а в третьем – проектная или матричная организация.

Руководство высшего звена конгломерата отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль действий во всей организации. Эту центральную группу окружает ряд независимых фирм, которые практически автономны в принятии оперативных решений. Они подчинены основной компании в вопросах финансов, удержании затрат в пределах, установленных для всего конгломерата, и в достижении намеченных показателей прибыльности. Выполнение этих функций находится в ведении руководства соответствующей экономической единицы.

Фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные организационные структуры по двум причинам:

1. развитие диверсификации (расширение сферы) деятельности фирм зачастую затрудняется рамками какой-либо системы или структуры;
2. при сохранении собственных организационных структур фирмы, входящие в конгломерат, могут быстро сворачивать и разворачивать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.

Фирмы, входящие в состав конгломерата, слабо или несущественно зависят одна от другой. Это позволяет руководству конгломерата продать любую, входящую в его состав фирму в случае ее неудовлетворительной деятельности и купить более перспективную, и все эти изменения никак не скажутся на деятельности других подразделений конгломерата. Конгломератную структуру управления целесообразно применять в наукоемких отраслях, где при необходимости можно быстро прекратить выпуск устаревших видов продукции и перейти к новым видам.

Рассмотренные ОСУ являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления. Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

 

2. Анализ организации на примере магазина «Виквас»

Магазин «Виквас» (владелец – индивидуальный предприниматель «КуликовскийВ.В.») был открыт в декабре 2009 года. Основным видом деятельности предприятия является коммерция – розничная торговля одеждой для мужчин и женщин. Фирма осуществляет свою деятельностьв г. Калуга, имеет очень выгодное месторасположение – на одной из центральных улиц города, что обуславливает ежедневный большой поток людей. Магазин находится на втором этаже трехэтажного здания торгового центра. Перед входом в торговый центр – большая яркая вывеска (рекламный щит). Общая площадь магазина составляет 280м², торговая площадь - 260м².На общей площади магазина «Виквас» размещены: торговый зал, подсобные  и административные помещения.

Численность работающих в фирмесоставляет12 человек:директор,менеджер, главный бухгалтер, бухгалтер-оператор, заведующий торгового зала, кассир, продавец-кассир, 4продавца-консультанта,  технический персонал. Руководители составляют 25% от общей численности работников, специалисты – примерно 17%, торговый и обслуживающий персонал – 58%.Все работники магазина высокой квалификации, коллектив постоянный, т.е. отсутствует текучесть.Средний возраст работающих составляет 35,8 лет, что положительно сказывается на производительности труда, а значит и на прибыли.

При поступлении на работу каждый сотрудник проходит собеседование, заполняет анкету, благодаря чемуесть возможностьподобрать подходящего человека для определенной должности. Одним из главных критериев отбора на сегодняшний день являются такие требования как профессионализм, опыт работы, отсутствие вредных привычек, дисциплинированность.Сотрудники принимаются на работу на условиях трудового договора, предусматривающего социальные льготы и выплаты. Заработная плата выплачивается не позднее 7 числа текущего месяца за прошедший месяц.

Большое внимание уделяется регламентированию и инструктированию (второй этап функции организации), благодаря чему руководителю фирмы меньше приходится решать частные вопросы. Также работники соблюдают все условия техники  безопасности и с ними периодически  проводится  инструктаж по охране труда. Нагрузка между работниками магазина распределена таким образом, чтобы было достигнуто максимальное выполнение каждым сотрудником возложенных на него должностных обязанностей. Для каждой должностной единицы разработана должностная инструкция, которая определяет основные функциональные обязанности, права и ответственность сотрудника. К методам стимулирования относятся: премирование по результатам работы; дополнительные выплаты к заработной плате за новаторство и интересные идеи, которые позволяют в будущем принести прибыль.

Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе договоров. В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителей, их требования к качеству товара и обслуживанию.

Предприятие реализует товары по ценам, устанавливаемым руководством. Уровень цен в условиях современного рынка в значительной степени определяется ценой поставщиков.Для фирмы «Виквас» цена – наиболее важный показатель рыночной деятельности, поскольку ее основная функция – это обеспечение прибыли от реализации товаров.

В настоящее время предприятие ставит перед собой  следующие цели:

• завоевание большей доли рынка путем повышения популярностиреализуемой продукции среди потребителей и расширения ассортимента,

• увеличение объема продаж,
• максимизация прибыли.

Ассортимент товаров – это один из основных факторов, определяющих ключевой аспект доступа на рынок,а значит и возможность удовлетворить все запросы потребителей. В настоящий момент магазин может предложить покупателю огромный выбор верхней и легкой одежды (от 50 до 100 видов каждого наименования). На развитие товарооборота фирмы «Виквас» оказывают влияние следующие факторы: обеспеченность товарными ресурсами, эффективность труда работников, состояние и эффективность использования материально-технической базы предприятия.

Имущественное и финансовое положение предприятия устойчиво, но отмечается недостаточное количество ликвидных средств для погашения срочных обязательств.

Так как экономические показатели предприятия являются коммерческой тайной, в таблице 1 представлены лишьнекоторые из них.

Таблица 1.Экономические показатели фирмы «Виквас»

Показатели	2010 год
Выручка от реализации товара	8699890 руб.
Себестоимость проданных товаров	4675450 руб.
Коммерческие расходы	2374000 руб.
Валовая прибыль	4024440 руб.
Прибыль от продаж	1650440 руб.
Фонд оплаты труда	1276000 руб.
Основные фонды	828000 руб.
Рентабельность продаж	18,97

Формируя ОСУ, предприятиепоставило цель – создать систему, т.е. совокупность устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и ее внутреннюю стабильность.

По горизонтали трудовая деятельность разделена на операции, по вертикали – на уровни контроля над процессом решения задачи.Горизонтальное и вертикальное разделения труда непосредственно связаны между собой. Основная концепция организации управления – единовластие. Владелец собственности распоряжается ею единовластно и может вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива.

Организационная структура данной организации (схема 7) определяется как линейно-функциональная и считается наиболее универсальной. Данная структура основана на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. В ней линейные руководители сохранили за собой право отдаватьраспоряжения и принимать решения при участии и помощи штабов, отвечающих за определенные функции.

В компетенции директора находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, организации и руководства текущей деятельностью фирмы, распоряжения имуществом, найма и увольнения персонала.

Менеджер осуществляет планирование закупок товаров,контроль за соблюдением условий и сроков поставок, контроль над объемом запасов.

Специалисты бухгалтерии ведут учет хозяйственных операций по поступившим материальным ресурсам, контролируют документацию.

Заведующий торгового зала – это материально-ответственное лицо, контролирующее поступление и реализацию товара, а также работу торгового и технического персонала.

Продавцы и кассиры, являющиеся материально-ответственными лицами, непосредственно работают с покупателями.

Схема 7.   Организационная структура фирмы «Виквас»

В фирме «Виквас» установилась классическая концепция делегирования полномочий, т.е. передача полномочий сверху вниз. Иногда эффективная реализация делегирования затруднена либо из-за руководителя, который теряет доверие к подчиненным и не стимулирует их труд, либо из-за самих подчиненных, у которых появляется боязнь риска, критики, нареканий. В этом случае руководителю следует загружать подчиненных, но не до предела, и развивать свои навыки делегирования полномочий.Слишком большие требования могут вызвать стресс, привести к неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи. Передавать полномочия следует способным людям, но не перегружая их, чтобыне вызвать чувство возмущения.

Линейный руководительустанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителейпри этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению организацией высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем.

Но с появлением новых проблем, требующих творческого подхода, стали выявляться недостатки: отсутствие гибкости и динамичности, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений из-за изменчивости целей. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Затруднена обратная связь от работника к руководству. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной. Но она может стать хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более гибким, органичным структурам.

Не существует наилучшей структуры для всех предприятий. Более того, на протяжении жизни одной фирмы форма организационной структуры может меняться несколько раз в соответствии с новыми целями и условиями функционирования организации. Однако можно утверждать, что для каждой организации на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой цели функционирования компании достигаются оптимальным способом.

 

Список литературы

1. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова - 3-е изд., перераб. и доп., М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
2. Менеджмент: учебно-практическое пособие / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов, И. В. Вдовина и др. - М.: ИНФРА-М, 2010.
3. Основы менеджмента: учебно-метод. комплекс / Г. Г. Лигинчук. - М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010.
4. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. - 11-е изд., испр., М.: Новое знание, 2009.
5. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Л. Полукаров. - 2-е изд., перераб., М.: КНОРУС, 2008.
6. Основы менеджмента: учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури /Перев. с англ. под ред. Л. И. Евенко. - М.: ДЕЛО, 1997.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Организация как система, ее элементы и сущность
• Миссия, цели и функции организации. Закономерности и основные категории менеджмента
• Сущность и содержание принципов организации
• Организация как объект управления и сущность и содержание процессов управления
• Сущность и содержание принципов организации
• Миссия, цели и функции организации. Закономерность и основные категории менеджмента