Studrb.ru банк рефератов
Консультация и поддержка студентов в учёбе

Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Контрольная по Менеджменту Задание №10

Контрольная по Менеджменту Задание №10 [04.04.11]

Тема: Контрольная по Менеджменту Задание №10

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 28.31K | Скачано: 277 | Добавлен 04.04.11 в 12:42 | Рейтинг: +8 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ


СОДЕРЖАНИЕ

1. Определение и объект контроля. Бюрократические и децентрализованные методы контроля. Сбалансированная система показателей контроля (рассмотрите эти показатели на примере любой организации)  3

2. Матрица БКГ, модель Портера «Пять сил конкуренции». Три стратегии и какие из них в основном использует бизнес Архангельской области. Как и почему? 6

3. Задачи 11

4. Список используемой литературы  18

 

1. Определение и объект контроля. Бюрократические и децентрализованные методы контроля. Сбалансированная система показателей контроля (рассмотрите эти показатели на примере любой организации).

Организационный контроль - это систематический процесс регулирования деятельности организации, обеспечивающий ее соответсвие планам, целям и нормативным показателям.

Контроль может быть упреждающим, т.е. предупреждение проблем. Например при приеме на работу соискатель проходит тест на употребление наркотиков, или прием на работу лиц имеющих исключительно высшее образование. Его объектами являются: в банках документы для получения кредита, на предприятиях – сертификат на сырье и материалы, на персонал – медицинское освидетельствование, дипломы, тесты.

Сопутствующий контроль – это решение проблем по мере их возникновения. Его примером могут служить адаптивная культура, управление тотальным качеством, самоконтроль со стороны работников. Его объектами могут служить например: мониторинг производственного процесса, в магазинах – программное обеспечение по контролю операций с кассовыми аппаратами.

Контроль с обратной связью – решение проблем после их возникновения. Это анализ индивидуальных объемов продаж продавцов, опросы покупателей его объекты - это проверка готовой продукции, экзамены в школах и институтах и т.п.

Разделяют два метода контроля бюрократический и децентрализованный. Бюрократический контроль - это широкое использование детальных правил и предписаний. Все полномочия сосредоточены «наверху», существует формальная иерархия и должностная власть, имеются инспекторы контроля качества. В должностных инструкциях описываются задачи, так же есть количественные нормативы, которые задают минимальную производительность труда. Преобладают внешние выгоды такие как зарплата, различные льготы и статусы. Существует так же вознаграждение за выполнение индивидуальных нормативов. Участие работников в жизни организации строго ограничено и формализовано (например: в виде подачи жалоб). Так же бюрократический контроль выделяет жесткую организационную культуру, существует недоверие к культурным нормам как к средству контроля.

Второй метод – децентрализованный его характеризует ограниченное использование правил. Он основан на ценностях, отборе и социализации сотрудников.  Так же его характеризует гибкое распределение полномочий, плоская структура и экспертная власть. Качество контролируют все сотрудники. В должностных инструкциях в децентрализованном контроле в отличие от бюрократического описываются результаты, основное внимание уделяется целям, которые необходимо достичь в своей работе сотрудникам. Наравне с внешними выгодами существуют и внутренние (значимая работа, возможности роста). Вознаграждение осуществляются как индивидуальные и так групповые. Равенство сотрудников является приоритетом для организации. Работники принимают всестороннее участие в работе организации в том числе в контроле качества, разработке систем и управлении ей. Культура в отличии от бюрократического метода адаптивная. Что служит объединением индивидуальных, командных и организационных целей, которое способствует большему контролю.

Существует сбалансированная система показателей контроля, которая включает в себя: финансовую эффективность компании, обслуживание покупателей, внутренние бизнес процессы, способность организации к обучению и росту. На мой взгляд легче рассмотреть эту систему, как используемую на одной из промышленных компаний, в виде таблицы (табл. 1)

Таблица 1

Сбалансированная система показателей контроля

отделения по производству программного обеспечения

 

Стратегическая цель

Показатель

Конкретное значение

Финансы:

положение компании с позиции инвесторов

Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных Увеличение притока наличности

Прибыль на используемый капитал

Прирост продаж

Дисконтированная норма поступления наличности

Не менее 24%

 

Свыше 13%

Прирост 15% в год

Клиент:

положение компании с позиции клиента

Поддержание имиджа компании как новатора

Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг

Положение приоритетного поставщика

Доля новых товаров и услуг в продажах

Оценка клиента

 

Доля продаж постоянным клиентам

Доля продукции моложе двух лет свыше 60%

1-е место с точки зрения не менее 60% клиентов

Свыше 50%

Процессы:

хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов

Заблаговременное влияние на потребности клиента

Развитие регионального рынка А

Быстрое налаживание аппаратного обеспечения Резкое улучшение управления проектами

Консультационные часы до начала предложения продукции

Количество новых клиентов в регионе А

Рабочие дни между выдачей заказа и наладкой компьютера

Доля проектов без просрочки

Прирост 5% в год

 

 

Прирост 30% в год

 

90% менее 10 дней

 

 

90%

Персонал, обучение:

сохранение гибкости и возможности улучшения положения компании

Постоянное улучшение

 

Повышение удовлетворенности сотрудников

Значение индекса периода "полураспада" стоимости предприятия

Индекс удовлетворенности сотрудников

Количество предложений по улучшению на одного сотрудника

Ежегодное улучшение на 10%

 

Более 80%

Более 20 предложений на человека

 

2. Матрица БКГ, модель Портера «Пять сил конкуренции». Три стратегии и какие из них в основном использует бизнес Архангельской области. Как и почему?

В 1970г. в США в городе Бостон специалисты сделали модель для расчета корпоративной стратегии и назвали ее Бостонская Консультативная Группа. С её помощью можно определить какую долю прибыли приносит каждая бизнес единица и что делать в дальнейшем с ней. По матрице БКГ существует четыре вида бизнес-единиц: «звезды», «дойные коровы», «собаки», «вопросительные знаки».

«Звезд» характеризует высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

Для «Дойных коров» («Денежные мешки») характерна высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. Эту бизнес-единицу необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Знаков вопроса» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки») у данных бизнес-единиц низкий темп роста, а также низкая часть рынка. Продукт как правило тоже низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. Самое лучшее решение это избавиться от «собак».

У «Знаки вопроса» («Трудные дети» «Дикие кошки», «Темные лошадки», «Мертвый груз») также как и у «собак» низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Знаки вопроса» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

У матрицы БКГ существуют недостатки и преимущества. К недостаткам относятся: сильное упрощение ситуации, в модели учитываются только два фактора, но высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка. Отсутствует учет финансового аспекта, удаление «собак» может привести к удорожанию себестоимости «коров» и «звезд», а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом. Если допустить, что доля рынка соответствует прибыли, то это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами. Снижение рынка может быть вызвано не только окончанием жизненного цикла товара. но например окончанием ажиотажного спроса или экономическим кризисом.

К преимуществам Матрицы БКГ относят: теоретическую проработку взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами (относительная рыночная доля и темп роста рынка), которые являются достаточно объективными. Матрица БКГ позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара. Она проста и доступна для понимания. Притягательна в ней наглядность получаемых результатов и простота построения. И что не мало важно с ней легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Пять сил Портера - это методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Эта модель включает в себя: анализ угрозы появления продуктов-заменителей, анализ угрозы появления новых игроков, анализ рыночной власти поставщиков, анализ рыночной власти потребителей и анализ уровня конкурентной борьбы.

Эти пять сил определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Она не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли.

Рассмотрим эти пять сил по отдельности. Угроза появления продуктов-заменителей - это наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены. Необходимо изучить склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей, сравнить цены и качества продуктов, стоимость переключения на них для потребителя и уровень восприятия дифференциации продукта.

Угроза появления новых игроков, появляется когда рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новичков. В результате появляются многочисленные новые игроки существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции. Нужно предпринять ряд мер. Например установить наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.). так же надо учитывать, что новичков существует необходимость затрат на дифференциацию продукта, стоимость бренда, стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки, доступ к дистрибуции многое другое.

Рыночная власть поставщиков – это когда поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы. Необходимо сравнить стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании, степень дифференциации сырья и исходных материалов, наличие заменителей поставщиков. Так же сравнить концентрацию поставщиков и концентрацию компании, учитывать солидарность рабочей силы (например: деятельность профсоюзов) и конечно же сравнить стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

Рыночная власть потребителей – это способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены. Нужно изучить концентрацию потребителей к уровню концентрации компании, степень зависимости от существующих каналов дистрибуции, количество потребителей, доступность информации для потребителей, доступность существующих продуктов-заменителей, ценовая чувствительность потребителей отличительные преимущества продуктов компании (уникальность). Сравнить стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании.

Уровень конкурентной борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д. на уровень конкурентной борьбы влияют: количество конкурентов, уровень роста рынка, критерии насыщения рынка, уровень затрат конкурентов на рекламу и т.д.

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий: покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются, цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер), нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

На основании своего места в рейтинге компаний мы выбираем по М.Портеру одну из трех стратегий. Стратегия дифференцирования характерна для сильной компании. Её выделяет: органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами, большой потенциал в научных исследованиях и разработках, творческое чутье, оригинальные идеи, развитые маркетинговые способности, поощрение инноваций, высокий уровень качества и технологическое лидерство. В Архангельске таким предприятием на мой взгляд является «Северное Морское Пароходство», это один из крупнейших перевозчиков леса и пиломатериалов, суда пароходства обеспечивают регулярную доставку грузов в Западную Европу через порты Архангельск и Санкт-Петербург, имеет уверенные позиции не только на национальном, но и на международном рынке морских перевозок.

Вторая стратегия – это лидерство по продажам, характерная для слабых предприятий в состоянии предбанкротства. Для таких предприятий характерно централизованное руководство, жесткий контроль над издержками, приоритетность стандартных процедур. Производство основывается на простых в освоении технологиях, высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции, контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий, частые и детальные контрольные отчеты.

Фокусирование – третья стратегия, для сильных компаний имеющих не менее сильных конкурентов. Данные компании для достижения конкретных стратегических целей используют комбинации из перечисленных выше характеристик других стратегий. Так же в них высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями, издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей, а работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями.

 

3. Задачи.

Задача №5

АО «Металлургический завод» в процессе модернизации и перестройки организационной структуры управления приняло решение ликвидировать мартеновский сталеплавильный завод цех и ряд других морально устаревших производств. Одновременно привлекаются значительные средства на строительство крупного современного электроплавильного производства и расширение сортопрокатного цеха. Определите, какую стратегию выбрало АО?

Решение:

Согласно теории М.Портера, есть три стратегии. Дифференцирование – когда компания сильная и финансово устойчивая, создают новые бизне-единицы. Вторая стратегия – это лидерство по минимальным издержкам, т.е. компания в стадии предбанкротства. И третья стратегия - фокусирование – когда на рынке очень строгая конкуренция. Но компания имеет свои конкурирующие преимущества, поэтому стремится включить дополнительные условия для покупателей, которых нет у конкурентов.

В данной ситуации АО «Металлургический завод» решил вначале использовать лидерство по минимуму издержек, и он ликвидировал устаревшее производство, но при продаже оказалось, что были выручены значительные суммы, взяв ещё кредит и включив стратегию дифференцирования, создали новый товар (бизнес-единицу) и реализовали на новом рынке. В Маркетинге это называется диверсификация.

 

Задача №6

Рыбокомбинат, выпускающий кулинарную продукцию и консервы в банках установил, что спрос на консервы в банках устойчив, спрос на кулинарную продукцию резко снижается. В то же время было выявлено. Что большим спросом пользуются полуфабрикаты в специальных упаковках, потребность в которых практически не удовлетворена.

Рыбокомбинат после проведенного обследования решает ввести в строй цех по производству полуфабрикатов за счет сокращения объема кулинарных изделий с постепенным сворачиванием их выпуска. Определите стратегию комбината по отношению к каждому виду продукции и его общую стратегию.

Решение:

Рыбокомбинат на продукцию «консервы в банках» включил стратегию роста. Кулинарные изделия как бизнес-единицу ликвидировал и создал новую – полуфабрикаты. По матрице БКГ этот товар называется «телята».

 

Задача №7

АО «Микромашина» выпускает три основных вида продукции - электрофены, электрокофемолки и электробритвы. Каждое изделие имеет ряд модификаций.

Проанализируйте основные направления деятельности организации, стратегию по видам продукции. При этом используйте информацию, характеризующую емкость рынка сбыта рассматриваемых видов продукции, продажи АО «Микромашина» и его конкурентов (табл. 2).

Проведите анализ, пользуясь матрицей Бостонской консультативной группы (БКГ).

Таблица 2

Вид продукции

Год

Емкость рынка,

тыс. штук

Продажи, тыс. штук

завода

конкурента

Электрофен

2004

2499

нет данных

нет данных

2005

2747

323

300

2006

2994

276

300

Кофемолка

2004

1163

нет данных

нет данных

2005

1347

388

300

2006

1562

264

300

Электробритва

2004

3430

нет данных

нет данных

2005

3500

601

300

2006

3570

444

300

Решение:

Анализ таблицы, показывает что у компании три бизнес-единицы: электрофены, кофемолки и электробритвы. По данным на 2005г. доля электробритв составляла 17%, кофемолок 28,8%, электрофенов 11,7%. По всем трем бизнес-единицам доля рынка была больше чем у конкурентов. кофемолки по матрице БКГ являлись «дойными коровами», а электрофены – «собаки».

Анализ 2006г. показывает что компания ухудшила своё положение. По электрофенам и кофемолкам конкуренты опережают по доле рынка сегмента рынка и эти товары по матрице БКГ стали «собаками». Только электробритвы уменьшив доли продаж остались выше конкурентов и стали «дойными коровами».

На мой взгляд компания АО «Микромашина» нуждается в аудите.

 

Задача №8

На основании рекомендаций, которые должны быть учтены при формулировании миссии организации, и примера, приведенного в таблице 3, определите миссии остальных организаций.

Таблица 3

Организация

Миссия

Коммерческий банк

Содействие становлению к развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.

Кондитерская фабрика

 

Образовательное учреждение

 

Своя фирма

 

Фирма-производитель

оборудования для офисов

 

Решение:

Таблица 4

Организация

Миссия

Коммерческий банк

Содействие становлению к развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников.

Кондитерская фабрика

Приносить радость и удовольствие людям.

Образовательное учреждение

Способствовать становлению социально ответственной, критически мыслящей  личности, члена гражданского общества, человека, способного к адекватному целеполаганию и выбору  в условиях стремительно изменяющегося социально-культурного бытия, сознающего образование как универсальную ценность и готового  к его продолжению в течение всей жизни. 

Своя фирма (рекламное агенство)

Создание и реализация идей в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения клиентов наших клиентов.

Фирма-производитель

оборудования для офисов

Помогать решению административных, научных и человеческих проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях труда.

 

Задача №9

На предприятии были поставлены задачи достичь следующих показателей:

расширить выпуск продукции в первый год на 10%, второй на 30%, третий – на 40%. Четвертый – на 50%, пятый – на 70%;

увеличить капиталооборот в первый год на 5%, к концу третьего года – на 12%, через пять лет – на 18%;

обновить станочный парк в первый год на 8%, во второй – на 12%, третий – на 15%, четвертый – на 18%, пятый – на 71%.

Дайте определение краткосрочным, среднесрочным, долгосрочным целям организации.

Решение:

В соответствии со стандартами менеджмента стратегический план компании – это план, разрабатывающийся с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании. Краткосрочные цели организации – это план на 1-ый год, на 2-ой и 3-ий года – это среднесрочные цели, на 4-ый и более – это долгосрочные цели компании.

 

Задача №10

На основе примера формулирования ключевой цели, поставленной перед функциональной подсистемой «маркетинг», поставьте цели перед остальными функциональными подсистемами (табл. 4).

Таблица 5

Функциональная

подсистема

Ключевая цель

Маркетинг

Выйти на первое место по продаже продукции определенного вида

Производство

 

Финансы

 

Персонал

 

Менеджмент

 

Планирование

 

Учет

 

Инновация

 

Контроль

 

Решение:

Таблица 6

Функциональная

подсистема

Ключевая цель

Маркетинг

Выйти на первое место по продаже продукции определенного вида

Производство

Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех видов продукции.

Финансы

Сохранить и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.

Персонал

Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышение уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.

Менеджмент

Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

Планирование

Сделать свод анализ компании, сформулировать новые стратегии.

Учет

Провести внештатную инвентаризацию на складах.

Инновация

Вводить на рынок новую продукцию.

Контроль

Перейти на систему управления более высшего качества.

 

Задача №11

Ваша фирма планирует за три года поднять производительность труда на 20%, увеличив выпуск продукции на 15%, расширить свои позиции на рынке в другом городе на 8%. При этом у ваших партнеров в лице поставщика сырья прибыль увеличится на 8%, а у посредников – на 15%

Дайте определение внутренним и внешним целям. Укажите какие из перечисленных целей относятся к внутренним, а какие – к внешним целям?

Решение:

Внутренними целями данной организации является увеличение производительности труда на 20%, увеличение выпуска продукции на 15%, расширение позиций на рынке в другом городе на 8%, но в связи с изменениями внутренних целей, автоматически изменяются и внешние: у поставщиков сырья прибыль увеличится на 8%, а у посредников – на 15%.

 

Задача №12

Вы создаете предприятие по производству верхней мужской и женской одежды. Планируется, что вы сосредоточите внимание на выпуске шуб и дубленок высокого качества и по дорогой цене. Основное кредо вашего предприятия в удовлетворении потребностей богатых покупателей, учет их запросов и пожеланий. Для решения этих проблем фирма закупила лучшие швейные машины, наняла высококвалифицированных специалистов, подписала договоры на поставку высококачественных и дорогих мехов.

Определите миссию вашего предприятия и составьте расшифровку к ней.

Решение:

Главная проблема связана с незнанием потребностей каждого покупателя. В связи с тем что основными клиентами будут высокообеспеченные люди необходимо нанять маркетологов, которые смогут исследовать индивидуальные запросы каждого покупателя, решат вопросы с предоплатой и разработают систему общения с клиентами.

Миссия предприятия: сделать жизнь наших клиентов комфортнее в период неблагоприятных погодных условий.

 

Задача №13

Фирма решила расширить производство. Для этого ей потребовалось закупить новое оборудование, переоборудовать цехи, расширить складские помещения. Опишите целевые установки организации, необходимые для расширения производства.

Решение:

Необходимо составить смету на строительство новых цехов, провести аукцион среди подрядчиков, . когда подрядчик выбран нужно проверить его возможности, принять на работу инженера строителя, для контроля за каждым этапом работы, подписи актов и процентов по оплате работы, после ввода встрой установленного оборудования.

 

4. Список используемой литературы.

  1. Менеджмент: Учебник 2-ое изд. /Под ред. Максимцова М.М. и Комарова М.А.– М.: «Единство», 2003;
  2. Менеджмент./ Дафт Р.Л. – СП-б.: Питер, 2008;
  3. Менеджмент: методические указания 6-ое изд./ Овчинников О.В. – Архангельск, 2010;

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

+8
Размер: 28.31K
Скачано: 277
Скачать бесплатно
04.04.11 в 12:42 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).


Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.


Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу


Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.


Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.


Похожие работы

Консультация и поддержка студентов в учёбе