Организация как объект управления. Направления совершенствования управления организацией

Тема: Организация как объект управления. Направления совершенствования управления организацией

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 25.74K | Скачано: 294 | Добавлен 02.03.11 в 09:17 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Вариант 1

ОДЕРЖАНИЕ

1. Введение 3

2. Организация как объект управления. Направления совершенствования управления организацией 4

3. Характеристика предприятия ОАО «Виктория» 13

4. Заключение 17

5. Литература 18

 

ВВЕДЕНИЕ

Управление организаций в наше динамическое время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Необходимо заметить, что не существует никаких универсально применимых приемов или твердых принципов, которые бы делали управление эффективным, хотя существуют подходы, которые помогают руководителям повысить вероятность эффективного достижения целей организации.

Задача управления осложняется необходимостью анализа научного процесса реальной экономической жизни общества для обеспечения согласованных действий множества людей, участвующих в производстве, перемещении и распределении продукции и услуг при одновременном использовании многообразных ресурсов.

 

Организация как объект управления. Направления совершенствования управления организацией

Единство людей, образующих коллектив, и условий их деятельноcти образуют содержание такого понятия, как «организация».

Организация является объектом управления со стороны управляющей системы (управленческого персонала). При создании организации определяются ее основные параметры: цели, виды и масштабы деятельности, формы собственности, размер и виды организации; осуществляется также деятельность по обеспечении организации всеми необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами: подбор и наем персонала, закупка сырья, материалов, оборудования, его установка, аренда, строительство или покупка производственных помещений и т.д.

Функционирование организации как объекта управления предполагает реализацию всех управленческих функций в процессе принятия как долгосрочных, так и краткосрочных управленческих решений; оно связано с подготовкой и проведением различного рода изменений технического структурного и поведенческого характера.

На создание, функционирование и развитие организации в качестве объекта управления оказывает воздействие не только внутренняя, но и внешняя среда. Влияние  внешней среды может быть различным по характеру: прямым или косвенным, экономическим, политическим, организационным, правовым, социальным и т.п. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации, например поставщика, потребители, профсоюзы, конкуренты. К факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Организация преобразует на основе соответствующих технологий находящиеся в ее распоряжении материальные, трудовые, информационные ресурсы и с помощью этого обеспечивает достижение целей. В этом состоит ее главная функция.

Под целью понимают идеальное или желательное состояние объекта управления, в данном случае организации. Именно на его достижение ориентирована управленческая деятельность.

Основными элементами организации считаются: цели, ресурсы, разделение труда, культура, технологии, структуры, каналы обмена информацией, нормы поведения сотрудников и пр. Их совокупность образует ее внутреннюю среду.

Под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления. Последние представляют собой организационно обособленные, должности и подразделения, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.

Формирование управленческой структуры связано с разделением труда.

В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Наряду с «горизонтальным» разделением труда есть «вертикальное» – между руководителями и исполнителями. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении  нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля.

Управленческая структура зависит от масштабов организации и разнообразия осуществляемых ею видов деятельности; от нормы управляемости, определяющей предельное число подчиненных, которыми можно успешно руководить. На практике норма управляемости зависит от характера деятельности организации или подразделения, от уровня знаний, личных способностей руководителя и подчиненных, от новизны задач; от организации управленческой деятельности, от уровня организационной культуры; от территориальной разбросанности исполнителей; от величины прав, которыми наделены исполнители; от физических и психологических возможностей участников управленческого процесса и пр.

Звенья управленческой структуры соединены системой коммуникационных каналов. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим.

При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него. В наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Доминирующим принципом служит вертикальная иерархия .Трудности системы в том, что руководитель обязан быть высококвалифицированным специалистом.

Рис.1 Линейная структура управления

В основе формирования функциональной структуры лежит принцип полноправного распорядительства: каждый имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Недостатки структуры в том, что каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие от разных руководителей, структура способствует психологической обособленности от отдельных руководителей.

Рис. 2. Функциональная система управления

Линейно-фукциональные сочетают линейные подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры). Безусловным достоинством рассматриваемых организационных структур является их гибкость. Недостатки линейно-функциональных структур: узкая специализация работников; ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей; как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Основная идея дивизионной структуры состоит в выделении относительно обособленных структурных подразделений и наделении их широкими правами административно-хозяйственной деятельности. Достоинствами дивизионной структуры являются: расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом; выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям.       

Матричные структуры - сложные организационные построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу и уровню координации различных работ в организации. Такой подход особенно эффективен и требуется в условиях динамичного изменения сложной внешней среды. Поэтому матричные структуры получили широкое распространение в высокотехнологичных и быстро развивающихся отраслях - химическая и фармацевтическая промышленность, электроника, медицина.

Проблемы матричных организаций	Причины и пути устранения проблем
Тенденция к анархии	Нечетко распределены права и ответственность между двумя линиями структуры. Необходима ясность, четкость в этом вопросе
Борьба за власть	Нечеткое определение полномочий. Необходимо установить баланс отношений проектных и функциональных руководителей
Крах в период экономического кризиса	Матричные ячейки нерешительны в период общего ухудшения обстановки. Необходимо вмешательство высшего руководства в планирование и контроль выполнения работ
Высокие накладные расходы	Увеличение числа руководителей требует увеличения расходов. Сократить “множественность” ролей руководителей
Отсутствие контроля по уровням управления	Ячейки существуют на каждом уровне и усложняют систему. Необходимо создавать матричные ячейки только вокруг критических проблем развития организации
Трудности в принятии решений	Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегирование права принятия решений на уровень их реализации

Люди являются основой любой организации. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий.

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом перера­ботки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техни­ки по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта. Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в орга­низации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определя­ющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации. Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка).

В англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается двумя ключевыми терминами: системная эффективность (managerial effectiveness); операционная эффективность (management efficiency). Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.
Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.
Различия в определении предмета анализа тесно увязаны с различными подходами к моделированию и оценке эффективности управления предприятием.
"Механистическая" модель рассматривает предприятие как механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов, как машина для реализации целей ее создателей. Теоретической базой этого подхода являются положения школы научного управления (Ф. Тэйлор, М. Вебер). Задача менеджмента при таком подходе состоит, прежде всего, в том, чтобы наилучшим образом сгруппировать все части системы и, тем самым, добиться максимальной эффективности в достижении целей.
"Гуманистическая" модель представляет предприятие как коллектив людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда, при этом важнейшим фактором производительности является человек, как социальный деятель. Элементами модели являются: внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, участие в принятии решений. Задачи руководителей состоят в регулировании отношений между работающими, координации процессов выполнения конкретных задач и производственных планов путем личного и непосредственного воздействия на сотрудников. В качестве критерия эффективности управления принимается повышение производительности труда за счет совершенствования человеческих ресурсов. Оба эти подхода, несмотря на их принципиальные отличия, имеют одну общую черту, - и в том и в другом случае предполагается, что цели организации однозначно определены и принимаются всеми участниками управленческой деятельности. При этом совершенствование системы управления сводится к решению некоторой инженерной задачи: Существует желаемое состояние системы S1, которое известно; настоящее состояние системы S0; альтернативные пути перехода из S0 в S1. Задача аналитика состоит в том, чтобы определить наилучшие средства перехода из S0 в S1.Такой подход означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Критерием эффективности управления при этом выступает способность поддерживать определенный баланс между такими разными целями как объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и покупателей, защита окружающей среды и т.п.

Риск — это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой управленческого решения. Иначе говоря, риск есть вероятность того, что предприниматель или организация в результате неудачного решения понесет ущерб в виде дополни­тельных расходов или неполученных доходов. Искусство управления рис­ком заключается в балансировании уровней риска и потенци­альной выгоды. Менеджер сопоставляет положительные и от­рицательные стороны возможных решений и оценивает их ве­роятные последствия, т. е. определяет, насколько приемлем и оправдан риск в сравнении с возможной выгодой. Менеджер всегда должен стремиться учитывать возможный риск и предусматри­вать определенные меры для снижения его уровня и компенсации вероятных потерь. В этом, собственно, и заключается сущность управления риском (риск-менеджмента). Главная цель риск-менеджмента — добиться, чтобы в самом худшем случае речь могла идти об от­сутствии прибыли, но никак не о банкротстве организации. Международный опыт бизнеса свидетельствует, что причиной большинства банкротств служат грубые ошибки и просчёты в менеджменте. Поэтому предприниматели и менеджеры должны уделять особое внимание эффективному управлению риском. Область, в которой потери не ожидаются, т. е. экономиче­ский результат хозяйственной деятельности положительный, называется безрисковой зоной. Зона допустимого риска — область, в пределах которой вели­чина вероятных потерь не превышает ожидаемой прибыли и, следовательно, коммерческая деятельность имеет экономиче­скую целесообразность. Зона критического риска — это область возможных потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли вплоть до вели­чины полной расчетной выручки (суммы затрат и прибыли). Зона катастрофического риска — область веро­ятных потерь, которые превосходят критический уровень и могут достигать величины, равной собственному капиталу ор­ганизации. Катастрофический риск способен привести органи­зацию или предпринимателя к краху и банкротству. 

Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное было реализовано, это - изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды. Самые лучшие  организационные построения имеют свои изъяны. Еще одним фактором неопределенности являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе внутри организации переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости. Распространенной является ситуация, при которой организация постоянно переходит из одного кризиса в другой.

    

Характеристика организации ОАО «Виктория»

В состав предприятия входит два цеха:

     1. Цех по производству конфет разных видов, лаборатория, в торой ведутся разработки новых пищевых добавок и проводится дегустация.

     2. Цех по производству упаковок для конфет.

Вид деятельности предприятия:

ОАО «Виктория» создано для выполнения работ, производства продукции, предоставления услуг и получения прибыли.

Виды деятельности:

- производство товаров массового потребления;

- осуществление коммерческой деятельности;

- проектно-конструкторские работы;

- ремонтные работы;

- транспортные перевозки.

Миссия организации

Компания приносит радость и наслаждение. Фирма работает для тех, кто любит себя баловать и открывать новые вкусы, для тех, кто предпочитает здоровую продукцию.

Цель работы

Обеспечение непрерывного развития компании посредством оптимального сочетания интересов потребителей, менеджеров, сотрудников компании и поставщиков.

Задачи компании

Удовлетворение существующих и потенциальных нужд потребителей. С помощью натуральных продуктов, используемых для приготовления конфет, фирма приносит радость и удовлетворение от вкуса каждому, кто попробует этот продукт.

Рис.3. Организационная структура управления ОАО «Виктория»

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Организация как объект управления
• Организация как объект управления
• Организация как объект управления
• Организация как объект управления
• Характеристика организации как системы