Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Управленческое решение (Вариант №5)

Тема: Управленческое решение (Вариант №5)

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Тула 2012

СОДЕРЖАНИЕ

1. Раскройте содержание понятия «Управленческое решение». Рассмотрите основные подходы к классификации управленческих решений 3

2. Раскройте сущность и роль мотивации в управленческом процессе, приведите основные мотивационные теории 11

3. Задача 22

4. Тест 26

Список литературы 27

1. Раскройте содержание понятия «Управленческое решение». Рассмотрите основные подходы к классификации управленческих решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение — это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, не смотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Рассмотрим отличия управленческих решений.

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решения исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида складывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решение может существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управление организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Построение любой классификации определяется, прежде всего, позицией автора и набором признаков, положенных в ее основу, поэтому существуют различные подходы к классификации управленческих решений. Важно только соблюдать несколько общепринятых требований к классификационным признакам, важнейшими из которых являются

■ существенность,

■ постоянство,

■ наблюдаемость,

и помнить о логичности и непротиворечивости полученной схемы выделенные классы не должны пересекаться, те если объект по какому-либо признаку отнесен к одной определенной группе, он не может одновременно относиться и к другой

Одна из возможных классификаций представлена в табл. 1

Таблица 1

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Проблемы	Рутинные	Новаторские
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Срок реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия	Корректируемые	Некорректируемые
Характер информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Срок реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия	Корректируемые	Некорректируемые
Характер информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации	Документированные	Недокументированные

Рассмотрим ее более подробно

- Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на обычные, рутинные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, новаторские решения, поиск которых связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

- Значимость цепи. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

- Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

- Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев, те между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок —решение будет краткосрочным. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

- Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, те являются корректируемыми. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых являются необратимыми.

- Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или не определенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

Детерминированные решения. Решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности облигаций с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что доходность на вложенный капитал будет равна установленной эмитентом при выпуске купонной ставке (фактор надежности в данном примере не учитывается). Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определенного изделия, руководитель может точно определить (по крайней мере, на ближайшую перспективу) уровень издержек производства, т.к. ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностные решения. Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, страховые компании, занимающиеся страхованием жизни, на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определенных возрастных категориях и на этой основе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих при наступлении страховых случаев выплачивать компенсации и, в тоже время, получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, рутинные, повторяющиеся могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. К примеру, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определенного соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом, и если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно также, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в ценные бумаги, он выбирает между различными их видами в зависимости оттого, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления за счет снижения вероятности ошибки и экономии времени не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, будут рассмотрены ниже.

Количество критериев выбора. Под критерием выбора понимается какой-либо признак, показатель или характеристика, на основе которых производится сравнение и выбор альтернатив. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И, наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений являются многокритериальными, т.к. они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, те участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые или коллективные усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательство отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определенные решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Каждой форме принятия решений свойственны как преимущества, так и определенные недостатки.

Единолично принятые решения более оперативны и позволяют реализовать принцип персональной ответственности за их результаты.

Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и размывает ответственность руководителей, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблением и повышает обоснованность выбора.

- Способ фиксации. По этому признаку управленческое решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные в виде какого либо документа – закона, постановления, указа, приказа, распоряжения, и т.п.), и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решении, а также решения, принятые в чрезвычайных, не терпящих промедления ситуациях, или требующих особой конфиденциальности могут и не фиксироваться документально.

2. Раскройте сущность и роль мотивации в управленческом процессе, приведите основные мотивационные теории.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других членов коллектива к активной деятельности для достижения собственных целей и целей всей организации. В основе мотивации лежат потребности, достижения собственных целей, которые побуждают человека к действию.

Мотивация играет огромную роль в управленческом процессе. Так как в случае отсутствия поощрения сотрудники не заинтересованы выполнять свою работу лучше, быстрее, проявлять инициативу.

Для более полного понимания мотивационного процесса необходимо рассмотреть различные теории мотивации.

Различают содержательные и процессуальные теории мотиваций.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работ. К ним относят такие весьма известные теории, как :

- теория потребностей Маслоу;

- теория существования, связи и роста Альдерфера;

- теория приобретенных потребностей Мак Клелланда;

- теория двух факторов Герцберга.

В процессуальных теориях мотивации анализируется, как человек выбирает конкретный вид поведения и как он распределяет свои усилия для достижения различных целей. Согласно этим теориям поведение личности является функцией ее восприятия и ожиданий , связанных с данной ситуацией , а также возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.

Более подробно рассмотрим теорию иерархии потребностей Маспоу (1970 г.). Данная теория основывается на 9 предпосылках:

люди постоянно ощущают какие-либо потребности,

люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы,

группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу,

потребности побуждают человека к действиям, если они не устранены, удовлетворенные потребности более не мотивируют людей,

если одна потребность удовлетворена, то на ее место выходит другая, неудовлетворенная потребность,

обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии,

потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения,

потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены

потребности более низкого уровня,

потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности нижнего уровня.

Физиологические потребности. Люди, в поведении которых они доминируют, мало интересуются содержанием работы. Они концентрируют свое внимание на оплате, условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости. Данных работников легко мотивировать с помощью размера оплаты труда.

Потребности безопасности связаны со стремлением человека находиться в стабильном и безопасном состоянии, быть социально защищенным, иметь гарантированную перспективу. Эти работники любят порядок, четкие правила, ясные цели, детальную регламентацию, социальные гарантии. Ради этого они готовы даже потерять в заработной плате. Такие работники склонны избегать риска, противиться изменениям и преобразованиям.

Работники с доминирующей потребностью принадлежности и причастности имеют выраженное чувство коллективизма. При руководстве такими людьми целесообразно применять коллективные формы труда.

Потребности признания и самоутверждения отражают желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе, а также желание, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Большое значение для мотивации таких работников имеет фактор морального поощрения. В качестве мотивирующих элементов может рассматриваться введение внутрифирменных наград и знаков отличия.

Потребность самовыражения заключается в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Это потребность человека в творчестве. При управлении такими людьми следует давать им оригинальные задания, позволяющие максимально использовать свой творческий потенциал и предоставлять максимальную свободу в выборе средств их решения. В этом случае эффективно использовать делегирование (интересная работа -самостоятельная ценность).

Теорию Маслоу можно подвергнуть определенной критике, так как, например, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, семейное положение). Также необязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу. Удовлетворение потребности необязательно приводит к ослаблению воздействия на мотивацию.

Далее рассмотрим теорию Альдерфера (1972г.). В соответствии с данной теорией потребности человека могут быть объединены в 3 группы: потребности существования, потребности связи, потребности роста. Как и Маслоу, Альдерфер считал потребности иерархически расположенными.

Потребности существования включают физиологические потребности и потребности безопасности из пирамиды Маслоу. Потребности связи отражают социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег, начальников и подчиненных. К этой группе относятся потребности принадлежности и причастности, а также часть потребностей признания и самоутверждения.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу, а также включают часть потребностей признания и самоутверждения, которые связаны с самосовершенствованием рабочего.

Основные различия между теориями заключаются в том, что согласно теории Маслоу движение происходит только снизу вверх. Альдерфер же считал, что движение идет в обе стороны (вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня).

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения, а вниз- процессом фрустрации, т.е. поражение стремления удовлетворить потребности. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным.

Практическая значимость данной теории заключается в том, что она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности удовлетворить потребности более высокого уровня.

Согласно теории приобретенных потребностей МакКлелланда на поведение человека в организации оказывают влияние 3 потребности:

- потребность достижения;

- потребность соучастия;

- потребность властвования.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать поставленной цели более эффективно, чем он это делал ранее. Людям с выраженной потребностью достижения нравится принимать решения и отвечать за их осуществление. Они готовы браться за работу несущую элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели и задачи, исходя из своих возможностей.

Менеджеру следует обращать внимание на недостатки людей с выраженной потребностью достижения:

- Не любят риска, берутся за осуществимые цели;

- Неполное выполнение цели с отклонением от ожидаемых результатов воспринимают как личное поражение;

- Предпочитают кратковременные задания с конкретным осязаемым результатом.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с выраженной потребностью соучастия стараются установить и поддерживать хорошие отношения с коллегами, считаются с мнением окружающих, стремятся получить одобрение и поддержку с их стороны.

Люди с выраженной потребностью соучастия предпочитают занимать такие должности и выполнять такую работу, которая позволит им находиться в активном взаимодействии с людьми, регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия.

Так например, из человека с выраженной потребностью соучастия получится хороший специалист по кадрам или секретарь. Управляющий должен понимать, что если подобный человек будет, например, работать в архиве, то в скором времени он либо примет решение о смене работы, либо не будет качественно выполнять свою работу, так как она ему не интересна. Возможно, денежная мотивация сможет разрешить ситуацию на короткое время, но в долгосрочном периоде подобная мера ничего не решит.

Потребность властвования состоит в стремлении контролировать поведение и действия других людей, контролировать ресурсы и процессы, протекающие в организации, брать на себя ответственность за действия и поступки других людей.

Согласно данной теории люди с доминирующей потребностью властвования делятся на 2 группы:

Люди, которые стремятся к власти ради властвования над другими. Они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции, на своих возможностях властвования, на своей силе в организации.

В данном случае власть - это цель. Это неплохо если человек обладает правильной самооценкой и способностью к администрированию.

Люди, которые стремятся к власти, ради того чтобы добиться решения групповых задач. В данном случае власть - это средство достижения цели. Такие люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи, участвуют в процессе достижения цели. Менеджер должен стимулировать таких людей, делегировать им полномочия для реализации цели.

Преимущество при продвижении по службе следует отдавать людям 2 группы.

Потребности достижения, соучастия, властвования не исключают друг друга и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на конкретного индивида во многом зависит от их взаимодействия. К негативному влиянию на результат может привести сочетание сильной потребности достижения и сильной потребности властвования (противоречие между интересами менеджера и организации). Комбинация сильной потребности соучастия и сильной потребности властвования в целом носит позитивный характер, однако существует опасность, что менеджер подпадет под влияние коллектива, будет проявлять нерешительность и непоследовательность в принятии непопулярных мер, необходимых для выживания организации.

Далее остановимся на теории двух факторов Ш. Герцберга.

В процессе практических исследований и наблюдений Герцберг пришел к выводу, что процессы нарастания неудовлетворенности и обретение удовлетворенности с точки зрения факторов их обуславливающих, являются 2 различными процессами, т.е. факторы, вызывающие повышение неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводят к обретению удовлетворенности и наоборот.

Процесс удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности.

В основном он находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. внутренних по отношению к работе факторов, которые зависят от природы конкретного человека. Данные факторы оказывают мотивирующее воздействие и способствуют проявлению дополнительной инициативы. Однако, отсутствие этих факторов само по себе не вызывает сильной неудовлетворенности. Данную группу факторов принято называть мотивирующими или удовлетворительными. К ним относят: признание, ответственность, возможность принятия решений, возможность продвижения по службе, перспективы повышения квалификации и т.д.

Процесс неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности.

Определяется влиянием факторов в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние по отношению к субъекту факторы. Их отсутствие вызывает у работника чувство неудовлетворенности, в то же время их наличие не обязательно вызывает чувство удовлетворенности, т.о. данные факторы связаны с устранением дискомфорта, боли, страдания и не играют мотивирующей роли. Обычно их называют гигиеническими факторами или факторами здоровья. К ним относятся: условия труда, безопасность и комфорт на рабочем месте, статус, правила, отношения с коллегами, режим и распорядок работы, заработная плата и т.д.

В теории Герцберга необходимо выделить некоторые отрицательные моменты:

- Работник склонны связывать свои успехи с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а свои неудачи с ролью других людей и объектов неподконтрольных работников.

- Один и тот же фактор может вызывать удовлетворение одних людей и неудовлетворение других (самостоятельное принятие решений).

Согласно теории Герцберга менеджер должен обратить первостепенное внимание на факторы, которые вызывают неудовлетворенность (факторы здоровья) и делать все, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того, как работник достигнет состояния отсутствия неудовлетворенности, основное внимание менеджера должно быть сконцентрировано на мотивирующих факторах.

Далее рассмотри процессуальные теории мотивации. Из процессуальных теорий наиболее известны теория справедливости, теория ожиданий, теория подкрепления.

Теория справедливости включает 3 аксиомы:

Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения того, что они вносят, с тем, что они получают взамен. То, что работник вносит, называется вкладом, а то, что получает - отдачей. По соотношению между вкладом и отдачей работник судит о справедливом отношении к нему. Справедливость - это эквивалентность вклада и отдачи.

Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства и внутренних переживаний. При этом недооценка вызывает чувство обиды, а переоценка заставляет испытывать чувство вины.

Люди, неудовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи стремятся восстановить справедливость. Существует 3 способа восстановления справедливости:

1. увеличение отдачи. При увеличении отдачи работник будет требовать у руководства повышения заработной платы, продвижения по службе, гарантии сохранения места, выплаты премии, перевода на другую работу, улучшения условий труда. Если же эти требования не выполняются, работник могут увеличить отдачу другими способами, в том числе, совершая приписки, унося домой собственность предприятия, иногда даже занимаясь вредительством.

2. Уменьшение своего вклада- опоздание на работу, сокращение выполняемого объема работ, неаккуратное выполнение работы, частые больничные листы, увеличение обеденного перерыва, сокращение своих служебных обязанностей и другие способы уклонения от работы.

3. Превращение взаимоотношений (увольнение).

Из теории справедливости можно сделать следующие выводы, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Менеджер должен своевременно разъяснять и аргументировать своим работникам критерий своего дифференцированного подхода в оплате труда и предоставлении других льгот.

Теория ожиданий. Данная теория акцентирует внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения и на объяснение такого выбора. В основе этой теории предположение о том, что во многих ситуациях люди сознательно оценивают альтернативную линию поведения и выбирают действия, которые по их мнению приводят к нужным результатам. Данная теория строится на 3 основных факторах: ожидание, валентность и инструментальность.

Фактор ожидания (затраты труда- результат)- это предполагаемая взаимосвязь между действиями и результатами, причем под действиями понимается сознательное поведение, контролируемое человеком, а под результатом - будущее событие, которое может и не находиться под контролем, т.е. их появление носит вероятностный характер. Ожидание того, что приложенные усилия дадут нужный результат, варьируется от 0 до 1. Если человек уверен в успехе, ожидание равно 1.

Валентность (результат - вознаграждение) характеризует силу предпочтения в отношении данного результата. Это ожидаемая ценность, вознаграждение.

Инструментальность (исполнение-результат)- это предполагаемая связь между двумя предыдущими факторами, т.е. между достижением положительного результата и получением обещанного вознаграждения - вероятность ожидаемого вознаграждения (гарантия вознаграждения).

Если уровень мотивации больше 0,55, то имеет место повышенная мотивация.

Теория подкрепления. Данная теория базируется на принципе, что можно изменить поведение работника путем подкрепления его желательных проявлений для организации. На данной теории основано регулирование поведения работника в организации.

При регулировании поведения работника менеджер использует компенсацию - внешнюю реакцию на поведение человека. Эта компенсация выражается в определенных потерях или приобретениях работника, \<ж результата его поведения, осуществляемого в виде определенных целенаправленных действий.

Компенсация может производиться менеджером в различных видах: от материального вознаграждения или наказания, до словесного одобрения или осуждения. Проводимая менеджером компенсация направлена на закрепление желаемого поведения работника. Различают следующие виды компенсации:

1. Положит компенсация - вознаграждение в той или иной форме, которое приводит к приятным для работника последствиям. В этом случае повышается вероятность повторения предшествующего поведения, т. е. его закрепления.

2. Отрицательная компенсация заключается в том, что желаемое поведение работника сразу же приводит к устранению нежелательных для него обстоятельств или санкций. При использовании отрицательной компенсации желательно использовать индивидуальный подход и быстрое реагирование на изменение поведения человека.

3. Наказание выступает как реакция на нежелательное поведение работника. При введении наказания необходимо руководствоваться теорией справедливости. Виды наказания должны быть известны работникам заранее. При использовании наказания следует учитывать, что их целью является изменение поведения работника. Очень важно помнить, что большое количество наказаний или их чрезмерная жесткость может привести к обиде подчиненного, способствовать утрате интереса к работе.

4. Не поощрение направлено на устранение нежелательного поведения работника, выражается в отсутствии положительной компенсации за действия, которые поощрялись ранее, если эти действия более не соответствуют действительности.

Рассмотрев различные мотивационные теории необходимо заметить, что они не являются взаимоисключающими, а скорее дополняют друг друга. Хороший менеджер должен наблюдать за своими подчиненными и понимать, почему в каждом конкретном случае у сотрудника снижается мотивация.

Возможно сотрудник долгое время качественно выполнял свою работу рассчитывая на повышение, на то, что руководитель начнет делегировать ему более сложные дела. В данном случае неудовлетворенна потребность в самореализации, и сотрудник либо перестанет качественно выполнять свою работу, так как она потеряла для него интерес с профессиональной точки зрения, либо в ближайшем времени сменит место работы.

Знание и умение правильно применить мотивационные теории очень важно при управлении организацией или отделом.

3. Задача. Разработайте положение о подразделении или должностную инструкцию работника в соответствии с занимаемой им должностью по следующей схеме:

А. Общее положения.

Б. Задачи (для подразделения).

В. Функции (обязанности).

Д. Ответственность.

Е. Структура (для подразделения).

Ж. Взаимоотношения с другими подразделениями (исполнителями).

Сформулируйте предложения по совершенствованию указанных документов.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ВЕДУЩЕГО БУХГАЛТЕРА ПО УЧЕТУ ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫХ ЦЕННОСТЕЙ

__________________________УТВЕРЖДАЮ

(наименование организации,

предприятия, учреждения) ___________________________

(директор, иное должностное лицо,

уполномоченное утверждать

должностную инструкцию)

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ___________________________

(подпись) (расшифровка подписи)

_________ N ___________

Место издания ___________________________

(дата)

ВЕДУЩЕГО БУХГАЛТЕРА ПО УЧЕТУ ТОВАРНО-МАТЕРИАЛЬНЫХ ЦЕННОСТЕЙ

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Должность введена в бухгалтерии в группе по учету производственных запасов.

1.2. Ведущий бухгалтер по учету товарно-материальных ценностей относится к категории специалистов, принимается на работу и увольняется с работы приказом директора предприятия по представлению главного бухгалтера.

1.3. На должность ведущего бухгалтера по учету товарно-материальных ценностей назначается лицо, имеющее высшее экономическое образование по специальности "Бухгалтерский учет в промышленности" и стаж работы в бухгалтерии не менее 3 лет.

1.4. Ведущий бухгалтер по учету товарно-материальных ценностей подчиняется главному бухгалтеру и непосредственно заместителю главного бухгалтера.

1.5. В своей деятельности ведущий бухгалтер по учету товарно-материальных ценностей руководствуется:

- Типовым планом счетов бухгалтерского учета и Инструкцией по его применению;

- Рабочим альбомом форм первичной учетной документации по учету материалов;

- Положением о порядке бухгалтерского учета материалов;

- Методическими указаниями по инвентаризации имущества и финансовых обязательств и другими нормативными правовыми актами;

- утвержденным графиком документооборота;

- уставом предприятия;

- правилами трудового распорядка;

- приказами и распоряжениями директора предприятия;

- указаниями главного бухгалтера;

- настоящей должностной инструкцией;

Дополнение: - внутрихозяйственным приказом «Об учетной политике».

1.6. Во время отсутствия ведущего бухгалтера по учету товарно-материальных ценностей его обязанности выполняет в установленном порядке назначаемый заместитель, несущий полную ответственность за их надлежащее исполнение.

II. ФУНКЦИИ

На ведущего бухгалтера по учету товарно-материальных ценностей возлагаются функции руководителя группы учета производственных запасов и ответственного исполнителя по учету движения товарно-материальных ценностей по центральному складу и складу горюче-смазочных материалов.

Дополнение: Бухгалтер входит в состав комиссии по инвентаризации ТМЦ.

III. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Для выполнения возложенных на него функций ведущий бухгалтер по учету товарно-материальных ценностей обязан:

3.1. В сроки, установленные графиком документооборота, принимать от материально ответственных лиц первичные документы, отчеты о движении продуктов и материалов, горюче-смазочных материалов.

3.2. При приемке первичных документов и отчетов проверять:

- правильность их оформления;

- достоверность и законность совершенных хозяйственных операций;

- правильность подсчета итогов;

- наличие приложенных к отчетам оправдательных документов;

- соответствие остатков материальных ценностей на начало и конец отчетного месяца;

- правильность применения цен на поступившие и списанные в расход товарно-материальные ценности.

3.3. Составлять по мере обработки документов:

- сальдовые ведомости;

- ведомость учета материальных ценностей, товаров и тары;

- журнал-ордер N 10.

3.4. Проводить контрольные проверки наличия ценностей на складах у материально ответственных лиц.

3.5. Участвовать в проведении плановых и неплановых инвентаризаций.

3.6. Инструктировать материально ответственных лиц по вопросам ведения складского учета и составления отчетов.

3.7. Участвовать в составлении промежуточных и годовых отчетов.

Дополнение: 3.8. Вести журнал учета материалов, выданных в подотчет.

V. ПРАВА

Ведущий бухгалтер по учету товарно-материальных ценностей имеет право:

4.1. Требовать от материально ответственных лиц своевременного представления первичных документов и отчетов.

4.2. Не принимать к исполнению и оформлению документы, которые противоречат действующему законодательству и положениям по приему, оприходованию, хранению и расходованию материальных ценностей.

4.3. Давать указания материально ответственным лицам и руководителям структурных подразделений по вопросам правильного составления первичных документов и отчетов.

4.4. Вносить предложения по совершенствованию учета товарно-материальных ценностей.

Дополнение: 4.5. При необходимости связываться с бухгалтерами организаций-контрагентов.

V. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Ведущий бухгалтер по учету товарно-материальных ценностей несет ответственность за:

- выполнение своих функциональных обязанностей;

- соблюдение положений и инструкций по ведению бухгалтерского учета товарно-материальных ценностей;

- своевременность подготовки документов для предъявления иска по недостачам, растратам и хищениям.

Дополнение: - сохранность и правильное оформление документов.

Руководитель структурного _________ _____________________

подразделения (подпись) (расшифровка подписи)

С Инструкцией ознакомлен: _________ _____________________

(подпись) (расшифровка подписи)

_____________________

                                                      (дата)

4. Тест. Основным принципом линейной структуры организации является:

а) полноправное распорядительство;

б) адаптация;

в) единоначалие;

г) децентрализация;

д) демократизация.

Ответ: в

При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь оббьем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Менеджмент: Учебно- практическое пособие / Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В., Доценко Е.В., Горностаева А.И. – М.: Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2010. – 284с.

2. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб.пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 140 с

3. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. -3-е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999. - 240 с.

4. А.И. Орлов. Менеджмент: учебник. – М.: - Знание, 1999 (электронное издание на http://www.aup.ru/books/m31/2).

5.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 272

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 33.83K

Скачано: 300

Скачать бесплатно

07.11.13 в 21:16 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.