Контрольная по Менеджменту Вариант 7

Тема: Контрольная по Менеджменту Вариант 7

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 20.97K | Скачано: 312 | Добавлен 30.09.11 в 14:56 | Рейтинг: -1 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Вариант 7

Содержание

1. Понятие стиля руководства. Характеристики основных стилей руководства 3

2. Роль человеческих ресурсов в организации. Управление человеческими ресурсами 8

3. Тест 13

Список использованной литературы 14

 

1. Понятие стиля руководства. Характеристики основных стилей руководства

Менеджмент представляет  сложную систему, состоящую из органов разного уровня, работников разных категорий, из различных подразделений и служб. Центральное место в этой системе занимает руководство, которое выполняет следующие основные функции:

1)       выработка общего плана действий всей организации (целей, плана, осуществления контроля и т.д.);

2) координация всех подразделений управления. Руководитель координирует работу подчиненных ему служб (плановых, финансовых, бухгалтерских, технических и т.д.);

1. воздействия на нижестоящие звенья и их руководителей. Например, директор руководит цехами, начальник цеха – участками и т.д.
2. подбор кадров на различные участки управления.

Функции руководства реализует руководитель. Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива.

В составе руководителей выделяются два типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения.  Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Руководитель охватывает проблему в целом, во всех ее аспектах. Принятие решений – основная функция руководителя, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет первоначальную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: первичное, среднее, высшее. К первичному звену принято относить руководителей на уровне участков, цехов, производств. (как линейных, так и функциональных). Среднее звено — руководители крупных структурных подразделений организаций. Высшее звено — руководители, которые подчинены собственникам — хозяевам организации.

Руководители могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника четко отделены от функций управления. Собственник (и) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный,  определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями разного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать его или ослаблять.

Стиль руководства – совокупность всех методов и  приемов, которые использует руководитель в своей деятельности, их определенное сочетание.

Умение руководителя общаться с членами коллектива в значительной мере зависит от его личных качеств, знания или индивидуальных особенностей каждого сотрудника, понимания того, что результат работы коллектива людей в большой степени зависит от степени руководства. В этой связи важное значение имеет сила убеждения, уважительный тон разговора, обстановка, в которой происходит деловая беседа, учет индивидуальных особенностей собеседника. Стиль поведения руководителя с подчиненными может быть двух видов. Первый основывается на директивных указаниях, сопровождаемых объяснениями; второй - на представлении широких прав в принятии решений, в проявлении инициативы.

Стиль руководства определяется особенностями властно - распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них:

- распределение полномочий между руководителями и подчиненными, представление им самостоятельности, участие в информировании коллектива;

- отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных;

- используемая тактика воздействий на подчиненных;

- преобладающие формы обращения к подчиненным;

- особенности социального контроля в коллективе;

- характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового коллектива;

- позиция руководителя в конфликтных ситуациях.

Принято делить руководителей на «автократов», «демократов» и «либералов». [1, 478]

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»). [1,479]

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. [1,479]

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства.

Выделяют пять стилей руководства по соотношению в них проблем человека и проблем производства:

1)Невмешательство. Этот стиль характерен низким уровнем заботы руководителя о результатах организации. Главная его забота – сохранить свою должность.

2)Теплая компания – высокий уровень заботы о людях («своих людях»), стремление к установлению теплых отношений в коллективе, удобный темп работы. К сожалению, результаты работы часто отодвигаются на второй план. [2,260]

3)Производство – внимание и влияние руководителя сосредоточено только на производстве. Человеческий фактор отходит на второй план.

4)Золотая середина – это сочетание интересов коллектива фирмы  и целей организации.

5)Команда – руководитель эффективного сочетания.

Ренсис Лайкерт  предложил четыре базовых системы стиля руководства.

1. Эксплуататорско-авторитарный: Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2. Благосклонно-авторитарный: Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3. Консультативно-демократический: Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4. Основанный на участии: Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

 

2. Роль человеческих ресурсов в организации. Управление человеческими ресурсами

 

Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей на всех сотрудниках организации и в первую очередь на управляющих.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации.

Человеческие ресурсы (персонал фирмы) – это все работники любой организации. Они включают в себя производственный и управленческий персонал (кадры управления – руководители и специалисты-менеджеры).

Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать наряду с другими ресурсами для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов.

Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресурсов»  трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. [2,239] Для этого применятся такие подходы:

1. отношение к труду как источнику доходов организации;
2. создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;
3. активная социальная политика

Цель менеджмента человеческих ресурсов - принятие на работу  компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать,  совершенствование их профессиональной подготовки.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Поэтому современный менеджер относится к  своим сотрудникам как к ценному ресурсу.

Управление человеческими ресурсами – более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие: подход к человеку как главному фактору реализации целей организаций; анализ потребностей организации в человеческих ресурсах; анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде; формирование человеческих ресурсов организаций; создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.

В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники – это активы организации, человеческий капитал. Это означает меньший контроль над сотрудниками, но большую мотивацию и стимуляцию труда.

При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция.  Он больше не является объектом каких-то принимаемых к нему мер. Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения. Он сам должен следить за тем, реализует ли он цели, которые он сам себе поставил. Причем действует он во имя  осуществления общих целей всей организации.

Это предъявляет особые требования к структуре организации и ее политики в области организации труда и создания определенных условий труда. И то, и другое должно оставлять   место для развития личной инициативы. Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой труд получать больше и передвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие.

За реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов отвечает служба кадров организации.

Управление человеческими ресурсами включает в себя ряд взаимосвязанных клю­чевых элементов, которые вместе образуют цикл менеджмента человеческих ресурсов. Ключевые элементы таковы: отбор; оценка профессиональных качеств; вознаграждение; повышение квалификации.

Более конкретно управление человеческими ресурсами включает:

анализ рынка труда и управление деятельностью; отбор, прием и адаптацию работника; планирование карьеры кадров организации, их профессионального и административного роста; анализ затрат и результатов труда; обеспечение рациональных условий труда, создание со­циально-психологического климата; разработку системы мотивации работника; участие в переговорах с профсоюзами; разработку социальной политики организации, пенсионную политику; разрешение конфликтов.

При планировании человеческих ресурсов основные цели и задачи организации получат конкретное практическое содержание в виде специально разработанных целей для каждого направления кадрового менеджмента.  Затем строятся прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и предложения человеческих ресурсов, составляется схема обеспечения кадрами и определятся приоритетные направления. Далее производится калькуляция расходов (набор, отбор, руководство, обучение и подготовка) и т.д.

Цикл реализации планов в сфере человеческих ресурсов обычно начинается с отбора кадров – процесса, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения определенных функций в организации. При отборе и принятии на работу новых сотрудников важно обеспечить, чтобы штат организации всегда был укомплектован людьми, компетентными в своей области. Основная задача – привлечь на замещение каждой вакантной должности компетентных претендентов. Следующий этап – отобрать среди них наиболее подходящих.

При наборе новых сотрудников необходимо: четко определить требования к данной работе путем тщательного анализа задач и предполагаемой ответственности; составить описание функций и список требуемых качеств кандидата; принять решение о внутреннем и внешнем наборе кадров; сделать выбор из полученных заявок и договориться о встречах и собеседованиях; сделать выбор кандидата на основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций.

Оценка профессиональной деятельности дается в процессе, при котором менеджеры организации проводят регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, а также их планы и возможности в будущем. Этот процесс важен, так как внимание к каждому сотруднику в конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Этот подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетание с материальным стимулированием. Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.

В стратегическом плане задачи оценки профессиональной деятельности следующие: повысить эффективность организации путем оптимального использования имеющихся ресурсов; выявить сотрудников, способных выполнять ответственную работу, и дать им возможность реализовать свой потенциал; помогать совершенствованию сотрудников, обращая внимание на их потребности, мотивы, дарования, поощряя стремление к профессиональному росту; способствовать повышению заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.

В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятельности таковы: повысить заинтересованность в труде; слушая, вникая, обсуждая добиваться лучшего взаимопонимания между начальником и подчиненным; повысить удовлетворение от работы, выясняя помехи и препятствия и изыскивая пути их ликвидации; четко доводить до сведения подчиненных вашу оценку их деятельности; ставить реалистичные и достижимые цели на ближайшее будущее; рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри организации.

Вознаграждением называют все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которое тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение: все выплаты, полученные сотрудником за время работы. Самая распространенная из таких выплат – заработная плата. Премии – форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работника сотрудника или финансовыми успехами всей организации. Заработная плата составляет до 50 % общих расходов производства. Существует также целый ряд нематериальных форм поощрения, которые можно использовать менеджер: продвижение по службе, предоставление возможностей для дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий. Все эти способы основаны на принципе мотивации, повышении заинтересованности работника в своем труде.

В странах с рыночной экономикой организации (компании) затрачивают огромные средства на обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Обучение (как и подбор) требует специальных навыков, поэтому организации часто обращаются к помощи организаций, которые специализируются в этой области

Необходимость в обучении и повышении квалификации определяют исходя из собственных пожеланий и потребностей фирмы, например, потребность фирмы в будущих менеджерах. Крупные компании стремятся осуществлять программы подготовки менеджеров, сочетая обучение с практическим опытом работы, чтобы молодые профессионалы через 10-15 лет могли занять руководящую должность. Подготовка проводится по широкому кругу предметов, уделяется внимание не только основополагающим навыкам, но и умению оказывать клиентам качественные услуги, знанию иностранных языков.

 

Тест

1. Конфликты, разрешение которых предполагает возможность рациональных преобразований в организации - … .

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возмож­ность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, могут принести ей боль­шую пользу, способствовать развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, разрушает систему отношений, вносит дезорганизацию. Следовательно, ответом является конструктивные конфликты.

Ответ. конструктивные

2. Какие свойства характеризуют любую систему управления:

1. большое число элементов
2. наличие одного уровня и способа достижения
3. несовпадение интересов групп субъектов

«Любые системы управления являются сложными, их характеризуют следующие свойства: большое число элементов; между элементами циркулируют не только вещество и энергия, но и сигналы (информация); наличие нескольких, в том числе противоречивых, целей; несколько уровней и способов достижения; несовпадение интересов групп субъектов; наличие элементов, функционирующих в условиях неопределенности; невозможность одному наблюдателю одновременно охватить и описать количественно взаимосвязи между элементами». [2, 70]

Ответ: а, в

3. Исследования неформальных групп начал проводить:

1. Мэйо
2. Файоль
3. Тейлор
4. Маслоу

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле
руководства, они являются мощной силой, которая при определенных
условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют
свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что
они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным
организациям.
         Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Пусть и не безупречные, эти эксперименты оказали воздействие на понимание руководителями факторов поведения.

Ответ: а

4. Полномочия, которые передаются от начальника непосредственно подчиненному и далее другим подчиненным – это … полномочия.

1. Рекомендательные
2. Линейные
3. Функциональные
4. административные

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

Ответ: б

 

Список использованной литературы

1. Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. – М.: Издательство «Экзамен», 2007. – 591 с.

2. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Юнити, 1998. – 343 с.

3. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 160 с.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Понятие стиля руководства. Характеристики основных стилей руководства
• Понятие стиля руководства. Характеристика основных стилей руководства
• Совершенствование стилей руководства (на примере ОАО АК «Омскагрегат»)