Руководитель в системе менеджмента (Вариант 6)

Тема: Руководитель в системе менеджмента (Вариант 6)

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 18.39K | Скачано: 246 | Добавлен 10.12.10 в 22:08 | Рейтинг: +5 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Уфа 2010

Содержание

1. Руководитель в системе менеджмента. Характеристика основных стилей руководства 3

2. Полномочия и ответственность в системе менеджмента 7

3. Тест 12

4. Список литературы 14

 

1. Руководитель в системе менеджмента. Характеристика основных стилей  руководства

Труд руководителя (менеджера) многофункционален, носит комплексный характер. Руководитель должен в определенной ситуации владеть знаниями в области техники, технологии, экономики, маркетинга; он обязан в совершенстве владеть искусством руководства людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией.

Труд руководителя — умственный труд, состоящий из трех составляющих: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной; информационно-технической.

Предметом труда руководителя является информация, а результатом — управленческое решение.

Менеджер по персоналу — специалист, призванный эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации.

Руководитель — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач.

К руководителям относятся: директора (генеральные директора), начальники, управляющие, заведующие, председатели, мастера, производители работ на предприятиях, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты: главный бухгалтер, главный диспетчер, главный экономист.

Организатор — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за разработку организационных структур и других форм организации деятельности персонала, наиболее эффективных в заданных условиях.

Роль — это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой. Классификацию ролей руководителя (менеджера) в организации дал известный специалист по менеджменту Г. Минцберг.

Вся совокупность ролей делится на три группы:

• роли, связанные с межличностными коммуникациями;

• информационные роли;

• роли, связанные с принятием решений.

К числу межличностных ролей относится роль символического главы организации, роль лидера и роль связующего звена. В обязанности руководителя входит выполнение обычных обязанностей социального или правового характера. Он отвечает за мотивацию и активизацию подчинения, за набор и подготовку работников, обеспечивает функционирование саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют необходимые сведения и оказывают услуги.

К числу информационных ролей руководителя относится роль приемщика информации, роль ее распространителя, роль представителя подразделения, организации. Руководитель получает специализированную информацию для использования в интересах дела, выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, затем передает полученную информацию подчиненным, при необходимости интерпретирует ее. Как представитель руководитель передает информацию во внешнюю среду подразделения, организации относительно планов, политики действий, результатов ее работы, действует как эксперт.

К числу ролей руководителя, связанных с принятием решений, относятся роль предпринимателя, роль устраняющего помехи, роль распределителя ресурсов и роль ведущего переговоры.

Как предприниматель руководитель определяет направления развития организации и изыскивает для этого возможность внутри самой организации и за ее пределами, организует проекты изменений организации, контролирует их осуществление.

Как устраняющий помехи он корректирует действия, когда организация оказывается перед неожиданными нарушениями в своей работе.

Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически означает принятие (или непринятие) всех значительных решений в организации.

Как ведущий переговоры руководитель выступает в качестве представителя организации на всех важных переговорах.

Совокупность всех методов  и приемов, которые использует руководитель  в своей деятельности, их определенное сочетание называется стилем руководства.

Согласно классификации Курта Левина по поведенческому  признаку руководители делятся на «автократов», «демократов» и «либералов». Характеристика этих стилей руководства приведена в таблице 1.

Стили руководства по Курту Левину

Таблица 1.

Стиль руководства	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера   Личное установление целей и выбор средств их достижения   Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера   Принятие решений разделено по уровням на основе участия       Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме   Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Ренсис Лайкерт  предложил четыре базовых системы стиля руководства.  Их характеристика дана в таблице 2.

Стили руководства по Ренсису Лайкерту

Таблица 2.

N	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Позднее было установлено, что каждый из этих  стилей “в чистом виде” встречается редко.

Также существует еще одна классификация. По соотношению проблем человека и проблем производства выделяют следующие пять стилей руководства:

• Невмешательство. Этот стиль характерен низким уровнем заботы руководителя о результатах организации. Главная его забота – сохранить свою должность.
• Теплая компания – высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению теплых отношений в коллективе, удобный темп работы. К сожалению, результаты работы часто отодвигаются на второй план.
• Производство – внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве. Человеческий фактор отходит на второй план.
• Золотая середина – это сочетание интересов коллектива фирмыи целей организации.
• Команда – руководитель эффективного сочетания.

 

2. Полномочия и ответственность в системе менеджмента.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных про­блем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответ­ственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит рас­щепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирова­ние организационных полномочий и ответственности". Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоп­риятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Делегированию полномочий предшествует значительная под­готовительная работа, которую должен осуществлять руководи­тель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким обра­зом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих под­чиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному коли­честву сотрудников, находящихся на самых низких этажах уп­равленческой структуры, где на практике реализуются принима­емые решения. Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления пе­речня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и мо­ральных качеств подчиненных. Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалис­ты в области управления рекомендуют использовать так называе­мую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени об­легчает руководителю ориентировку в ситуации.

С точки зрения необходимости контроля, делегируемые про­блемы можно разделить на следующие виды: требующие текуще­го контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководи­теля; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие откло­нений от предписываемых действий. В предпоследнем случае пол­номочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не деле­гируются. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

· решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых ис­полнители разбираются заведомо лучше руководителя и пре­красно это понимают;

· осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных про­ектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, дающую возможность продемонстрировать свои способности;

· присутствовать на различных мероприятиях информационно­го характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увле­кательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первен­ства.

Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешатель­ство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-пси­хологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время, ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики орга­низации или подразделения; особо важных и срочных, предпол­агающих действия в условиях критических ситуаций или повы­шенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием со­трудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным под­чиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - даль­ше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кро­ме того, они должны быть привержены целям организации и раз­делять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соот­ветствующее доверие.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответ­ственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки. Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко опреде­лена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторо­нам немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает приня­тие решений к месту их реализации, а, следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным. Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более раци­онально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить сре­ди них возможных преемников, могущих их заменить при про­движении наверх, или уходе на пенсию. Подчиненным делегирование полномочий позволяет макси­мально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самос­тоятельность; развить себя как личности; продемонстрировать ок­ружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего про­движения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные час­то сопротивляются делегированию полномочий. Многие руководители настолько загружены текущими дела­ми, что у них попросту нет времени для постановки задач подчи­ненным и контроля за их решением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно опреде­лить объект для делегирования. Некоторые руководители не ве­рят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться с люби­мым делом, которому отдали многие годы. Наконец, есть руково­дители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а по­этому не рискуют предлагать им дополнительные обязанности. Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия пол­номочий по таким причинам как нежелание самостоятельно рабо­тать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном во­просе; отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки; перегрузка другими обязанностями; нехватка информации, огра­ничивающая реальную возможность что-то сделать; формальный подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий след­ствием так называемое фиктивное делегирование, то есть переда­чу подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования полномочий во мно­гом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения сущес­твующих в ней традиций, принятых стандартов деятельности, ис­ключения возможности злоупотребления полученными полномо­чиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением. Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых ресурсов, информации, своев­ременностью выдачи заданий, оказанием помощи в трудных ситу­ациях. В его обязанности также входит активизация исполните­лей и защита предоставленных им полномочий от любителей их нарушать.

 

ТЕСТ

3.1.   Принцип,   сформулированный   Анри   Файолем,   при котором работник получает распоряжение и отчитывается только перед одним непосредственным начальником - это ....

Ответ: Принцип единоначалья. Этот принцип означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать. Реализация этого правила предполагает строгую субординацию: работник, у которого возникла какая- либо проблема, не может обратиться с ней через голову своего непосредственного руководителя к менеджеру более высокого ранга. Также и руководитель высшего ранга не должен отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственных менеджеров. Соблюдение этого принципа наиболее жестко обеспечивается в военных и государственных бюрократических организациях.

 

3.2.    Какие   из   перечисленных   требований   необходимо соблюдать, прежде всего, при постановки целей

а) реалистичность                 б) понятность для исполнителей

в) краткость                          г) гибкость

д) перспективность              е) согласованность

Ответ: а,б,г,е. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они должны быть реалистичными. Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. В-третьих, цели должны быть совместимыми (согласованными), т.е. долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным, также важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности.   В-четвертых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать

 

3.3. Организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде –

а) линейная

б) адаптивная

в) функциональная

Ответ: б. Начиная с 60-х годов XX столетия, внешние условия деятельности многих компаний стали меняться так быстро, проекты становились настолько сложными, что недостатки механистических структур стали превышать их достоинства. Чтобы организации смогли реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новые технологии, были разработаны адаптивные организационные структуры. Эти структуры лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой продукции

 

3.4. Производственный процесс является объектом изучения ….

а) классической школы

б) школы науки управления

в) школы научного управления

г) школы психологии и человеческих отношений

Ответ: в. Сторонники школы научного управления (Ф.У. Тейлор, Френк и Лилия Гилберт, Генри Гант) в основном посвятили свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого.

 

Список литературы

1. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб: Питер, 2000.

2. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – СПб.: издательство ОЛБИС, 2001.

3. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя : учебное пособие / Б. А. Аникин. – М. : ИНФРА-М, 2000.

4. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: Учебник – 3-е изд.- М.: Экономистъ, 2003.

5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1999.

6. Люкшинов А.Н., Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.

7. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Изд-во «Зерцало», 2001.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Руководитель в системе менеджмента. Характеристика основных стилей руководства