Планирование деловых переговоров

Тема: Планирование деловых переговоров

Раздел: Бесплатные рефераты по деловому общению

Тип: Контрольная работа | Размер: 25.75K | Скачано: 306 | Добавлен 26.05.10 в 17:34 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Вуз: ВЗФЭИ

Содержание:

1. Введение 3

2 Основные направления в планировании переговоров 4

3. Сведение предметов и определение структуры сделки 10

4. Установление целей и допусков 13

5. Анализ противной стороны 16

Заключение 20

Словарь терминов 21

Список используемой литературы 26

 

Введение.

Искусству ведения переговоров специально обучаются во всем мире. Большинство же наших предпринимателей не только никогда не обучались процессу ведения переговоров, но и не имеют опыта участия в них. Между тем переход к рынку немыслим без переговоров. Если раньше готовую продукцию надо было сдавать государству и больше о ней не заботиться, то в условиях рынка предприятиям приходится самим искать поставщиков, договариваться о сбыте товаров. И все это требует постоянных переговоров с поставщиками и сбытчиками. Таким образом, в сферу переговорного процесса втягивается все больше и больше деловых людей.

Любые переговоры – это каждый раз новый предмет для обсуждения, новые условия, новые участники. Но все же есть нечто общее: подготовка к ним, порядок ведения самого переговорного процесса и общепринятая техника и тактика переговоров.

В данной контрольной работе будет рассмотрено планирование переговоров, т. е. будет проведен анализ противной стороны, рассмотрено установление целей и допусков, определены свои цели и интересы в переговорах, определим основные направления в планировании.

 

Основные направления в планировании переговоров.

Деловые переговоры предполагают наличие несовпадающих или даже противоположных интересов участвующих сторон и требуют от участников умения достигать разумного соглашения. Разумное соглашение максимально отвечает законным интересам обеих сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным, принимает во внимание интересы общества, не портит отношений между сторонами. Достигнуть разумного решения сложно, необходимо осуществлять сотрудничество сторон, когда происходят сближение интересов и поиск обоюдной выгоды, на основе взаимоприемлемого и взаимовыгодного варианта решения спорного вопроса.   

Деловые переговоры организуются по инициативе одного из участников путем личной договоренности при встрече, переписки, по телефону и т. п. и начинаются с того момента, когда одна из сторон выступит с предложением обговорить детали и условия заключения контракта.

Когда вторая сторона принимает предложение, наступает один из важнейших этапов – подготовка к переговорам. Именно на этом этапе во многом закладывается основа для успешного проведения переговоров. От того, насколько тщательно будут подготовлены переговоры, зависит не только их результат, но и сам процесс: будут ли переговоры длительными, конфликтными или они пройдут быстро, без срывов.

Планирование переговоров включает два основных направления работы: решение организационных вопросов и проработка основного содержания переговоров.

К организационным вопросам подготовки переговоров следует отнести определение времени и места встречи, формирование количественного и качественного состава делегации.

При определении времени встречи не принято оказывать давление на партнера по переговорам, в особенности, если вы сами являетесь инициатором встречи. Поэтому прибегают к различного рода оговоркам типа: «Любое удобное для вас время. Со своей стороны мы предлагаем 10 часов».

При определении времени начала переговоров обычно исходят из их продолжительности – переговоры длятся 1,5-2 часа. Как правило, они назначаются на 9.30 или 10.00. Если переговоры проводятся во второй половине дня, то нужно выбрать такое время их начала, чтобы они закончились не позднее 17.00-17.30. При проведении переговоров нужно иметь в виду, что первый спад активности участников наступает примерно через 35 минут после их начала. Местом встречи может быть помещение одного из участников встречи. Встречи могут происходить на территории каждого из участников (по очереди) или на нейтральной территории.

Перед встречей необходимо подготовить помещение, на столах не должно быть никаких лишних документов, сейфы и шкафы должны быть заперты. На столе должны лежать блокноты, карандаши, сигареты, спички, пепельницы, стоять вода, фужеры. Не следует ставить на стол бутерброды, фрукты, конфеты, так как люди собираются не закусывать, а работать. Бутерброды, чай (или кофе), фрукты и т. д. подают в том случае, если беседа длится в течение многих часов.

Если встреча проводится как гостевая (первый или прощальный визит), то можно предложить гостям небольшую чашку кофе или чая. В редких и особенно торжественных случаях, в частности, когда люди хорошо и долго знают друг друга, то, скажем, при прощании можно предложить к кофе небольшую рюмку коньяка или ликера.

Если  на стол поставили пепельницу, это является сигналом, что можно курить, однако прежде нужно спросить разрешения у присутствующих женщин. Если пепельницы на столе нет, курить нельзя. В этом случае должно быть подготовлено помещение для курения.

Комната для переговоров должна иметь надлежащий вид. В ней должно быть очень чисто, не душно и не шумно. Стулья или кресла должны быть удобными и не располагаться напротив окон: может помешать солнечный свет, отвлечь неблаговидный пейзаж.

Встречать прибывших иностранных гостей у входа в здание должен не руководитель фирмы, а кто-то из сотрудников, лучше симпатичная и приветливая девушка. Она должна проводить гостей в офис, предложить снять пальто, удобно расположиться.

Таковы чисто технические моменты подготовки к переговорам. Далее следует ее организационная стадия, когда переходят к формированию состава делегации, т. е. к определению количественного и персонального состава, назначению главы.

Нередко бывает так, что главой делегации на переговорах назначают человека исходя из должностного статуса, не принимая в расчет его компетентность по существу обсуждаемых вопросов и то, что он просто не владеет необходимыми для ведения переговоров навыками.

Несмотря на то, что технические организационные вопросы являются весьма важными и без их решения переговоры не могут состояться, основное внимание на стадии подготовки уделяется содержательной стороне дела, предполагающей проработку переговорного процесса. Такая проработка включает:

• анализ проблемы;
• формулирование общего подхода к переговорам, целей, задач и собственной позиции на них;
• определение возможных вариантов решения;
• подготовку предложений и их аргументацию;
• составление необходимых документов и материалов.

Анализ проблемы заключается в поиске путей ее решения, требующих меньших затрат и усилий. Такие пути могут быть обнаружены как в сфере односторонних действий, так и в результате переговоров с партнерами. В процессе анализа продумываются возможные альтернативы решения проблемы.

При анализе проблемы необходимо обратить особое внимание на интересы сторон. Интерес – это одно из ключевых понятий переговорного процесса. Стороны, вступая в переговоры, всегда имеют как общие, так и различные интересы.

Различные интересы не обязательно противоречат друг другу. Среди них можно выделить взаимоисключающие и непересекающиеся интересы. С взаимоисключающими интересами дела обстоят более или менее понятно. Они предполагают, что стороны хотят одного и того же (например, претендуют на одну территорию). А под непересекающимися понимаются такие интересы, когда реализация интересов одной из сторон никак не затрагивает интересы другой стороны, иными словами, стороны хотят разного.

При подготовке следует выписать на листе бумаги интересы свои и партнера, чтобы было наглядно, в чем они совпадают, в чем расходятся? Какие интересы являются взаимоисключающими, какие непересекающимися?

Анализ интересов сторон должен подвести и к ответу на вопрос: есть ли иные пути решения проблемы, требующие меньших затрат и усилий, да и вообще выглядящие более привлекательными.

На основе участников переговоров формулируются общий подход к переговорам и собственная позиция на нем, а также определяются возможные варианты решения.

Следует продумать также возможные предложения, отвечающие тому или иному варианту решения, а также их аргументацию. Основные аргументы, обосновывающие те или иные предложения, должны быть продуманы заранее.

Обычно подготовительная работа завершается написанием подготовительных документов и материалов. Письменная форма изложения заставляет участников подготовки к переговорам подумать о точности формулировок. Эти документы и материалы будут служить на переговорах своеобразными ориентирами, с которыми сверяется их ход, вносятся необходимые изменения. К таким документам относятся проекты соглашений, протоколов, договоров, резолюций, контрактов.

Чтобы успешно вести переговоры, надо еще перед первой встречей собрать всю необходимую информацию о фирме, с которой решено сотрудничать (когда и кем была основана, в каких странах ведет дело, в каких сделках имела особый успех, данные о финансовом положении, объеме операций и т. д.). Поскольку личностные моменты играют очень важную роль в достижении взаимного доверия, полезно узнать о руководстве фирмы-партнера и о тех, с кем предстоит вести переговоры, где родились, какие университеты закончили, основные вехи карьеры, состав семьи, хобби и т. д.

Для начала надо найти проспекты той или иной компании или получить по факсу информационную справку. И если в беседе с представителем фирмы вы проявите осведомленность о ее деятельности, это, как правило, производит благоприятное впечатление, особенно это важно при контактах с японскими, южнокорейскими, тайваньскими и сингапурскими бизнесменами, которые ценят основательность и стремление к более тесным, доверительным личным отношениям.

Очень полезно, чтобы в переговорах с вашей стороны участвовали не только руководители, но и владеющие конкретной информацией и практическими знаниями технические эксперты, даже если они и не занимают крупных постов. Типичная ошибка многих отечественных предпринимателей заключается в том, что для контрактов с иностранными партнерами за рубеж отправляются только руководители, привыкшие к общим решениям и общим договоренностям.

Желательно в процессе подготовительной работы все вновь продумать и изучить до мелочей. Никогда не стоит полагаться на «авось» и надеяться на то, что искушенные в бизнесе иностранцы сами возьмут на себя проработку всех деталей, как только услышат «потрясающую идею» совместного предпринимательства, или торговой сделки. Переговоры чаще всего заходят в тупик, когда иностранные бизнесмены начинают интересоваться деталями и подробностями, которые наши бизнесмены по своей обычной безалаберности просто не продумали.

Первый шаг в планировании переговоров - определить темы, подлежащие обсуждению. Этот шаг сам по себе обычно начинается с анализа общей ситуации. Обычно в переговорах рассматривают один или два главных вопроса и несколько менее существенных. В переговорах получить полный перечень обсуждаемых вопросов можно, используя следующие источники.

1. Анализ общей ситуации.

2. Наш собственный опыт ведения схожих переговоров.

3. Исследование, проведенное для сбора информации.

4. Консультация со специалистом.

 

Сведение предметов и определение структуры сделки.

Следующий шаг в планировании – сведение всех намеченных предметов переговоров в исчерпывающий перечень. Сочетание списков с каждой стороны в переговорах определяет структуру сделки. При выработке такого перечня переговорщики могут почувствовать, что слишком много сразу выкладывают на стол или затрагивают слишком много вопросов. Это может произойти, если стороны общаются не очень часто или им нужно совершить много сделок. Часто оказывается, однако, что выход на переговоры с длинным перечнем вопросов скорее обещает успех, чем подача коротких списков, - при условии, что все предложенные вопросы реальны. Широкая структура сделки позволяет использовать для урегулирования многие компоненты и соглашения, увеличивая тем самым вероятность того, что какой-то конкретный пакет удовлетворит потребности обеих сторон и, следовательно, приведет к успешному урегулированию. В то же время широкая структура сделки может привести к затягиванию переговоров, поскольку представляет для обсуждения множество возможных комбинаций вопросов, а соединение и оценка всех таких сочетаний очень усложняет дело.

После сведения предметов переговоров в повестку дня переговорщик должен определить приоритеты. Этот процесс осуществляется в два этапа.

1. Определение наиболее важных и наименее важных вопросов. После начала переговоров стороны могут захлебнуться в потоке информации, аргументов, предложений и контрпредложений, компромиссов и уступок. Не имея заранее четкого представления о том, чего мы хотим (а без чего можем обойтись), легко потерять перспективу и согласиться на неоптимальное урегулирование или отвлечься на сравнительно маловажные проблемы. Когда переговорщики не выстроили приоритеты, они могут легче уступить по тем вопросам, по которым активно наступает контрагент, чем по тем, которые имеют меньшее значение для них самих.  

Устанавливать приоритеты можно многими способами. Один из простых путей для переговорщика ранжировать предметы сделки – спросить себя: «Что наиболее важно? Что идет вторым по важности? Что наименее важно?» Еще проще процесс группировки вопросов по категориям большой, средней и малой важности. Если переговорщик представляет интересы клиентов, важно, чтобы последние участвовали в определении приоритетов. Приоритеты могут устанавливаться и по интересам, и по более конкретным вопросам, как материальным, так и нематериальным.

2. Определение того, связаны между собой данные вопросы или нет. Если вопросы раздельные, их легко добавить или исключить; если они связаны, то урегулирование по одному привязывается к урегулированию по другим, и уступка по одному вопросу будет неизбежно связана с другим вопросом. Переговорщик должен решить, действительно ли связаны данные вопросы, или, напротив, такая связь существует только у него в голове и основана на желании достичь хорошего урегулирования.

 

Установление целей и допусков.

После того как переговорщики определили предметы переговоров, составили предварительную повестку и получили соответствующие необходимые консультации, следующим шагом становится определить два других ключевых момента: конкретную целевую точку (где реалистично ожидать урегулирования) и запрашиваемую цену, или начальное предложение (представляющее лучший исход сделки, которого можно надеяться достичь).

Есть много способов поставить цель. Можно задать вопрос: «Каким будет результат, устраивающий меня? В какой точке я буду в целом удовлетворен? Чего бы достигли другие в той же ситуации?» Цели могут быть не столь твердыми и жесткими, как границы или альтернативы; можно установить общий набор, или класс, из нескольких результатов, которые будут равно приемлемы.

Аналогично, существуют многочисленные способы выставить начальное предложение. Какое-то начало может быть наилучшим возможным результатом, идеальным решением, иногда даже лучшим, чем достигнутое в последний раз. Однако относительно такого решения легко исполниться чрезмерного идеализма и потому заявить начальное предложение настолько нереалистично, что противная сторона немедленно рассмеется, разозлится и покинет переговоры прежде, чем будет произнесено еще хотя бы слово. Хотя начальные предложения обычно формулируют вокруг некоторого 2наилучшего возможного» урегулирования, их легко и обесценить до уровня, когда они становятся самоуничтожающимися из-за чрезмерной нереалистичности (с точки зрения другого переговорщика).

Установление целей требует положительного мышления относительно своих собственных целей. Выходя на переговоры, переговорщики часто пытаются получить сведения о другой стороне: как могут вести себя члены противной стороны, чего они, вероятно, потребуют и как себя чувствует контрагент имея дело с нами. Возможно, однако, что другой стороне уделяют слишком много внимания, то есть затрачивают слишком много времени в стремлении разглядеть, чего хочет противная сторона, как удовлетворить ее требования и т. д. Если переговорщики сосредоточили внимание на другой стороне до такой степени, что исключили из рассмотрения себя, они могут планировать всю свою стратегию как реакцию на предполагаемое поведение контрагента. Реактивная стратегия имеет тенденцию порождать у переговорщика ощущение угрозы и необходимости обороняться, уменьшая тем самым гибкость и творческие возможности в своем переговорном поведении. Если переговорщики занимают активную позицию, в которой знают набор возможных результатов, они могут проявить гибкость в отношении приемлемого и повысить вероятность достижения взаимно удовлетворительного результата.

Установление целей часто требует рассматривать пакет из нескольких вопросов и целей. Перед большинством переговорщиков стоят несколько увязанных между собой целей, поэтому они должны искать наилучший путь получить удовлетворительное решение по множественным вопросам. Чтобы эффективно составить пакет вопросов, переговорщики должны понимать определение этих вопросов, собственную структуру сделки и структуру сделки с противной стороны. Переговорщики предлагают такое урегулирование, которое поможет им достичь целей по вопросам, определенным ими как важные; затем они могут уравновешивать данные области ставя более умеренные задачи по менее важным для них позициям. Оценка структуры сделки может также впоследствии потребовать от переговорщика предложить новые опции, которые позволят обеим сторонам достичь своих целей.

Установление целей требует понимания уступок и необязательных вопросов.

При рассмотрении пакета вопросов возникает еще одна проблема: что делать, если противная сторона предлагает пакет, относящий вопросы А, Б и В к оптимистическому набору решений, позицию Г – к реалистичному, Д – к пессимистичному и даже не упоминает вопрос Е, который составляет часть вашей структуры сделки? Можно ли считать вопрос Е необязательным, допускающим его игнорировать? Если это не необязательный вопрос, то, может быть, он имеет сравнительно малую важность и про него стоит забыть, чтобы заключить соглашение по пунктам А, Б и В в оптимистичном классе? Теперь допустим, что противная сторона предлагает два пакета: один – описанный выше и другой, располагающий вопросы А и Д в оптимистическом наборе, позиции Б и Е – в реалистичном, а В – в пессимистичном, игнорируя вопрос Г. Какой из пакетов будет более привлекательным – первый или второй?

Чтобы оценить эти пакеты, переговорщикам нужно иметь представление о стоимости каждого вопроса в структуре сделки – стоимости, выраженной в категориях, которые позволяют сравнивать все вопросы. Переговорщику требуется какой-то способ определять уступки. Сделать это может быть нелегко, поскольку разные вопросы обладают различной ценностью для переговорщика и часто измеряются в различных категориях.

Хотя может оказаться невыполнимым найти какое-то общее измерение для сравнения вопросов в структуре сделки или для сравнения ее материальных и нематериальных составляющих, многие переговорщики находят удобным ранжировать все вопросы по какой-то общей шкале. Они исходят из того, что даже если подобное сопоставление не идеально, любое руководство лучше отсутствия всякого руководства. Переговорщики, которые ищут другой способ сравнивать вопросы и позиции, могут использовать шкалу предназначения, или полезности. Например, стоимость всего целевого пакета вопросов оценивают в 500 баллов, а затем для каждой позиции в данной структуре устанавливают меньшие, пропорциональные оценки в баллах, отражающие сравнительные приоритеты и дающие в сумме 500. Очевидно, что такие баллы имеют значение только для применяющей их стороны и только до тех пор, пока отражают основные ценности и цели данного переговорщика в данной ситуации. Пока они соответствуют подобной роли, эта шкала служит полезным инструментом для планирования и оценки предложений и контрпредложений.

Анализ противной стороны.

Когда переговорщики имеют возможность встретиться  с представителями другой стороны, они могут выяснить, какие вопросы важны для контрагента. Переговорщики могут также использовать данную возможность, чтобы обсудить свои приоритеты по тем же вопросам: какие из них важнее, какие менее важны и т. д. Наконец, переговорщики могут также узнать что-то об интересах контрагента: почему он хочет того, чего хочет. Напротив, если переговорщики не имеют возможности встретиться с представителями другой стороны, они должны попытаться посмотреть на переговоры с точки зрения противной стороны или собрать информацию об интересующих контрагента вопросах, его интересах и приоритетах. Переговорщики могут связаться с противной стороной и задать ей вопросы до непосредственной встречи или постараться понять их точку зрения и предположить, чего бы хотели они сами, если бы вели переговоры исходя из такой точки зрения. Очень большое значение может иметь определенная предварительная информация:

• наличные ресурсы, интересы и потребности противной стороны;
• цели противной стороны;
• репутация противной стороны и ее стиль ведения переговоров;
• альтернатива (-ы), имеющаяся (-иеся) у противной стороны;
• полномочия противной стороны на заключение соглашения;
• вероятная стратегия и тактика противной стороны.

Наличные ресурсы, интересы и потребности противной стороны. Переговорщики многое узнают о противной стороне в ходе переговоров, но следует заранее собрать как можно больше информации за счет исследований и анализа. Какие сведения окажутся наиболее полезными зависит от того, переговоры какого типа будут вести стороны, и от того, что представляет из себя контрагент. Ценную информацию может дать анализ деловой истории противной стороны и прежде проведенных ею переговоров, как успешных, так и нет. Сведения о финансовом положении контрагента можно получить по таким каналам, как финансовые доклады, газеты, досье, биографии компаний, биржевые отчеты и публичные судебные слушания. Можно изучить собственность противной стороны. Иногда можно многое узнать просто нанеся визит контрагенту или поговорив с его друзьями и окружением. Еще один способ навести справки – задать вопросы тем, кто прежде вел дела с противной стороной.

Помимо изучения предыстории контрагента, необходимо также получить информацию о его интересах и потребностях в настоящий момент. Такую информацию можно получить разными путями:

• провести предварительное интервью, включая обсуждение того, чего противная сторона хочет достичь в будущих переговорах;
• предположить, каковы интересы противной стороны;
• опросить тех, кто знает противную сторону или ведет с ней дела;
• прочитать, что другая сторона сообщает о себе в прессе.

Цели и начальные предложения противной стороны. После того, как переговорщики получили информацию о ресурсах и интересах противной стороны, они должны также понять ее цели. Мы часто думаем об интересах и целях противной стороны стереотипно: руководствуясь собственными целями и ценностями, мы полагаем, что другие подобны нам и хотят схожего.

Один из лучших способов собрать информацию – получить ее непосредственно от противной стороны. Поскольку сведения о целях контрагента весьма важны для обеих сторон, чтобы сформулировать свою стратегию, профессиональные переговорщики часто обмениваются информацией о целях или начальных предложениях за несколько дней или даже недель до начала переговоров.

Репутация противной стороны и ее стиль ведения переговоров. Впечатление о поведении противной стороны могут определять несколько факторов:

1. Как ранее вели с вами переговоры предшественники настоящего контрагента.

2. Как ранее вела с вами переговоры противная сторона, в том же или ином контексте.

3. Как противная сторона вела ранее переговоры с другими.

Альтернатива, имеющаяся у противной стороны. Альтернатива предоставляет переговорщику реальный выбор для соглашения, если текущие переговоры не дадут приемлемого результата. Аналогичным образом, переговорщики должны попытаться понять качество альтернативы у противной стороны. Если контрагент располагает сильной и реальной альтернативой, он, вероятно, будет уверенно чувствовать себя в переговорах, выставлять высокие цели и настойчиво стремиться достичь их. Напротив, если альтернатива у противной стороны слаба, тогда контрагент будет более зависим от достижения приемлемого соглашения с вами и едва ли будет столь настойчив.

Полномочия противной стороны. Когда переговорщики представляют других, их власть заключить соглашение может быть ограничена множеством способов. Иногда клиент ставит условием, чтобы переговорщики не могли заключить никакого соглашения; часто переговорщики только представляют предложения от клиентуры или собирают информацию для передачи начальнику.

Существуют многие причины ограничивать полномочия переговорщика. Переговорщики, которых держат на коротком поводке, побежденные убедительными доказательствами, не могут принудить клиентуру совершить что-то, чего она не желает. Они не могут беспечно выдавать ценную информацию. Хотя такие ограничения могут на самом деле помогать переговорщику, они могут также и угнетать его. Можно спросить: «Почему я должен разговаривать с этим человеком, если он не может принять решение и, возможно, даже не слишком информирован относительно того, чего я хочу?» Переговоры в таких условиях могут выглядеть как тщетные упражнения. Когда переговорщик постоянно сверяется с теми, кого представляет, противная сторона может отказаться вести диалог до тех пор, пока за стол переговоров не сядет кто-то имеющий полномочия отвечать на вопросы и принимать решения. Таким образом, переговорным командам следует заранее хорошо подумать, если они выставляют переговорщика с ограниченными полномочиями. Хотя данное лицо не сможет принять неутвержденного решения, его ограниченные полномочия могут вызвать раздражение у противной стороны и создать непродуктивное напряжение в переговорных отношениях. Может быть разумным до начала переговоров специально запросить противную сторону о наличии каких- то ограничений по полномочиям в грядущих переговорах: искушение солгать будет уравновешено вероятными в таком случае личными потерями и потерями для переговоров.

Стратегия и тактика противной стороны. Наконец, будет крайне полезно собрать информацию о намеченных противной стороной стратегии и тактике. Хотя едва ли противная сторона прямо откроет свою стратегию – особенно если она намерена использовать распределительную тактику, - подобные сведения можно извлечь из той информации, которая собрана для ответов на предыдущие вопросы из нашего перечня. Иными словами, репутация, стиль, имеющиеся альтернативы, полномочия и цели могут очень многое сказать о стратегии, которую намерена осуществлять противная сторона. После начала переговоров такую информацию придется собирать в срочном порядке; если предварительные расчеты оказались неточными, данные сведения понадобятся, чтобы корректировать свой стратегический ответ.

 

Заключение.

Цели, стратегия, рамки и предсказуемые стадии создают основания для эффективного процесса планирования. И вновь, как было отмечено, существует ряд различных шаблонов для планирования, которые, как правило, подчеркивают различные элементы в немного различных последовательностях. Уделяя надлежащее внимание каждому рассмотренному в работе шагу, переговорщик может очень хорошо подготовиться к тем сложностям, с которыми он столкнется при осуществлении своей стратегии и диалоге с противной стороной.  

Существует несколько основных типов стратегии, которые можно использовать в переговорах. Следует выбирать стратегию, наиболее подходящую для достижения намеченных целей, а также принимать во внимание долгосрочные отношения с противной стороной.

 

Словарь терминов.

Бессознательное – скрытая, неосознанная субъектом информация, действующая в контексте его скрытых представлений, составляющих глубинную сферу его психики.

Вербальное общение – словесное, речевое общение.

Воля – динамическая направленность психической активности человека, диапазон которой – от слабого желания до непоколебимой решительности в достижении поставленной цели.

Восприятие – целостный образ партнера по общению на основе его внешнего вида и поведения.

Делегирование полномочий – управленческий прием, заключающийся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действий руководителя.

Диалог – форма устной речи, разговор двух или нескольких лиц. В деловом общении представляет собой взаимный обмен информацией и учет каждым его участником психических состояний собеседников и их интересов.

Доминанта – психофизиологический фактор, определяющий в течение того или иного времени направленность мышления, поведения и деятельности человека.

Индивидуальность – совокупность неповторимых, уникальных свойств данного человека, отличающих его от других людей. В социальной психологии – противоположность уникальных психических характеристик человека групповым (коллективным).

Инстинкт – совокупность врожденных физиологических и психических реакций организма на внешние и внутренние раздражения.

Интеллект – человеческая способность мыслить, рационально познавать мир.

Интериоризация – формирование умственных действий человека путем усвоения им содержания и форм его предметной деятельности. Перевод внешней орудийной деятельности человека в его внутреннюю мыслительную деятельность.

Интроверсия – психологическая характеристика установки личности на свой внутренний мир – мир своих чувств, переживаний, мыслей.

Интуиция – внутреннее созерцание. Проявляется как внутреннее познавательное чувство и как подсознательное мышление, способность постижения истины путем непосредственного ее усмотрения без обоснования с помощью доказательств.

Коммуникация – общение, передача информации. Коммуникация в деловом общении есть обмен информацией, значимой для участников общения.

Конфликт – высшая степень развития социальных противоречий, острое столкновение противоположно направленных мнений, позиций, сил.

Лидер – человек, обладающий наибольшим авторитетом и влиянием в группе, организации, политической партии, государстве.

Личность – характеристика социальной природы и сущности человека, совокупность его социальных качеств как субъекта деятельности, мышления, общественных отношений и межличностного общения.

Макросреда – совокупность всех природных и социальных условий, в которых осуществляется жизнедеятельность человека и различных социальных групп. В конечном счете – это условия жизни всего человечества, тот природный и мировой культурно-исторический фон, который прямо или косвенно влияет на жизнедеятельность любого социального субъекта.

Микросреда – та часть природной и социальной среды, с которой непосредственно взаимодействуют личность или другие субъекты в процессе своей жизнедеятельности.

Мотивы поведения – побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей человека; определяют активность субъекта и направленность его деятельности.

Невербальное общение – несловесная сторона общения с помощью мимики, визуальных контактов, жестов и т. д.

Нерефлексивное слушание – умение внимательно молчать, не вмешиваясь в речь собеседника своими замечаниями.

Общение – определяется в психологии как взаимодействие двух или более людей, состоящее в обмене информацией познавательного, эмоционально-оценочного или другого характера.

Общение деловое – вид общения, определяющим содержанием которого выступает совместная деятельность людей, их общее дело.

Психика человека – совокупность всех присущих человеку психических процессов, так или иначе отражающих объективную природную и социальную действительность.

Психология личности – основная категория психологической науки, прежде всего общей психологии, изучающей все проявления психики людей. Отражает содержание психической деятельности личности, ее психических свойств и состояний.

Резюмирование – подведение итогов беседы, соединение ее фрагментов в единое смысловое целое. Применяется в ходе и в конце беседы, заседаний, телефонных разговоров.

Рефлексивное слушание – активное слушание собеседника, постоянное реагирование на его речь.

Самосознание – осознание человеком самого себя, своих природных и социальных способностей, а также своего места, роли и значения в системе отношений с другими людьми и с обществом.

Синхронность – явление, в котором события, происходящие во внешнем мире, совпадают по смыслу, а не по причинной связи с психологическим состоянием субъекта.

Солидарные действия – действия, основанные на единомыслии, общности интересов и совместной ответственности.

Социальные стереотипы – сложившиеся в сознании отдельных людей и специальных групп устойчивые представления о тех или иных социальных явлениях, привычное отношение к ним.

Способности – совокупность природных и социальных свойств человека, благодаря которым он может совершать разного рода деятельность – мыслить, творить, общаться с другими людьми, воспитывать себе подобных и т. д.

Танатос – в психоанализе З. Фрейда это понятие означает бессознательное влечение к разрушению и смерти.

Темперамент – характеристика человека с точки зрения динамики его нервной деятельности и психической активности, ее темпа, ритма, интенсивности, устойчивости и т. д.

Тест – это своего рода испытание, кратковременное стандартизированное задание, позволяющее измерить уровень развития тех или иных психологических свойств личности, ее способностей к определенной деятельности, общению с другими людьми и т. д.

Трансакционный анализ – в концепции американского психолога Э. Берна – это анализ взаимоотношений людей, в том числе их деловых отношений, с точки зрения взаимодействия их психологических состояний.

Ценностные ориентации – ориентации отдельного человека, больших и малых социальных групп, этнических общностей и т. д. на определенные социальные ценности.

Ценность – то, что имеет значение для жизнедеятельности отдельного человека и других субъектов, для удовлетворения их потребностей и реализации их интересов.

Экстраверсия – обращенный во вне, психологическая характеристика установки личности на внешний мир, преобладание интереса к внешним объектам.

Эмоции – реакции человека на воздействия внешних и внутренних раздражителей, имеющие ярко выраженную субъективную окраску и охватывающие все виды чувствительности и переживаний.

Этика – учение о морали и нравственности.

Этикет – установленный порядок и внешние формы поведения где-либо, например, дипломатический этикет. Деловой этикет представляет собой совокупность правил и форм поведения при взаимоотношениях деловых партнеров.

 

Список используемой литературы.

1. Культура делового общения. Практическое пособие для бизнесменов / Кузин Ф. А. – Изд. – 5-е. – М.: «Ось – 89», 2000. – 240 с.

2.  Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Лавриненко В. Н. – 3-е изд., перер. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 327с.

3. Психология и этика деловых отношений. Столяренко Л. Д. – Изд. 2-е, доп. и перер. Ростов н/Д: «Феникс», 2003. – 512 с.

4.Самое главное о переговорах / Р. Левицкий, Д. Сондерс, Б. Барри, Джон. – М.: ФОРУМ, 2006. – 320 с.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---