Контрольная по Управленческим решениям Вариант №5

Тема: Контрольная по Управленческим решениям Вариант №5

Раздел: Бесплатные рефераты по управленческим решениям

Тип: Контрольная работа | Размер: 78.05K | Скачано: 309 | Добавлен 10.04.17 в 12:17 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Вариант 5

СОДЕРЖАНИЕ

Вопрос  5. Поле проблем и пространство решений	3
Вопрос 15. Целевые технологии принятия решений	7
Вопрос  25. Анализ и оценка последствий риска. Методы управления рисками	15
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	20

 

Вопрос 5.  Поле проблем и пространство решений

Классификация управленческих решений (УР). Существуют различные классификации УР.

По природе возникновения выделяют политические, экономические и технические УР.

По числу активных сторон, влияющих на решения, выделяют:

• определяющие решения, когда имеется один субъект решения (например, решения органов власти);
• конкурентные решения – два и более субъекта;
• адаптирующие решения – один субъектрешения и природа.

По функциональной направленности выделяют:

• прогнозирующие решения, основанные на специальных исследованиях и выводах о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса;
• планирующие решения – это наиболее приемлемые решения, выбранные из набора прогнозов;
• организационные – решения по формированию или совершенствованию структуры компании или комплекс административных мероприятий по организации выполнения задания;
• активизирующие – направлены на стимулирование работников;
• координирующие – необходимы при появлении непредвиденных в плане обстоятельств;
• контролирующие – направленные на своевременное выполнение планов;
• информирующие – направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми им сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.

По характеру разработки и реализации выделяют:

• уравновешенные решения, учитывающие баланс интересов заинтересованных сторон. Могут быть не самыми эффективными, но охотнее исполняются и приносят лучшие результаты;
• импульсивные решения, чаще всего оказываются недостаточно обоснованными. Для их эффективной реализации необходим высокий авторитет руководителя и его высокая харизма;
• инертные решения, представляют собой задержанный во времени процесс реагирования на возмущающее воздействие. Они являются результатом осторожного поиска, эффективны при сложившемся процессе управления;
• рискованные решения. Эффективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача не ухудшает материального и социального состояния коллектива;
• осторожные решения, принимаются либо при наличии в прошлом неудачного опыта, либо при исключительной важности порученного дела. Они тщательно проработаны и неоднократно согласованы. Эти решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, тепловых, электростанциях.

По причинам различают решения ситуационные, по предложению, по предписанию, программные, инициативные, сезонные.

По времени действия решения могут быть стратегическими, тактическими, оперативными.

Виды проблем и их диагностика.

Механизм управления процессом решения проблем важен для эффективной адаптации организации к реальным условиям.

Процессом решения проблем орга­низации включает этапы:

• предвидение проблем;
• выявление проблем;
• диагностика проблем;
• систематизация и классификация проблем;
• выработка альтернативных вариантов решений;
• выбор наиболее предпочтительного альтернативного вари­анта решения (собственно принятие решения);
• реализация принятых решений;
• контроль за реализацией решений.

К числу внешних могут быть отнесены проблемы, возника­ющие в связи с развитием международного сотрудничества, с изменением ситуации на рынке ценных бумаг, инвестицион­ной и налоговой политики государства, с введением новых та­моженных пошлин, появлением новых технологий изготовле­ния продукции или с резким изменением ситуации на рынках сбыта, которые необходимо предвидеть и максимально адап­тироваться к ним.

К числу внутренних могут быть отнесены проблемы обес­печения подразделений предприятия необ­ходимыми ресурсами, желательного уровня рентабельности производства, организации эффективного взаимодействия функциональных подразделений для решения стоящих перед предприятием задач.

Выявление проблем предполагает тщательный анализ теку­щей деятельности организации. Этот анализ может проводить­ся как пассивными, так и активными методами.

К числу пассивных могут быть отнесены методы, связан­ные с анализом поступающей в организацию информации или информации, непосредственно относящейся к области функ­ционирования организации и полученной из внешних источ­ников, в частности из специальных аналитических обзоров прессы, банков данных.

К числу активных методов выявления проблем относятся прежде всего методы, связанные с использованием опыта и знаний экспертов, специально собранной информации, целе­направленно проведенного исследования.

Выявленные проблемы, так же как и на этапе прогнозирова­ния, должны быть проранжированы по важности. Из них долж­ны быть отобраны те, которые представляют наибольшую опасность либо открывают принципиально новые возможности для развития организации.

После того как проблема выявлена, она должна быть диаг­ностирована с целью определения ее характера и специфики.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, большая текучесть кадров).

Во вторую очередь устанавливают причинно-следственные связи изменения параметров управляемого объекта с изменениями параметров системы и (или) среды.

Третьим этапом является определение принципа устранения проблемы. Решения проблемы могут находиться в области изменения функций, структуры, параметров работы организационно-производственной системы (ОПС).

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и может быть решена на уровне функций ОПС: путем перехода на выпуск нового товара или услуги, на новые рынки, изменения формы собственности и других изменений, затрагивающих основы работы ОПС.

Проблема имеет структурный характер и может быть решена при изменении структуры ОПС в случае, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Решением такой проблемы может стать изменение маркетинговой стратегии, модификация товара, переход на новый тип договорных отношений (лизинг, факторинг).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметром ОПС, например, путем изменения объемов выпуска, цен.

Целесообразно создание банков данных, в которых выяв­ленные проблемы могут быть зарегистрированы. В таких бан­ках данных может храниться информация о решениях, принятых в связи с возникшими проблемами, об исполните­лях, которым поручен определенный объем работ, о реа­лизации принятых решений.

 

Вопрос 15. Целевые технологии принятия решений

Определение и свойства целей управленческих решений.

Процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на достижение цели, выработанной в компании, таким образом, первичной является цель компании, а вторичной – цель УР. Иногда цели УР прямо противоположны целям компании из-за непрофессионализма руководителей или специали­стов (« все в одной лодке, но гребут в разные стороны»).

Схема взаимодействия целей и задач при принятии УР представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Схема взаимодействия целей и задач

Цель рассматривают как процесс и как явление.

Цель компании как процесс цель отражает принятую в компании тенденцию развития, например, « Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в качественной продукции». Как явление цель представляет собой мотивированные документы, касаю­щиеся развития компании, бизнес-план, тексты различных задач, лозунги и призывы.

Цель управленческого  решения как процесс цель отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию или реализации УР, направленного на достижение цели компании. Например, « Совершенствование системы управления качеством продукции». Как явление цель также представляет собой мотивированные документы — задание на разработку УР, философия УР или стратегия УР.

В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям:

• быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специа­листа);
• иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и реализации;
• быть необходимой для коллектива компании и общества;
• находиться в рамках исторической приемлемости для бли­жайшего окружения внешней среды;
• текст цели должен включать ключевое слово, означающее постоянное изменение. Например, достижение, расшире­ние, сокращение, развитие, получение максимальной при­были.

Свойства целей УР:

Суперзависимость. Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализа­ции остальных, в другом — отсутствие какой-либо цели может су­щественно усилить воздействие оставшихся. Это свойство и называ­ется суперзависимостью.

Иерархия. Большие по затратам или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчи­ненные основной идее большой цели. Обычно УР направлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее двух задач. Если получается только одна, то цель перерождается в задачу.

Обратное преобра­зование. Свойство заключается в том, что набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием новых наборов задач.

Недостижимость абсолютных значений определяется тем, что все процессы в управлении и экономике изменяются либо непрерывно, либо периодически. Поэтому цель должна ориентироваться не на конечные значения, а на динамику процесса.

Цели могут быть различных иерархических уровней. Если це­лью 0-го уровня считать генеральную цель, например « обеспе­чение производства конкурентоспособной продукции», то це­лями 1-го уровня могут быть «реструктуризация производст­ва», «введение в действие новой технологической линии», «повышение квалификации специалистов», «изменение систе­мы материального стимулирования работников».

Цели 1-го уровня, в свою очередь, могут представляться в виде совокупности целей 2-го уровня. Схематически де­рево целей представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 - Дерево целей

В процессе формирования целей можно использовать такие подходы, как аналитическое изучение, каузальный эмпиризм, изучение литературы.

Аналитическое изучение предполагает построение модели изу­чаемой системы для получения более четкой картины о входных и выходных переменных. Такой анализ позволяет получить более четкое представление о целях соседних иерархических уровней.

Подход каузального эмпиризма предполагает наблюдение за процессом принятия решений и выявление целей различного иерар­хического уровня в результате таких наблюдений.

Подход изучения литературы не нуждается в дополнитель­ных комментариях.

Процесс формирования целей может идти и в противопо­ложном направлении — от целей менее высокого иерархиче­ского уровня к целям более высокого иерархического уровня (снизу вверх).

При таком подходе может быть использован метод состав­ления аналитических обзоров, поскольку он может дать много целей более низких иерархических уровней, которые впослед­ствии обобщаются до уровня целей более общего характера.

Первой стадией выражения цели является ее словесная (вербальная) характеристика, второй стадией – количественное описание цели. Далее необходимо установить временной интервал достижения цели. Для всех целей должны быть определены коэффициенты их относи­тельной важности.

В процессе формирования дерева целей должны быть:

• рассмотрены различные альтернативные варианты це­лей;
• исключены маловажные мероприятия;
• исключены мероприятия с относительно низкой эффек­тивностью;
• исключены мероприятия из-за нехватки ресурсов для их выполнения.

Правильно построенное дерево целей гораздо эф­фективнее набора мероприятий, построенного традиционными методами.

Инициативно-целевая технология принятия управленческих решений.

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессиональ­ного исполнителя. Руководителем разрабатывается только конечная цель управления, сопутствующие ей за­дачи и срок выполнения без указания механизма ее достижения. Это обусловлено тем, что руководителю самому не из­вестны конкретные пути достижения цели, и он предоставляет ис­полнителям право на инициативу. Обычно такая ситуация склады­вается при инновационной деятельности, а также при недостаточ­ном профессиональном уровне руководителя или другого инициа­тора УР.

При этом возможны различные варианты выполнения работ;

• цель может быть не реализована по каким-либо причинам. Например, в процессе ее выполнения уволился специ­алист, существенно уменьшились необходимые ресурсы;
• цель может быть достигнута в предусмотренные сроки в пре­делах допустимого временного диапазона;
• цель может быть достигнута за пределами установленного срока. Возможно, что такой исход будет допусти­мым, а возможно, что к моменту достижения цели она ста­нет неактуальной или просто ненужной.

Инициативно-целевая технология дает большой простор для ини­циативных решений подчиненных.

Основные условия эффективного использования данной техно­логии:

• решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтобы возможные неудачи не принесли больших убыт­ков компании;
• время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи также во избежание убытков;
• наличие высокого уровня профессионализма персонала или боль­шого доверия к нему со стороны руководителя;
• производство новых товаров, услуг, информации или знаний;
• наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.

Для данной технологии подходит линейная схема организацион­ных отношений. Профессионализм выполнения задания определя­ется квалификацией исполнителя, выполняющего задание, а ква­лификация руководителя играет вторичную роль. Данная техноло­гия формирует УР для управления по упреждению.

Инициативно-целевая технология ПРУР обычно не гарантирует достижение поставленной цели компании.

Программно-целевая технология принятия управленческих решений

Наиболее часто в компаниях используется программно-целевая технология (ПЦТ). Она состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выпол­нения. Обычно эта технология используется для типовых работ с использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточ­ных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего за­дание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Напри­мер, при разработке политической платформы какой-либо полити­ческой организации, в которой ее лидер является идеологом и про­водником комплекса мероприятий.

Использование ПЦТ может привести к трем основным результа­там:

• достижение цели в заданный срок при приемлемых откло­нениях от заданных промежуточных значений;
• достижение цели в заданный срок при существенных от­клонениях от заданных промежуточных значений. Если какое-либо заданное промежуточное значе­ние не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное зна­чение превосходит запланированное, то часть ресурсов пе­реводится на другие нужды и при этом цель будет достигну­та в предусмотренные сроки;
• устойчивое недостижение цели в заданный срок.

Основные условия для эффективного использования данной тех­нологии:

• решение разрабатывается для персонала численностью не более 1000—1500 человек;
• время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи;
• обеспечение определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов;
• наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда;
• направленность УР на выпуск серийной и массовой про­дукции в течение длительного времени;
• наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений.

Программно-целевая технология РУР базируется на современных знаниях об эвристических методах и приемах РУР, экономике математических методах и информационных технологиях. Для данной технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдающего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Технология формирует УР для управления по упреждению. Программно-целевая технология ПРУР обычно га­рантирует достижение поставленной цели компании.

Регламентная технология принятия управленческих решений.

Технология состоит в выдаче руководителем заданий (целей, за­дач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентиро­вочных методов и времени их выполнения. Эта технология основана на соблюдении требования (регламента) о безусловном неудалении от цели, то есть возможны либо приближение к цели, либо неизме­няемость результатов в течение краткого срока. Она обу­словлена твердой уверенностью руководителя в положительных ре­зультатах УР, хотя он точно не знает конкретных путей достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или реализации УР, касающихся больших масс людей, страны или миро­порядка в целом. Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная технология может привести к двум основным ре­зультатам:

• достижение ощутимых положительных результатов от само­го процесса выполнения цели (даже не от результатов);
• отсутствие существенных положительных результатов в те­чение приемлемого времени (топтание на месте).

Основные условия эффективного использования данной техно­логии:

• решение разрабатывается для персонала или населения чис­ленностью не менее 10 тысяч человек;
• время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);
• возможность существенного и не­прогнозируемого ограничения ресурсов (финансовых, тех­нологических, интеллектуальных, сырьевых);
• инновационный или длительный характер ПРУР.

Рекомендуемые структуры управления — линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентирован­ная на потребителя. Профессионализм выполнения задания определяется как квали­фикацией руководителя, так и квалификацией исполнителя. Данная технология формирует УР для управления по результатам. Регламентная технология ПРУР обычно гарантиру­ет достижение цели, но в сроки, заранее трудно определимые.

Критерии достижении цели управленческого решения.

Поскольку цель — это состояние объекта управления, к до­стижению которого стремится организация, то, для того что­бы иметь возможность реального управления объектом, необ­ходимо уметь измерить степень достижения цели.

Оценить степень достижения цели можно лишь с помощью соответствующего критерия.

Критерий, с одной стороны, должен адекватно отражать степень достижения цели (все основные аспекты), а с дру­гой — быть измеримым.

Критериями могут быть:

• количественные показатели;
• качествен­ная оценка состояния объекта,позволяющая получить количественные показатели;
• информация, позволяющая проранжировать состояния объекта по предпоч­тительности.

Для того чтобы система целей была измеримой, необходимо, чтобы существовал набор критериев, а для каждого критерия - соответствующая ему шкала, которые позволяют определить степень достижения ка­ждой из целей.

Если цели организации пред­ставлены в виде дерева целей, то критерии степень достижения этих целей также могут быть представлены в виде дерева. Формирование дерева критериев наиболее целесообразно осуществлять параллельно с формированием дерева целей ор­ганизации. Структура дерева критериев аналогична структуре дерева целей организации.

При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствии заданного критерия используют другие принципы:

• принцип Парето,в соответствии скоторымулучше­ние качества решения(операцииилисистемы)производит­ся до тех пор,пока улучшаются все параметры эффекта;
• принцип фонНеймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обла­дающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности.

 

Вопрос 25. Анализ и оценка последствий риска. Методы управления рисками

Анализ и оценка последствий риска.

Цель анализа риска - дать руководителям и потенциальным партнерам необходимые данные о целесообразности участия в проекте и предусмотреть меры по защите от возможных финан­совых потерь. Анализ риска производится в следующей последовательно­сти:

• выявление внутренних и внешних факторов, увеличивающих и уменьшающих конкретный вид риска;
• анализ выявленных факторов;
• оценка конкретного вида риска с финансовой стороны и установка допустимого уровня риска;
• анализ отдельных операций по выбранному уровню риска;
• разработка мероприятий по снижению риска.

При анализе риска используются принципы, предложенные
американским экспертом Б. Берммером:                 

• потери от риска независимы друг от друга;
• потеря по одному направлению из « портфеля рисков» не обязательно увеличивает вероятность потери по другому;
• максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

По технологии проведения различают два взаимодопол­няющих вида анализа рисков: качественный и количественный. Качественный анализ может быть сравнительно простым, его главная задача - определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых он возникает. Количественный анализ означает численное определение размеров рисков отдельных и проекта в целом.

Все факторы, влияющие на риск, можно ус­ловно разделить на две группы: объективные и субъективные. К субъективным относятся факторы, характеризующие непосред­ственно данную фирму. Это производственный потенциал, тех­ническое оснащение, организация труда, его производитель­ность, уровни специализации, техники безопасности. Объективные факторы не зависят от деятельности предприятия (инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы).

При количественном анализе риска могут использоваться различные методы. Наиболее распространенными среди них являются: статистический, аналитический, метод экспертных оценок, анализ целесообразности затрат, использование анало­гов. В практике принятия рискованных решений придерживаются шкалы допустимого риска, отражающей вид риска и величину связанных с ним потерь:

• незначительный риск – величина риска до 5%;
• малый – 5-10%;
• средний – 11-20%;
• повышенный – 21-30%;
• азартный – свыше 30%.

Как правило, большинству рискованных решений соответствует средняя величина риска - в пределах 20%, хотя с учетом специфики ситуации выбор руководителя может быть и иным

Во  многих  странах  формируются   специальные  целевые фонды для полного покрытия или возмещения высоких и рискованных затрат, связанных с разработкой и внедрением  новой техники,  современных технологий. 

Культуры разных стран, формирующие различные системы ценностей, существенно влияют на экономическое поведение в условиях риска. Одни приветствуют более рискованное поведе­ние, другие - более осторожное. В японском менеджменте, например, достижение консенсуса значит больше, чем результат.

Методы управления рисками.

Большинство экономиче­ских оценок и управленческих решений носят вероятно­стный, многовариантный характер, однако менеджер всегда должен стремиться учитывать возмож­ный риск и предусматривать определенные меры для снижения его уровня и компенсации вероятных потерь. В этом заключается сущность управления риском (риск-менеджмента).

Для оценки степени приемлемости риска следует пре­жде всего выделить определенные зоны риска в зависи­мости от ожидаемой величины потерь:

• область, в которой потери не ожидаются, эконо­мический результат хозяйственной деятельности поло­жительный, называется безрисковой зоной;
• зона допустимого риска — область, в пределах кото­рой величина вероятных потерь не превышает ожидае­мой прибыли и, следовательно, коммерческая деятель­ность имеет экономическую целесообразность.
• зона критического риска — это область возможных потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли вплоть до величины полной расчетной выручки (суммы затрат и прибыли).
• зона катастрофического риска — область вероятных потерь, которые превосходят критический уровень и могут достигать величины, равной собствен­ному капиталу организации. Катастрофический риск спо­собен привести организацию или предпринимателя к краху и банкротству.

Способы управления рисками можно разделить на два основных направления, различающихся как целями, так и применяемыми инструментами воздействия: мето­ды предупреждения и ограничения риска и методы воз­мещения потерь.

К первому направлению, преследующему цель снизить уровень риска, можно отнести следующие мето­ды:

• тщательная предварительная экспертиза вариантов принимаемогорешенияи оценка соответствую­щих уровней риска;
• лимитирование риска — установление предельных сумм издержек, связанных с определенным реше­нием;
• использование различного рода гарантий и зало­говых операций для обеспечения выполнения обя­зательств должника;
• диверсификация рисков, например:
  • инвестирование капитала организации в различ­ные виды деятельности (рекомендуется не менее 12 компаний);
  • инвестирование в различные виды ценных бумаг (оптимальной величиной считается 8 — 20 видов);
  • оптимизация структуры инвестиционного портфе­ля (1/3— крупные фирмы, 1/3 — средние, 1/3 —мелкие);
  • дублирование поставщиков (как минимум два по­ставщика, а лучше - три-четыре);
  • разделение партий (как минимум две партии) при транспортировке ценного груза;
  • сбыт товаров и услуг на нескольких рыночных сег­ментах (различные категории потребителей, кли­ентов, разные регионы);
  • хранение ценностей в разных местах.
• ориентация на среднюю норму прибыли (доход­ность), так как погоня за более высокой прибы­лью резко увеличивает риск;
• применение эффективных систем контроля, по­зволяющих своевременно выявлять и предотвра­щать возможные потери.

Ко второму направлению, имеющему цель ком­пенсировать причиненный организации ущерб, следует отнести такие методы управления риском, как:

• создание специальных страховых или резервных фондов.
• страхование рисков в страховых организациях.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бадалова, А.Г. Управление рисками деятельности предприятия: Учебное пособие / А.Г. Бадалова, А.В. Пантелеев. - М.: Вузовская книга, 2015. - 234 c.
2. Бадалова, А.Г. Управление рисками деятельности предприятия: Учебное пособие / А.Г. Бадалова, А.В. Пантелеев. - М.: Вузовская книга, 2016. - 234 c.
3. Барикаев, Е.Н. Управление предпринимательскими рисками в системе экономической безопасности. Теоретический аспект: Монография / Е.Н. Барикаев, Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 159 c.
4. Белов, П.Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование в 3 ч. часть 1: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / П.Г. Белов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 211 c.
5. Белов, П.Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование в 3 ч. часть 2: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / П.Г. Белов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 250 c.
6. Белов, П.Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование в 3 ч. часть 3: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / П.Г. Белов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 272 c.
7. Воронцовский, А.В. Управление рисками: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.В. Воронцовский. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 414 c.
8. Мамаева, Л.Н. Управление рисками: Учебное пособие / Л.Н. Мамаева. - М.: Дашков и К, 2013. - 256 c.
9. Рыхтикова, Н.А. Анализ и управление рисками организации: Учебное пособие / Н.А. Рыхтикова. - М.: Форум, 2012. - 240 c.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---