Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по управлению человеческими ресурсами »

Проведение аудита управления человеческими ресурсами

Тема: Проведение аудита управления человеческими ресурсами

Раздел: Бесплатные рефераты по управлению человеческими ресурсами

Вуз: Финансовый университет

Год и город: Ярославль 2016

Содержание

1. Введение 3

2. Теоретическая часть 4

3. Заключение 8

4. Практическое задание 10

5. Список используемой литературы 14

Введение

Подбор персонала – это изучение психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.

Перед тем как рассматривать организацию и критерии оценки эффективности мероприятий по отбору кадров, необходимо остановиться на ключевых элементах и современных тенденциях в сфере рекрутмента.

Руководитель и HR-специалист в первую очередь должны заботиться об имидже компании. Положительный имидж компании как работодателя способствует привлечению на вакантные рабочие места лучших специалистов, мотивирует работников работать с полной отдачей, снижает текучесть кадров. Своему имиджу уделяют большое внимание не только «тоновые» организации, компании-лидеры. Заботятся о своей репутации практически все фирмы, которым не безразлично их положение на рынке.

Нередко кандидат на вакантное рабочее место не знает ничего о фирме, в которой собирается работать, и не пытается собрать о ней первоначальные сведения. В этом случае от того, как сложится первая беседа с будущим руководителем или представителем службы персонала, будет зависеть представление человека о компании. Соискатели при первой встрече обращают внимание на все: как выглядит офис, как ведут себя сотрудники, как оборудованы помещения, насколько доброжелательно обращаются к посетителям в первые минуты разговора. Часто именно на основе первого впечатления человек принимает решение о своей работе в организации, если ему предложат там должность.

Сегодня одной из наиболее значимых тенденций в сфере подбора персонала, является рост и специализация кадровых агентств. Специализация идет по отраслевому принципу или по функциональному. Специализация обычно выгодна и компании-работодателю, и агентству.

Роль человеческих ресурсов

Чтобы закрепить за собой роль «делового партнера» в рамках организации, HR-менеджеру необходимо продемонстрировать, каким образом его услуги помогают достигать поставленных компанией бизнес-целей. Деятельность кадровиков редко подвергается аудиту в целях оценки эффективности и соответствия правовым нормам. Тем не менее, кадровый аудит важен, поскольку на его основе происходит пересмотр стратегии и деятельности HR-отдела. Он является связующим звеном между системами управления персоналом и целями компании и, вместе с тем, принимает во внимание бизнес-цели внутренних потребителей организации.

Цель аудита человеческих ресурсов

Целью аудита человеческих ресурсов является более глубокий анализ деятельности кадровиков. Он позволяет определить сильные стороны и выявить области, требующие улучшений. Проведение аудита включает в себя пересмотр текущих методов работы, политики и деятельности компании; также он может захватывать оценку производительности в сравнении с компаниями сходного размера и/или отрасли. Сфера исследования должна включать в себя следующие пункты:

Соответствие правовым нормам
Делопроизводство (личные дела сотрудников, разрешения на работу, заявления и т.д.)
Денежные возмещения/Справедливость заработной платы
Взаимоотношения между сотрудниками
Системы поощрения сотрудников
Политику компании и алгоритм действий/Должностные инструкции работников
Здравоохранение, безопасность и охрана

Существует ряд причин для проведения аудита, и его результаты могут быть использованы в различных целях. Как минимум, итоги аудита должны позволить определить, какие изменения необходимо произвести, как эти изменения повлияют на прибыль компании и как расставить приоритеты в работе над проблемными областями.

Процесс аудита

Аудит включает в себя систематизированное исследование организационных приемов и способов достижения целей, политики, правовых требований к компании и/или профессиональных стандартов. Эффективный аудит указывает на разницу между тем, «что есть» и тем, что «должно быть» или «могло быть». Посредством сведения на нет или уменьшения этой разницы организация может увеличить соответствие правовым нормам, обеспечить согласованность с установленными профессиональными стандартами и/или способствовать процессу улучшения качества своей работы.

В финансовом и бухгалтерском секторе аудит является рутинной операцией. Зачастую проводится финансовый аудит, результаты которого предоставляются высшему руководству и кабинету директоров. Как правило, аудит включает в себя обзор финансовой политики и практик компании в сравнении с установленными стандартами бухучета и рекомендованными приемами. Годовые отчеты госучреждений содержат заключение независимой сертифицированной аудиторской фирмы, подтверждающее, что финансовая отчетность является достоверной и соответствует в целом общепринятым практикам и стандартам.

В области человеческих ресурсов аудит не является рутинной операцией. Не существует особых законов и порядков, требующих от работодателей нанимать независимого аудитора для проведения учета политики и деятельности компании. Для работодателей общепринято в этих вопросах полагаться на своих юристов. Более крупные и авторитетные организации, тем не менее, разработали руководства внутренней оценки и системы независимых исследований.

Факторы успеха и прочие трудности

Сама мысль об аудите среди сотрудников вызывает страх. Как правило, он проводится аудитором (сторонним или из числа работников) по запросу высшего руководства, чтобы исследовать и выявить несоответствия между управленческой деятельностью и применяемой политикой или правовыми требованиями. За этим, как правило, следует официальный отчет высшему руководству в письменной форме. В случае нахождения крупного несоответствия рекомендуются действия по его устранению, включая увольнение менеджера-нарушителя.

В данном случае аудиторы играют роль «агентов» высшего руководства и, как результат, несут ответственность за проведение экспертизы. Их роль заключается в удовлетворении предустановленных потребностей клиента. Роль целевой аудитории – функционального или исполнительного руководства – скорее, является пассивной. Страх перед увольнением, реальный или воображаемый, тот факт, что выплывшие на поверхность несоответствия могут повлечь за собой торможение или крах карьеры, - сильный мотиватор, который поможет сделать все необходимое, чтобы успешно пройти аудит и произвести впечатление на высшее руководство.

Кроме того, финансовая проверка или аудиторская проверка на соответствие не используется в целях запуска процесса обучения внутри организации, поэтому ее ценность как инструмента для обновления внутри организации ограничена.

Для того чтобы аудит способствовал обучению и совершенствованию организации, целевая аудитория должна быть серьезно вовлечена в процесс аудита и соглашаться с целями и задачами аудита, а точнее, ими «владеть». Более того, достижение реальных рабочих выгод должно быть неотъемлемой задачей аудита.

Как упомянуто выше, предлагаются два конкретных, отдельных, но связанных друг с другом требования к аудиту:

(1) выполнение конфиденциальных обязанностей управления и

(2) стимулирование и облегчение непрерывного улучшения.

Первое, направленное извне, имеет дело с предотвращением проблем; второе, направленное изнутри, сосредоточено на непрерывном совершенствовании.

Критерии успеха

Часто бывает, что при запуске аудита не совсем понятны его причины и не до конца оговорены его «критерии успеха», помогающие определить те факторы, которые будут использоваться для оценки условных преимуществ аудита, как то: его полезность для улучшения личной и командной работы. Поскольку аудит может иметь множество задач, цели и связанные с ними критерии успеха должны быть четко определены и обсуждены заранее.

Вот некоторые примеры конкретных задач аудита:

Рассмотреть соответствие установленным предписаниям или политике компании.
Исследовать наилучшие способы удовлетворения нужд или потребностей соответствующих пользователей или клиентуры – управления, сотрудников или сообщества.
Рационализировать рабочие процессы, необходимые для функционирования компании, такие как найм сотрудников, выплата зарплат, обучение, бонусы и т.д.
Установить «систему раннего предупреждения» в целях выявления проблем или определить разногласия перед тем, как они станут критичными.
Измерить непрерывное улучшение путем проведения опроса: улучшились или ухудшились ли дела в результате функционального нововведения.

Важными составляющими успеха являются:

Четкие задачи, установленные заранее.
Соответствующие ресурсы, а именно: навыки персонала, бюджет, инструменты и материалы, необходимые для планирования и проведения аудита.

Заключение

Нередко проблемы, связанные с подбором персонала, заключаются в том, что потенциальные кандидаты по какой либо причине не интересуются вакансией, а работодателя не устраивают те кандидаты, которые приходят, или подходящие находятся, но не задерживаются. Причины такой ситуации заключаются в наличии противоречий, а главная сложность таких противоречий, как известно, заключается в том, что дня менеджмента она является неочевидной. Можно выделить три вида противоречий, как то:

1. внутриличностные противоречия – руководитель компании хочет и стремится найти такое сочетание личностных, социальных и профессиональных характеристик, которое встречается в людях чрезвычайно редко либо не встречается вообще;

2. внутриорганизационные противоречия;

3. маркетинговые противоречия – это несовпадение в процессе продажи, поскольку и соискатель, и компания выступают в качестве продавцов и покупателей, но в поисках друг друга не имеют положительных результатов в силу неправильной маркетинговой стратегии, выражающейся в противоречиях между компанией и рынком труда или между компанией и кандидатом. Противоречие компании рынку труда заключается в том, что требования к работнику высокие, а предложения по условиям труда, зарплате и т.п. ниже среднего рыночного уровня. По существу происходит сбой на качественном уровне.

Алгоритм разрешения противоречий заключается в нижеследующем:

- надлежит взглянуть на вакансию с разных сторон – сравнить типичные характеристики вакансии с рыночными и подумать о том, что бы могло смутить потенциального кандидата на вакансию, вызвать его недоверие, чего могло бы не хватать;

- четко представить себе качества и социальные характеристики кандидата на вакансию, подумать, не противоречат ли они друг другу и возможен ли вообще желаемый их набор в одном лице;

- рассчитать, как часто люди подобного типа встречаются на рынке труда. Когда речь идет о единичных случаях, возможно, проще пересмотреть требования, чем найти такого специалиста;

- попробовать поэкспериментировать со стратегиями поиска сотрудников.

К сожалению, противоречия часто выявляются только в ходе подбора персонала. Однако на самом деле для работодателя важно заранее постараться их уловить и изменить свою тактику, поскольку в противном случае процесс подбора кандидата на вакансию может растянуться на длительный период либо даже вообще не может иметь позитивного результата. Иными словами, прежде всего руководителю необходимо определить проблемы, которые он хочет решить при найме нового работника, а затем выяснить уровень зарплаты, на который может претендовать подходящий специалист, и сопоставить его с возможностями своей компании. Причем, чтобы объявление о вакансии не затерялось среди других важно грамотно его сформулировать, указав необходимую и одновременно достаточную информацию, как то:

- сфера деятельности компании, время ее существования, количество сотрудников, месторасположение;

- требования к кандидатам: образование, опыт работы, знание иностранных языков, личные качества;

- название должности, обязанности, основная зарплата, бонусы/премии, совокупный доход, социальные льготы, условия работы, перспективы роста.

Практическая часть:

Характеристика организации.

Государственный научно-исследовательский институт, существует более 80 лет. Штат составляет 800 человек. Средний возраст сотрудников 55 лет. Основная масса работников — кандидаты наук. Планируются разработка нового сверхсовременного механизма и привлечение молодых кадров. Руководство готово выделять средства только на интересные и нестандартные корпоративные мероприятия, учитывая статус большинства сотрудников.

Задание. Опишите все виды корпоративных мероприятий, которые были бы актуальны с учетом специфики деятельности организации, кадрового состава и текущих задач. Обратите внимание на то, что комплекс предлагаемых мероприятий должен быть связан не только с бюджетом, но и с уровнем развития организации, составом сотрудников и политикой руководства. Обоснуйте свой ответ.

Ответ

Со стороны предприятий профориентация будущих специалистов ведется следующими способами:

- заключение трехсторонних договоров (студент-ВУЗ-предприятие) или договоров с ВУЗами на обучение профильных групп. Обращение в центры трудоустройства студентов или просто работа со студентами последних курсов – знакомство с предприятием, организация экскурсий, предложение вакансий и собеседования.

- организация студенческой производственной практики. Место практиканта становится тестовым рабочим местом, руководители присматривают перспективную молодежь.

- преподавание специалистов предприятий в учебных заведениях, патронаж над дипломниками, перетекающий во взаимовыгодное сотрудничество. Дипломников приглашают на предприятие в качестве молодых специалистов, предоставляя возможность собирать материал не только для дипломных работ, но и для диссертаций.

- проведение мероприятий, направленных на создание положительного имиджа рабочего места, и одновременный поиск талантливой молодежи.

- Материальная помощь одаренным школьникам для участия в олимпиадах, организация конкурсов для старшеклассников.

- Сотрудникам проходить лечение за счет организации, например, один раз в год.

- Сотрудникам с лучшими показателями, за определенное время, давать путевки по льготным ценам на время отпуска.

- Достойная зарплата.

- Карьерный рост.

Контрольные тестовые задания (необходимо обоснование ответа):

1. Социально-психологический аспект управления персоналом - это

а) планирование численности работающих, моральное стимулирование;

б) психолого-педагогическое воспитание и обучение персонала;

в) внедрение различных социологических и психологических процедур в практику работы.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

2. Микрофактором внешнего влияния на кадровую политику является

а) финансовое положение организации;

б) конкуренты;

в) демографические факторы

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
тенденции экономического развития;
научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
нормативно-правовая среда (т.е те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Задача:

Определите списочную численность персонала, если явочная численность составляет 23 человек, номинальный фонд рабочего времени – 251 день, реальный – 230 дней.

Решение:

Среднесписочная численность работников (Чсп) определяется путем произведения явочной численности работников (Чяв) на коэффициент пересчета явочной численности в списочную (Кп), который определяется путем деления номинального фонда рабочего времени (дн.) (Фн) на реальный фонд рабочего времени одного рабочего (Фр):

Кп=Фн/Фр; Кп=251(дн)/230(дн)≈1,091

Чсп=Чяв×Кп; Чсп=23 (чел)*1,091=25,1≈ 25(чел)

Ответ: Списочная численность персонала составит 25 человек.

Список литературы

Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / науч. ред. совет: В.И. Видяпин и др. – М.: ИНФРА-М, 2010.
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2012.
Шлендер П.Э., Маслова В.М., Смирнова М.Е. и др. Управление персоналом организации: учебное пособие / под ред. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2010.
Управление персоналом организации: Учебное пособие / ВЗФЭИ; Под ред. П.Э.Шлендера . - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 35.57K

Скачано: 229

Скачать бесплатно

18.02.17 в 18:04 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.