Главная » Бесплатные рефераты » Бесплатные рефераты по менеджменту »

Готовые ответы на вопросы по Менеджменту

Тема: Готовые ответы на вопросы по Менеджменту

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

1. Общая теория управления Менеджмент – это наука, изучающая закономерности и принципы закономерностей и методы управления людьми и процессами. Мен – это вид деятельности по руководству людьми в разных организациях. Мен – это профессиональный управляющий, имеющий специальную подготовку; это должностное лицо, в непосредственном подчинении которого находятся другие работники (директор, бригадир). Эффективный или результативный менеджер – это сочетание организаторских способностей, знаний (обучения), и сочетания опыта. Объектом изучения курса явл. Хоз – ая деятельность организации. Предметом изучения выступают отношения управления которое складывается между работниками в ходе преобразовании ресурсов в продукт. Процессы: Отношения управления – это отношение при планировании, мотивации контроля: отношения власти и влияния, отношения в формальных группах. Методы изучения проблем менеджмента – это способы познания отношений управления в организации: Анализ эк. Показателей, активирование, наблюдение. Анализ управленческой документации (приказы, документация). Схематическое представление информации в виде рисунков. Управления – это целенаправленное воздействия субъекта управления на объект управления Субъект управления та часть системы, которая способна влиять. Объект управ. – та часть системы которая воспринимает управленческое воздействия. Условия эффективных правленческих отношений 1. Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. 2. Между субъектом и объектом должна осуществляться обратная связь 3. Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии, субъект в отдачи команд, объект в их исполнении

2. Органы управления организацией. Орган управления – Это субъект принимающий решения. Органы управления классифицируются по различным признакам:- по уровню иерархии: а) общефирменные; б) орган управления, подразделения; - по числу лиц принимающих решение: а) единоличный; б) коллегиальный; - по роли в системе управления: а) высшее (принимают стратегические и основные организационные решения); б) исполнительные (практически реализуют волю высших органов управления, осуществляют оперативное руководство); в) ревизионные органы управления (контролируют финансово-хозяйственную деятельность организации).

3. Классификация управленческого персонала. Управленческий персонал выполняет работу с использованием преимущественного умственного труда. Выделяют 3 категории управленческого персонала:1. руководители (менеджеры обладают юр. правом принятия решений. Осуществляют общи функции менеджмента. Делятся на 2-е группы):1. 1. Линейные руководители (возглавляют подразделение что-либо производящее); 1. 2. Функциональные (возглавляют подразделения интеллектуального обслуживания и обеспечивающие процесс выпуска продукции); 2. Специалисты (готовят варианты решения отдельных, как правило, специальных проблем); 3. Собственнослужащие (технические исполнители. Выполняют вспомогательные виды работ в процессе управления).

4. Внешняя среда организации. 1) Факторы прямого воздействия внешней среды организации. Организации: фирмы, функции. Организация как социальный институт – это группа людей имеющих хотя бы одну общую цель и подчиняющихся единому управлению. Всякая организация является открытой динамической системой работников в динамической среде Ресурсы (преобраз. рес-ов в ГП)-(вход) преоб. рес-ов в ГП-(выход) ГП Внешняя среда делится на: прямую и косвенную. К факторам прямого действия относят: 1. Поставщики различаются: ценами, качеством, срочностью, обязательностью; 2. Потребитель – необходимо удовлетворять потребителей наилучшим образом; 3. Конкуренты – необходимо превосходить конкурентов по уровню конкурентоспособности; 4. Законодательство – необходимо знать законы и уметь реагировать на них. 2) Факторы косвенного развития внешней среды организации. Они оказывают опосредованное влияние на деятельность организации. К ним относятся:1. Общее состояние экономики страны и региона; 2. Политические факторы; 3. Научно-технический прогресс (изобретения, инновации); 4. Социокультурный фактор (культура, верование, традиции которые окружают организацию); 5. Международная обстановка – отношения с другими организациями (дружественное, враждебное, нейтральное).

5. Внутренняя среда организации. С позиции менеджмента выделяют 5 факторов:1. Цели: конечное, конкретное состояние или желаемый результат, которого необходимо достичь; 2. Задачи: работа или её часть необходимую выполнить определённым образом или в срок; 3. Структура: состав подразделения организации; 4. Технология: сочетание квалификации навыков и оборудования для осуществления преобразований в материалах, в людях, в информации; 5. Персонал: характеристики персонала необходимо изменять в соответствии с потребностями организации. Характеристики: способности, ценности, знания, умения, потребности и т. д. Все факторы внутренней среды организации связаны между собой. При изменении одного фактора другии факторы также изменяются.

6. Задачи менеджеров организации. Менеджеры всякой организации должны решать ряд задач:1. Активно влиять на факторы внутренней среды организации; 2. Внимательно наблюдать за факторами внешней среды; 3. Разработка стратегии и тактики поведения с учётом состояния внутренней и внешней среды; 4. Обеспечение устойчивости, ценостности, адаптивности, результативности организации.

7. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента. -- Интенсивный рост объёмов промышленного производства числа крупных фирм. --- Обособление управленческого труда от неуправленческого. --- Возрастание роли управления в условиях конкуренции между производственными фирмами ФАКТОРЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. --- Накопление значительного объёма управления идей общего плана. --- Развитие исследований по проблемам труда и его стимулирования. -- Развитие и становление научно технических обществ, находящихся на стыке «чистой науки» и производственных исследований. Наиболее ярко выраженные условия и факторы проявились в США, и странах западной Европы.

8. Подходы к менеджменту В современном менеджменте различают: системный, ситуационный и процессный. Системный подход — это не набор каких-то принципов или правил для менеджеров, а способ мышления по отношению к управлению, к фирме. Он требует комплексного решения любых проблем организации. Ситуационный подход предполагает, что результаты одних и тех же управленческих действий в разных ситуациях могут существенно различаться. Поэтому осуществляя необходимые управленческие действия, менеджеры обязаны исходить из ситуации, в которой они функционируют. Однако процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. В соответствии с этим подходом — это процесс, состоящий из взаимосвязанных действий — функций управления. В свою очередь, каждая функция управления представляет собой процесс, состоящий из взаимосвязанных действий. Таким образом, процесс управления есть сумма всех функций: планирования, организации, координации, регулирования, администрирования, мотивации, контроля, учета, анализа и др.

9. Школа научного управления (Ф. Тейлор). В теории и практике менеджмента выделяют несколько школ менеджмента. Каждая их школ не отвергает другие школы, а лишь объединяет сходные идеи и исследования. Основателем школы научного менеджмента является Ф. Тейлор, который путем практических опытов и экспериментов решил ряд важнейших вопросов управления, связанных с повышением производительности и интенсивности труда. Научный подход к управлению производством охватил несколько основных проблем, направленных на рационализацию применения капитала и труда. Основные положение концепции Ф. Тейлора: - признание менеджмента самостоятельным видом деятельности, основной функцией которого становится рационализация производства; - расчленение процесса производства и трудовых операций на отдельные элементы и выявление диапазона затрат времени на их выполнение, что позволяет осуществлять их нормирование; - планирование на основе норм рабочих заданий; выполнение функций планирования специальными подразделениями, определяющими последовательность, время, сроки выполнения работ; - увеличение производительности труда с помощью более высоких заработков; - подбор работников в соответствии с физиологическими и психологическими требованиями и их обучение.

10. Административная школа (А. Файоль). Родоначальником классической или административной школы в управлении считается А. Файоль. В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего, представители классической школы разрабатывали подходы к совершенствованию управления организацией в целом. Файоль и другие представители этой школы относились к администрации организаций, поэтому часто классическую школу называют административной. Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием. Он считал, что собственно управленческая деятельность должна стать особым объектом исследования. Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций: предвидение (планирование), организацию, распорядительство, координирование и контроль. Файоль сформулировал 14 принципов менеджмента, которыми он руководствовался в работе и которые сохранили свое значение и в современных условиях:- разделение труда; - власть; - дисциплина; - единство распорядительства; - единство руководства; - подчинение индивидуальных интересов общим интересам; - вознаграждение персонала»- централизация; - иерархия; - справедливость; - инициатива; - единение персонала (корпоративный дух). Использование психологии в управлении привело к возникновению двух взаимосвязанных школ – школы «человеческих отношений» (1920-1950 г. г. ) и школы «поведенческих наук» (1950 г. – по настоящее время).

11. Школа человеческих отношений (Э. Мэйо), Главный вывод Э. Мэйо заключался в следующем: предприятие представляет собой социальную систему, состоящую из неформальных групп, регулирующих человеческое поведение. Представители этой школы выявили, что мотивами поступков людей являются не только и не столько экономические силы, как считали представители школы научного управления, а различные потребности, которые могут лишь частично быть удовлетворены с помощью денег. Следовательно, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то возрастает и удовлетворенность трудом и производительность труда. 12. школа поведенческих наук (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Маклелланд, Маркгрегор)Школа поведенческих наук концентрирует внимание на изучении вопросов побуждения работников к труду. По различным аспектам мотивации работали А. Маслоу, Ф. Герцбегр, Альдерфер, МакКлелланд, Макгрегор, Врум, Адамс и другие авторы.

12. Школа поведенческих наук (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Маклелланд, Макгрегор) Школа поведенческих наук основное внимание уделяла изучению межличностных отношений, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникаций в организации, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Школа поведенческих наук продолжает развивать проблемы потребностей и мотивационного поведения. Если первичные потребности по своей природе являются физиологическими и заложены в человеке генетически, то вторичные потребности по своей природе являются психологическими и осознаются человеком по мере приобретения им опыта. Потребности невозможно измерить, а об их наличии можно узнать только по поведению людей. Возникшая потребность служит для человека мотивом к действию.

13. Школа количественных методов. Школа количественных методов основана на применении статистики, информатики, инженерных наук в управленческой деятельности. Представителями являются Канторович, Берталанфи, Акофф. К количественным методам принятия управленческих решений, относят: эктраполяцию, анализ статистических рядов, факторное моделирование, трендовый анализ, построение регрессионной модели. Экстраполяция - метод принятия управленческих решений, в котором используется накопленный в прошлом опыт. Факторное (математическое) моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Трендовый анализ (анализ тенденций) характеризует изменение показателей деятельности фирмы на протяжении ряда лет по сравнению с базовым показателем, используемым для прогнозов. Построение регрессионной модели в принятии управленческих решений подразумевает такие процедуры, как:- анализ большого количества статистической информации; - расчет параметров уравнения регрессии. Качественными методами принятия решений являются: метод «мозговой атаки», метод экспертных оценок (метод номинальной групповой техники, метод «Дельфи» и другие методы). Их называют эвристическими решениями, основанными на использовании логики, интуиции, опыта.

14. Основные функции менеджмента. Функции менеджмента – это специализированный вид управленческой деятельности, который качественно отличается один от другого и характеризуется однородностью выполненных работ и операций Функции менеджмента делятся на 2-е группы: общие (основные) и специальные (конкретные). Общие (основные) функции – выполняют все руководители линейные и функциональные. Они образуют управленческий цикл:- планирование (постановка целей и разработка средств их достижения); - организация (соединение всех факторов производства в единый процесс, это формирование и совершенствование структур распределения полномочий, обязанностей, прав); - мотивация (побуждение к труду для достижения личных целей работника и целей организации); - координация (достижение согласованных действий между подразделениями, исполнителями, устранение сбоев в системе); - контроль (слежение, сопоставление фактического состояния (явления) процессом с оптимальным (плановым) состоянием процесса или явления и связаны между собой (общи функции)).

15. Специальные функции менеджмента. Их выполняют специалисты, для осуществления необходима специальная подготовка. Она основана на функциональных областях организации:- производство; - маркетинг; - финансы; - НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работники). Внедрение инноваций и исследований организации.

16. Стратегические планы в системе менеджмента Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссий и целей организации, выбора стратегии для обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия : А) на основе SWOT анализа Б) по поведению на рынке:- лидерство в снижении издержек. - введение режима экономии. - специализация на определенных видах продукции в наличии (фирменной) продукции. Соблюдение технологии. - закрепление на определенном сегменте рынка. Необходим высокий уровень маркетинга, и удовлетворение спроса. В) по имеющимся потенциалу: - стратегия ограниченного роста (прирост до 10%)- стратегия роста (свыше 10%)- стратегия сокращения. SWOT – анализ это совместное изучение сильных и слабых сторон организации . Значение планирования состоит в следующем: А) согласование цели и задачи создают основу для координации действий всех сотрудников, принятия организационных решений. Б) выработанные в ходе планирования стратегии и тактики позволяют рационально использовать. В) корректировка цели и стратегии позволяет предприятию успешно адоптироваться в изменениях внешней среды.

17. Миссия организации Миссия - это причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта. Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль. Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности.

18 Анализ внешней и внутренней среды организации Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:- производство; - маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС); - НИОКР; - финансовое управление, бухучет и отчетность; - общее управление. Анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния. Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: профсоюзы, правительство, экономические условия. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого из них. - микросреду- среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании; - макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Внешняя среда организации прямого воздействия – это поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Внешняя среда организации косвенного воздействия – это политические факторы, факторы демографического, природного, научно-технического характера, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

19. Типы стратегий развития организации Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако сущест вуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: • какой бизнес прекратить; • какой бизнес продолжить; • в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем: • что организация делает и чего не делает; • что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

20. Тактические планы в системе менеджмента Тактическое планирование – в его основу составляет годовой план организации. В котором как минимум отражаются вопросы А) Производственная программа, и план сбыта. В) Калькуляция себестоимости продукции. Б) Расчет финансовых результатов. На основе годового плана составляются планы задания отдельным подразделениям. Они являются основой для контроля текущей деятельности и стимулирования работников. Подразделения составляют планы программы по выполнению доведенных заданий. Разрабатывают функциональные планы:---- план ремонта техники---- план маркетинговых предприятий ----- план инвентаризации.

21 Цели создания и структура бизнес-плана Цель бизнес-планирования состоит в том, чтобы обосновать необходимость или целесообразность осуществления мероприятия, создания и развития планируемого предприятия и его эффективность. Поскольку проектируемая деятельность многосложна и имеет множество внутренних и внешних связей, то и бизнес-план должен увязать, согласовать все существенные аспекты и элементы будущих действий, процессов, событий. Бизнес-план разрабатывается: 1. Для проектов и мероприятий, финансируемых за счет внешних источников. Здесь бизнес-план – это обоснование для инвесторов и кредиторов. 2. Для средних и крупных проектов и мероприятий, финансируемых за счет собственных средств предприятия. Бизнес-план по своему содержанию близок к технико-экономическому обоснованию проекта. Структуру составляют: 1. Титульный лист, на котором указано следующее: 1. 1. Название и адрес предприятия. 1. 2. Организационно-правовая форма. 1. 3. Учредители, их имена и адреса. 1. 4. Суть проекта и его стоимость. 1. 5. Указание на степень конфиденциальности. 2. Резюме (в нем кратко излагается содержание основной части). 3. Основная часть. 3. 1. Цель бизнес-планирования: ожидаемые результаты; инвесторы, кредиторы; основные этапы работ по разработке бизнес-плана, по реализации проекта. 3. 2. Продукция: потребности, на удовлетворение которых нацелен продукт; планируемые продукты и услуги для их удовлетворения; патентная защищенность продукции, технологии. 3. 3. Характеристика рынка: качественное описание целевых сегментов; количественные данные (емкость рынка, ее расчет); состояние конкуренции. 3. 4. Маркетинг и сбыт: тип маркетинга (дифференцированный, недифференцированный); стратегии маркетинга; конкуренция и поведение фирмы. 3. 5. Инновационный потенциал: возможности развития продукта; научный задел и возможность его создания. 3. 6. Организационная структура: владельцы и управляющие (их персональные характеристики); структура управления предприятием. 3. 7. Производство и ресурсы: план производства продукции и освоения производственной мощности; сырьевая база и расход сырья; материально-техническая база; энергетическая база и расход энергии; персонал и затраты труда. 3. 8. Финансовые показатели: единовременные затраты на проведение самого проекта; затраты на производство и реализацию продукции (переменные и постоянные); источники средств и направления их использования; баланс финансовых результатов; экономическая оценка эффективности. Объем бизнес-плана обычно составляет от 10 до 40 страниц, для крупных мероприятий – до 100 страниц. В любом бизнес-плане должен присутствовать реалистичный анализ среды, в которой работает или собирается работать фирма; четкое описание стратегии этой работы; оценка эффективности. Бизнес-план может быть как рабочим документом, так и официальным.

22. Организационная структура и структура управления Организационная структура – это состав подразделений организаций с отражением характера взаимосвязи между ними. На основе организаций структуры строится структура управления. Структура управления – это состав органов управления и отдельных должностных лиц управленческого персонала с отражением характера сопотченения между ними. Число уровней управления определяется по числу уровней линейных руководителей :Директор, нач. цеха, бригадир. По реакции на изменения структуры управления делятся на бюрократические, и адаптивные.

23. Бюрократические типы структур управления. Бюрократические (механические) характеризуются высокой степенью разделение труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения. Их недостаток слабогибкость. К ним относятся функциональные, линейно функциональные, и дивизиональные структуры. В функциональном типе структуры преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и функциональных подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения. Достоинствами функциональной структуры управления являются: -повышение эффективности осуществления специальных функций менеджмента (рост производительности и качества управленческого труда); -повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления; - относительно низкие затраты на реализацию специальных функций менеджмента в сопоставлении с высокой эффективностью их выполнения; - повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания функциональных служб. Функциональная структура эффективна в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей. К функциональному типу относятся структуры научно-исследовательских и проектных организаций. В линейно-функциональной структуре линейное управление сочетается с функциональным управлением, образуя структуру, свободную от недостатков, присущих отдельно линейному и функциональному типу структур. Линейно-функциональный тип структуры имеет достоинства и линейной, и функциональной структур. Но ему присущи недостатки:- возможно искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства; - бюрократизм и волокита в принятии решений из-за загрузки линейного руководителя согласованием разного рода решений; -отсутствие гибкости и приспособляемости при возникновении новых задач; - слабая координация деятельности по внедрению новых программ. Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным типом структур. Редко встречаются функциональные структуры, не дополненные линейными связями, и в чистом виде линейные структуры. Линейно-функциональные структуры управления особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Дивизиональная структура характеризуется делением сложной линейно-функциональной структуры на относительно самостоятельные, обособленные в хозяйственном отношении блоки (дивизионы). Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям. При дивизиональной продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукции. Формируется структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять каждому продукту (группе продуктов) максимум внимания. Организации с такой структурой способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса. При производстве большого ассортимента товаров, которые должны отвечать запросам определенных групп потребителей, используется дивизиональная структура по потребителю. Преимуществами дивизиональной структуры являются:- быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса; - лучшая координация работ; - перенос ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень, что освобождает время высшего руководства для решения стратегических задач; - ослабление негативного влияния «эффекта бутылочного горла».

24. Адаптивные типы структур управления. Адаптивные (органические) способы эффективно реагировать на происходящие изменения в процессе, в технологии. К ним относятся проектные и матричные структуры. Матричные структуры управления характеризуются наличием проектов. В них происходит наложение проектной структуры на функциональную структуру, существует двойное подчинение работников руководителю проекта (программы) и функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором они трудится постоянно. Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования. Функциональные руководители отвечают за качество выполнения работ рабочими группа по определенной специальной функции управления. Данная структура напоминает решетку, матрицу, отсюда название «матричная структура». Преимущества матричной структуры управления:- гибкость и адаптивность; -улучшение использования интеллектуальных ресурсов; -возможность перераспределения трудовых ресурсов в зависимости от потребностей каждого проекта; - развитие механизмов множественности власти и принятия решений в группах. Матричная структура применяется в видах экономической деятельности с низкой капиталоемкостью и развитой интеллектуальной составляющей: банковском деле, страховании, медицине, образовании. Матричная структура эффективна в творческих видах деятельности: управленческом консультировании; научных изысканиях; деятельности, связанной с дизайном, модой, театральными и концертными постановками. Сетевая организация сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричной организации. Виртуальные корпорации представляют собой организации с максимально возможным использованием информационных технологий и широко распределенными автономными звеньями. Это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий и систем контрактов, заключаемых с независимыми рабочими группами и структурами. Чтобы стать виртуальной, компания должна быть построена на основе следующих принципов - упразднения отношений преимущественного подчинения; - временного характера функционирования; - использования центров индивидуальной выгоды (прибыли); - географической рассредоточенности; - отделения процесса разработки политики от процесса принятия решений; - использования информационных технологий и телекоммуникационных процессов; - свободного и немедленного доступа к информации; - совместной собственности и создания динамичных альянсов; - объединения ключевых технологий и компетенций; - совместной работы заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей и государственных органов.

25. Мотивация деятельности в менеджменте. Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. В теории и практике менеджмента выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. По теории иерархии потребностей А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно классифицировать по группам, расположенным иерархически по отношению друг к другу. Согласно теории иерархии потребностей А. Маслоу к первичным потребностям относят физиологические потребности и потребность в безопасности, вторичными потребностями являются социальные потребности (потребность в причастности), потребность в уважении и потребность в самореализации. Потребность в успехе выражается стремлением человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Совместно полученный результат удовлетворяет человека с развитыми потребностями достижения в меньшей степени, чем результат, достигнутый самостоятельно. Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя за это ответственность. Это не только административная власть, но власть авторитета и таланта. Потребность в причастности достигается поиском возможности установления хороших отношений с коллективом, получения его одобрения и поддержки. Согласно двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга факторы, побуждающие людей к работе делятся на гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы (условия труда, заработная плата, взаимоотношения с руководством) могут влиять на степень удовлетворенности работника. Вместе с тем их улучшение выше определенного предела не воспринимается как мотивация. К мотивирующим факторам Герцберг относит такие факторы, как признание, содержание работы, ответственность, продвижение и другие факторы. Экономические методы управления на макроуровне организации включают: прогнозы; национальные программы; государственные заказы; налоговая политика; ценовая политика; финансово- кредитная политика; инвестиционная политика. Экономические методы менеджмента, применяемые на уровне предприятия: хозяйственный расчет; самоокупаемость; самофинансирование. Экономические методы менеджмента, применяемые на уровне отдельного работника: методы поощрения (заработная плата, премирование); методы наказания (штрафы, начеты). Организационно-распорядительные методы управления подразделяются на два крупных блока: методы организационного воздействия и методы распорядительного воздействия. К методам организационного воздействия относятся: организационное нормирование и планирование, организационный инструктаж, организационное распорядительство, контроль. Организационное нормирование и планирование включает номенклатурно-технические, организационно-структурные, административно-организационные и оперативно-календарные нормативы. Организационный инструктаж предполагает инструктирование работников для оказания им помощи в устранении трудностей, возникающих в процессе реализации управленческих решений. Организационное распорядительство – это выдача распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям предприятия. Организационный контроль – это программа исполнения решений и распоряжений различных органов управления. Методы распорядительного воздействия представляют собой административное воздействие, осуществляемое при помощи приказов, распоряжений, директив, указаний, резолюций. Приказ – это письменное или устное распоряжение руководителя, направленное на решение конкретной задачи, которое предписывает: что, когда, кому следует сделать. Распоряжение – управленческая команда руководителя, направленная на решение частных вопросов. Как правило, распоряжение используется для конкретизации задач в рамках отдельных структурных подразделений. Директива – решение о целях перспективного развития объекта управления. Директивы определяют общую цель, связанную с политикой и миссией организации. Они обычно рассчитаны на длительный срок и требуют качественных изменений приемов работы. Указание – постоянное распорядительное воздействие руководителя по разъяснению конкретных заданий. Резолюция – распоряжение руководителя, зафиксированное на документе.

25. Содержательные теории мотивации Теория содержания мотивации анализирует факторы оказывающие влияние на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека и деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том , что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются : 1) теория иерархии потребностей , разработана Маслоу. 2) теория ERG, разработанная Альдерфером. 3) теория приобретённых потребностей МакКлелланда. 4) теория двух факторов Герцберга. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех четырёх теорий является то. Что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырёх теорий , можно отметить, что выделённые в различных теориях группы потребностей достаточно определённо соответствуют друг другу.

26. Процессуальные теории мотивации Эти те теории мотивации не отвергают существование потребностей людей ,и рассматривают восприятие. 1) ТЕОРИЯ ожидания – до совершенствования трудового действия человек оценивает вероятность благополучного исхода в 3-х парах взаимодействия:--- затраты труда--- результаты труда—вознаграждение Следует ставить реалистические цели. Необходимо соблюдать жесткую связь между предполагаемым результатом. Необходимо знать нужды или потребности сотрудников. 2) ТЕОРИЯ справедливости – человек субъективно оценивает своё вознаграждение и затраты труда а затем сравнивает с вознаграждением и затратами труда своего коллеги. Если это сравнение оказывается не в пользу проводящего анализ то, возникает чувство не справедливости, и мотивация к труду снижается. Степень открытости системы вознаграждения определяется менеджером самостоятельно.

27. Регулирование и контроль в системе менеджмента Контроль как функция управления представляет собой сопоставление фактического состояния объекта управления с оптимальным, плановым состоянием. Контроль бывает предварительный, текущий, заключительный (итоговый). Предварительный вид контроля предшествует началу любой деятельности предприятия и включает целый ряд направлений: анализ профессиональных знаний и навыков при приеме на работу, состояние и готовность материально-технической базы, финансовое обеспечение производственного процесса, предварительная оценка возможностей поставок сырья и материалов. Предварительные прогнозы условий сбыта готовой продукции. Текущий контроль предполагает выяснение эффективности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов и резервов, а также проверку текущей технической, технологической и хозяйственной деятельности предприятия. Заключительный контроль в том, чтобы оценить результаты деятельности предприятия в целом или отдельных его подразделений; сопоставление фактически полученных результатов с запланированными показателями. Контроль проводится в несколько этапов:- определение необходимых критериев контроля, сроков и методов его осуществления; - создание математической или графической модели процесса контроля над потоками ресурсов и резервов и установление «точек контроля»; - измерение результатов, получение информации (снятие информации), анализ данных и выявление причин отклонений; - корректировка на основе полученной информации. Проведение корректировки деятельности организации по результатам контроля в менеджменте называют регулированием. Рациональный контроль должен соответствовать следующим требованиям:- стратегической направленности контроля; - объективности стандартов; - двусторонней связи; - своевременности проведения; - гибкости контроля; - экономичности контроля.

28Конфликтоность в менеджменте конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности. Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т. д. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т. п. Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:1) уход от взаимодействия; 2) сглаживание; 3) борьба; 4) сотрудничество и решение проблемы; 5) поиск компромисса. Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят: – методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т. п. ); – методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т. д. ) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений); – методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих); – методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т. п. ); – методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями). Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными.

29 Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Эффективным считают решение, если:1. Оно исходит из реальных целей. 2. Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы. 3. Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации. 4. Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации. 5 Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы. 6 Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении. 7. Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.

30 Лидерство и власть в организации Лидерство — возможность вести за собой людей. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия для достижения цели организации. Говоря о влиянии, мы имеем в виду ситуацию, когда один человек вносит изменения в поведение другого. Как правило, влияние может оказываться только с помощью идей (К. Маркс).

Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей, с целью подчинить их своей воле. Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности. Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее: 1Власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т. е. она существует не только тогда, когда используется. 2Власть является функцией взаимозависимости, т. е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость. 3Власти не является абсолютной, т. е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Виды1. Законная власть (традиционная) – человек реагирует на должность, то есть выполняет рекомендации начальника. Метод влияния – влияние с помощью традиции власти. 2. Эталонная власть (власть примера) – основана на харизме – силе личных качеств и способностей лидера (характеристики харизматических личностей: внушительная внешность риторика, манера держаться, энергия). Подчинённый хочет ему подражать и выполняет распоряжения. Метод влияния – влияние с помощью личных качеств лидера. 3. Власть, основанная на принуждении – это влияние через страх: угроза потерять место, понижение в должности. Эта форма власти приводит к определённому результату, но не способствует раскрытию потенциала работников, требует значительных затрат на жёсткий контроль, в условиях которого у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчётные данные. – Метод влияния - влияние с помощью страха. 4. Экспертная власть – подчинённый принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Но высокий профессионализм менеджера в конкретной области деятельности, например, технической сфере, не свидетельствует об эффективности его работы как руководителя. Оптимальный вариант: менеджер является лидером как в профессиональном, так и в организационном отношениях. Метод влияния с помощью веры в успех. 5. Власть, основанная на вознаграждении. Наиболее эффективная форма власти. Главное для менеджера – правильно определить размер вознаграждения. При его недостаточности степень мотивации незначительна. Крайность, когда его размер не соответствует скромным достижениям работника. Применение данной формы власти возможно, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Метод влияния – влияние с помощью позитивной поддержки. Баланс власти – это ситуация в управлении, когда уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

31 Стили лидерства Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. 1. Авторитарный стиль – “ожидаю вклада и инициативы со стороны подчиненных”. Менеджеры, которые пользуются этим стилем, склонны давать четкие инструкции, добиваться определенной инициативы от подчиненных и постоянно контролировать их действия.
Преимущества стиля: -эффективность и своевременность; -понятно, кто является ответственным; -можно осуществлять полномочия власти без запугивания; -развивает людей, у которых недостаточно опыта; -дает больше гарантий принятия правильного решения. Недостатки: не способствует профессиональному росту образованных работников; некоторым образованным работникам может не нравится или вызывать обиду; может привести к текучести кадров, когда люди приобретут достаточный опыт работы. Этот стиль подходит: -когда работник приобретает опыт и компетенцию; -когда работник в определенной мере понимает свою работу; -когда работника необходимо направлять и содействовать ему. Демократический стиль –“ Давайте всё решать вместе!”Менеджеры с таким стилем поощряют работников к участию в решении производственных вопросов, а также к развитию их способностей. Преимущества: -способствует привлечению к решению производственных вопросов; -есть возможность для профессионального роста работников; -поддерживает определенное время чувство удовлетворения у людей. Недостатки: -забирает у менеджера много времени; -тот, кто не справляется со своими обязанностями, может саботировать цели организации в которой работает; -изменения становятся источником конфликта в организации, и работники могут пытаться не допускать изменений; -решение большинства не всегда наилучше отвечает интересам организации. Этот стиль подходит: -когда работник ознакомлен с заданием; -когда работник высоко компетентен; -когда работник и руководитель разделяют идеи и решения. Формальный – “Коллега – партнер или тот, кто делегирует”.
Преимущества: -стимулирует профессиональный рост и приобретение опыта; -поддерживает длительное время производительность труда; -положительно воспринимается опытными работниками; -максимально стимулирует творческие усилия. Недостатки: -не срабатывает, когда починенные не имеют желания или не могут работать; -могут возникнуть проблемы в отношениях с сильными личностями, злоупотребляющими властью. Этот стиль подходит: -когда работник способен взять ответственность за реализацию и принятие решения на себя; -если у работника есть интерес и желание принимать и выполнять решения.

32 Групповая динамика и формирование команды Социальный процесс взаимодействий людей в малых группах определяют как групповую динамику. Групповые взаимодействия – основная причина того, что характеристики группы существенно отличны от личностных качеств входящих в нее людей. Классификация групп осуществляется по различным критериям, но наиболее общим является различие между создаваемыми организацией, публично идентифицируемыми и имеющими определенные цели формальными группами и возникающими на основе общих интересов людей неформальными группами. Формирование команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд: индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации; непосредственно формирование команды - активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта - помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения. Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют: неограниченное господство лидера; воюющие подгруппы; неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов; жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры; наличие ригидных защитных позиций; отсутствие творчества при решении проблем; ограниченная коммуникация; разногласия и потенциальные конфликты. Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций. Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), 2)межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Размер: 58.55K

Скачано: 259

Скачать бесплатно

22.01.17 в 17:43 Автор:

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Шпаргалки на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Шпаргалки для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Шпаргалка, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.