Контрольная работа по Управлению персоналом Вариант 9

Тема: Контрольная работа по Управлению персоналом Вариант 9

Раздел: Бесплатные рефераты по управлению персоналом

Тип: Контрольная работа | Размер: 101.62K | Скачано: 262 | Добавлен 11.01.17 в 23:24 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

План

9.  Кадровое планирование в организации (сущность, цели, задачи, стратегические и оперативные планы работы с персоналом, определение потребности в персонале, процесс планирования персонала в российских организациях)…………………………………..	3
19.  Развитие и укрепление командных отношений……………………..	11
Задача 9……………………………………………………………………..	14
Задача 19…………………………………………………………………….	18
Список использованной литературы……………………………………...	19

 

9.  Кадровое планирование в организации (сущность, цели, задачи, стратегические и оперативные планы работы с персоналом, определение потребности в персонале, процесс планирования персонала в российских организациях)

Сущность цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельности организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
• Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?
• Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для

выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

• Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Понятия «кадрового планирования» и «кадровая политика» часто недостаточно разграничивают друг от друга. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального, перспективного значения должны всегда основываться на долгосрочном планировании. Кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

В связи с тем, что управление персоналом выполняет обширную комплексную группу функций, процесс кадрового планирования можно разделить на ряд частных аспектов.

Кадровое планирование имеет много измерении. Помимо временного подразделение на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, важным является подразделение кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели её персонала, а также исходные принципы политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различными потенциалами власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью.

Планирование персонала – это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами:

– планирование сбыта;

– планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами, привлеченными услугами);

– планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;

– финансовое планирование;

– организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).

Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации.

Планирование персонала можно представить в виде схемы (рис.1).

Рисунок 1 - Процесс планирования персонала

Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

Служба управления персоналом:

1) участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;

2) анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации; работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации;

3) анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом;

4) предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;

5) разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством;

6) консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

1) анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;

2) осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию и предложения в службу управления персоналом;

3) вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;

4) участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения.

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Прежде всего, это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Другой принцип планирования персонала – непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» – между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали», между выше– и нижестоящими.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана. Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и специфические принципы.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Рисунок 2 - Логика стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов.

Рисунок 3 - Функциональная структура стратегического планирования

Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Четвертый элемент — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь.

Для разработки оперативного плана необходимо: сведения о постоянном составе персонала; данные о структуре персонала; данные о продолжительности рабочего дня; заработная плата работников; данные об услугах социального характера.

Структуру типового оперативного плана работы с персоналом в организации можно представить в виде схемы на рис. 4.

Рисунок 4- Структура типового оперативного плана

Определение потребности в персонале организации — это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

Виды потребности в персонале: потребность в обучении персонала; качественная потребность в персонале; количественная потребность в персонале. Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них — количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

Количественные методы: многофакторного корреляционного анализа; экономико-математические методы; метод сравнений; экспертный метод; метод прямого расчета; метод трудоемкости.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. Разработка качественной потребности в персонале является преимущественно разработкой требований к персоналу.

Требования:

• Результативность труда (качество выполнения основных служебных обязанностей, выполнение заданий в срок, выполнение количественных показателей труда).
• Способности (факторы, которые обеспечивают результативность труда: уровень образования, объем имеющихся знаний, опыт работы в условиях двойного подчинения).
• Свойства (общечеловеческие свойства, обусловленные конкретной должностью, способность к восприятию различного вида нагрузок).
• Профессиональное поведение (готовность к труду, личная инициатива, навыки сотрудничества и взаимопомощи, выполнение обязанностей сверх регламентированных должностной инструкцией или описанием должности).
• Мотивационные установки сотрудника (побудительные мотивы к выбору конкретной должности или конкретного вида деятельности, стремление сделать карьеру, стремление к саморазвитию, самовыражению).

 

19.  Развитие и укрепление командных отношений

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед.

Цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию. Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая. Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории: техническая или функциональная экспертиза; навыки по решению проблем и принятию решений; межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

• занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;
• занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;
• управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Командный менеджмент предполагает наличие мероприятий по формированию и укреплению производственных команд, управлению их функционированием и стимулированию эффективности их труда.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа и развитие навыков командной работы. Действия, направленные на развитие командного духа, направлены на решение следующих задач:

• повышение лояльности персонала к организации;
• создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;
• усиление неформального авторитета руководителей;
• создание опыта высокоэффективных совместных действий;
• повышение мотивации на совместную работу;
• более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;
• создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании.

Для того, чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, необходима:

-связь с текущей результативностью и оперативными целями организации;

-активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена).

К методам развития командного духа следует отнести проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, совместный активный отдых и многое другое. Необходимо сделать акцент на том, что подобные мероприятия лишь развивают и укрепляют командный дух, но не формируют его. Если нет командного взаимодействия, чувства принадлежности сотрудников к единому целому, то корпоративными праздниками и отдыхом построить его не удастся. Таким образом, эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов.

 

Задача 9

Используя систему методов отбора и оценки персонала претендентов, отберите наиболее приемлемые методы для подбора на должность директора по персоналу крупного промышленного предприятия. Составьте схему процесса поиска и отбора кандида­та на вакантную должность, объявление для публикации в средствах массовой информации о наличии вакантной должности.

Разработать форму оценочного листа собеседования, который используется сотрудником отдела управления персоналом в ходе проведения собеседования для кратких пометок, замечаний, касающихся кандидата

Решение:

а) Директор по персоналу — это член управляющей команды предприятия, но на деле он может быть как стратегом, так и исполнителем.

Директор-стратег нужен растущим компаниям, где систему работы с персоналом только предстоит создавать. Исполнитель, наоборот, сможет эффективно решать насущные задачи в созданной до него системе (например, сможет организовать набор большого числа специалистов в ограниченные сроки). Исполнители нужны компаниям с умеренным темпом развития, большим штатом и отлаженными процессами. Исходя из предполагаемого функционала, можно определить конкретные требования к кандидату.

Основные требования к директору по персоналу

Опыт работы. Не всегда стоит требовать от кандидатов знания вашей отрасли. Главное, чтобы они разбирались в своей сфере деятельности (HR). Отдавайте предпочтение тем, кто работал в компаниях, похожих на вашу — по размеру и структуре (например, головной офис и филиалы в регионах).

Образование. Руководители службы персонала могут иметь и специальное, и гуманитарное, и техническое образование. Куда более значим их опыт работы и склад характера. Многие работодатели хотят видеть на этой позиции человека с психологическим образованием, но знание психологии — лишь небольшая часть того, что нужно для работы с персоналом.

Методы: анализ анкетных данных; психологическое тестирование; оценочные деловые игры; квалификационное тестирование; проверка отзывов; собеседование.

Наиболее приемлемыми методами для подбора на должность директора по персоналу крупного промышленного предприятия являются оценочные деловые игры, психологическое тестирование, квалификационное тестирование, собеседование, так как с их помощью можно выявить наличие или отсутствие необходимых качеств и навыков для данной должности (интеллект, психологический портрет, профессиональные знания, мотивация, коммуникативные и организаторские способности).

б) Составьте схему процесса поиска и отбора кандида­та на вакантную должность, объявление для публикации в средствах массовой информации о наличии вакантной должности.

Схема процесса поиска и отбора каждого кандидата на вакантную должность состоит из:

1.Составление объявления о вакантной должности.

2. Формирование списка источников, с помощью которых можно закрыть вакансию.

3. Опубликование объявления о наборе персонала в различных источниках (электронные и печатные ресурсы по трудоустройству).

4. Анализ и отбор резюме подходящих соискателей.

5. Оценка при найме сотрудников: выбор наиболее походящего на вакантную должность кандидата (здесь используются методы: интервью, собеседование, тестирование, анализ и оценка и др.).

Объявление для публикации в средствах массовой информации о наличии вакантной должности

Вакансия от 12.12.2016

Директор по персоналу

По результатам собеседования

Компания:

Город: Черкесск

Вид занятости: полная занятость

Требования: Опыт работы от 2 лет, высшее образование

Требования:

• Высшее образование (психология», «социология», «управление персоналом»);
• Дополнительное образование в сфере HR (специализированные курсы, тренинги);
• Системные знания и практический опыт в сфере управления человеческими ресурсами: разработки и внедрения современных систем подбора, адаптации, оценки, мотивации и развития персонала, составления должностных инструкций и профилей должности, коррекции организационной структуры и реинжиниринга бизнес-процессов, управления лояльностью персонала, развития корпоративной культуры и др.;
• Опыт работы на руководящей должности не менее 3-х лет;
• Опыт управления hr-подразделением;
• Опыт проведения тренингов;
• Опыт разработки и реализации hr-стратегии;
• Умение работать на опережение, инициативность.
• Уверенный пользователь ПК.
• Дипломатичность, умение разрешать конфликтные ситуации.
• Аналитические, организаторские способности, способность к работе в условиях многозадачности, умение управлять людьми и процессами.

Обязанности:

• Разработка hr-стратегии, определение ее основных направлений в соответствии со стратегией развития Компании и обеспечение ее реализации;
• Анализ организационной структуры, совершенствование системы взаимодействия между отделами компании, оптимизация штата;
• Формирование hr-бюджета Компании;
• Организация эффективной работы отдела управления персоналом, с утверждением положений, регламентов, процессов взаимодействия, мотивации сотрудников;
• Управление hr-процессами в Компании (подбор, адаптация, оценка, развитие, обучение, мотивация);
• Создание сбалансированной системы мотивации, системы KPI, системы грейдов, системы оплаты труда персонала;
• Управление формированием кадрового резерва;
• Разработка должностных инструкций, оптимизация функциональных обязанностей работающих сотрудников;
• Организация кадрового учета;
• Оптимизация бизнес-процессов, связанных с управлением персоналом;
• Разработка и проведение тренинговых программ;

• Формирование корпоративной культуры, организация и проведение корпоративных мероприятий, направленных на поддержание корпоративных стандартов, создание рабочей среды, продуктивной для достижения целей компании.

Условия работы:

Стандартный график работы;

Офис в центре города;

Стабильная заработная плата.

Если Вам интересна наша вакансия, направляйте Ваше резюме с указанием минимальной стартовой заработной платы. Если Ваш опыт работы и пожелания соответствуют требованиям Компании — мы свяжемся с Вами по указанным контактам в течение двух недель.

Обращаться по телефону: 60-11-91, факс: 67-87-77. Или по адресу: г.Черкесск, ул. Космонавтов, д.53. При себе иметь резюме.

в) Разработать форму оценочного листа собеседования, который используется сотрудником отдела управления персоналом в ходе проведения собеседования для кратких пометок, замечаний, касающихся кандидата

Таблица 1 -Форма оценочного листа

Требования к кандидатам	Фамилия кандидатов
	X	Y	Z
1. Физические данные Обязательно: здоров, возраст 30-40 лет, коммуникабельный Желательно: возраст 35-40, хорошая дикция. Противопоказано: возраст старше 50 лет
2. Знания и опыт Обязательно: высшее образование, опыт работы (3- 5 лет) Желательно: опыт работы на руководящей должности. Противопоказано: отсутствие профессионального опыта
3. Общее развитие Обязательно: быть эрудированным в смежных своей профессии сферах. Желательно: знание законодательства. Противопоказано: «неинтеллектуал»
4. Индивидуальные способности Обязательно: коммуникабельность, организованность, ответственность. Желательно: задатки лидера. Противопоказано: сложности в общении
5. Интересы Обязательно: развитие человеческого потенциала. Желательно: стремление к ответственности и разнообразию, связанным с людьми. Противопоказано: алчный карьерист
6. Свойства характера Обязательно: стрессоустойчивость, организованность Желательно: добросовестность Противопоказано: агрессивность
7. Дополнительные данные Обязательно: возможность командировок. Желательно: водительские права. Противопоказано: злоупотребление алкоголем
Итого:

Баллы:

1 – неприемлем,

2 - минимально приемлем,

3 - способен выполнять работу,

4 - способен работать хорошо,

5 - близок к идеальному сотруднику.

 

Задача 19

Исходные данные и постановка задачи. За счет обновления оборудования выработка продукции на одного рабочего повысится в планируемом периоде с 60 тыс. до 64 тыс. руб. в год. Объем выпущенной продукции составит при этом 120 млн. руб.

Каковы окажутся рост производительности труда и экономия рабочей силы?

Решение

1)При базисной выработке численность рабочих составляла:

120 000 000/60 000 = 2000 человек

2)При повышении производительности труда она составит:

120 000 000/64 000 = 1562 человека

3)Экономия рабочей силы:

2000 - 1562 = 433 человека

4) Рассчитаем рост производительности труда по формуле

Рост производительности труда  по выработке  

ΔПТ= [(В_о — В_б)/В_б]*100%

где В_о – выработка продукции в отчетном периоде;

В_б – выработка продукции в базисном периоде;

ПТ — индекс производительности труда в процентах.

 [(64 000-60 000) / 60000]* 100 = 0,066*100= 106,6%

Производительность труда возрастет на 6,6%

Ответ: производительность труда возрастет на 6,6%; экономия рабочей силы составит 433 чел.

 

Список использованной литературы

1. Дуракова, И. Б. Управление персоналом: отбор и найм: исслед. зарубеж. опыта / И. Б. Дуракова. - М. : Центр, 2009. - 160 с.
2. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учеб. для вузов / А. Я. Кибанов.- 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 447 с.
3. Управление персоналом. Маслова В.М. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: 2015. - 492 с.
4. Казаков М.В. Эффективная система подбора персонала для организации/ М.В. Казаков// Управление развитием персонала, 2009.-№ 3.–С. 176-181.
5. Боттгер Престон, Барсу Жан-Луи. Умение нанимать подходящих сотрудников: как руководители совершенствуют навыки отбора персонала/ Боттгер Престон, Барсу Жан-Луи// Менеджмент сегодня, 2012. - №5. –С. 320-327.
6. Бунатян А.Н. Методологические аспекты отбора в современных условиях/ А.Н.Бунатян// Вестник Университета Российской академии образования, 2010. – №3. – С. 149-151
7. Гуревич А.М. Методы подбора и найма персонала, современные подходы к рекрутингу. Подбор, основанный на оценке компетенций. Составление профайла и требований к кандидату/ А.М. Гуревич// Управление развитием персонала, 2009. - № 3. – С. 46-55.

8. Кибанов, А. Технология найма, оценки и отбора персонала/ Ардальон Кибанов // Кадровый менеджмент. - 2009. - № 9. - С. 6-13.

9. Коппек В.С. Как оценивать кандидатов на должность на этапе найма/ В.С.Коппек// Мотивация и оплата труда, 2011. - № 4. – С. 268-270.

10. Папкова Л.Л. Профессиональный профиль менеджера по персоналу/ Л.Л. Папкова// Управление человеческим потенциалом, 2012. - № 3. - С. 166-173.

11. Как выбрать директора по персоналу [Электронный ресурс] http://hr-portal.ru/article/kak-vybrat-direktora-po-personalu

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---