Корпоративная Аллергия: симптомы и методы лечения

Тема: Корпоративная Аллергия: симптомы и методы лечения

Раздел: Бесплатные рефераты по реорганизации бизнеса: слияние и поглощение

Тип: Реферат | Размер: 64.75K | Скачано: 224 | Добавлен 30.04.15 в 21:17 | Рейтинг: +1 | Еще Рефераты

Вуз: Финансовый университет

Год и город: Барнаул 2015

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

Корпоративная Аллергия: симптом и методы лечения 4

Список литературы 14

 

Введение

«Аллергией называют приобретенную, специфически измененную способность организма к реакции, основанную на взаимодействии антигенов с антителами. Любая аллергическая реакция всегда имеет в своей основе проявления реактивности организма как единого целого являясь лишь местным выражением общего состояния аллергии» (Ю.И. Бородин, д.м.н., Справочник терапевта под редакцией Ф.И. Комарова).

Интерпретации медицинских процессов, происходящих в живом организме человека всегда хорошо применимы для понимания ключевых стратегических бизнес - процессов в корпоративном бизнесе. В данной работе речь пойдет о корпоративной аллергии или отторжении бизнес структур при сделках слияния и поглощения.

Целью реферата является изучение причин возникновения так называемой корпоративной аллергии, ее проявления и эффективных методов устранения подобных проблем на ранних этапах развития новой компании.

 

Корпоративная культура

Что же называется корпоративной культурой? У этого понятия нет строгого определения, поэтому каждый вкладывает в него индивидуальный смысл. Для одних - это прежде всего поведение и действия сотрудников компании. Для других - набор личных убеждений служащих. Таким образом, корпоративная культура в существует в трех проявлениях:

1. Управленческий подход и методы управления. Руководство двух объединявшихся компаний - производителей оборудования, американской и европейской, по-разному отслеживало эффективность работы. В американской руководители на ежемесячных встречах сверяли поставленные цели и реальные показатели деятельности. В европейской генеральный директор обсуждал эти показатели, встречаясь с подчиненными один на один. В процессе интеграции эти процедуры были пересмотрены таким образом, чтобы соответствовать стандарту объединенной организации. Совершенно очевидно, что необходимо развивать методы управления, которые сплачивают руководителей и формируют эффективные системы управленческой информации. Обычно при слиянии приходится пересматривать процесс принятия решений и стратегического планирования, методы контроля за эффективностью, деятельность исполнительных комитетов и комитетов по связям с общественностью.
2. Кадровая политика. Не стоит забывать, что в разных компаниях по-разному принимаются решения о найме и увольнении, существуют разные процедуры оценки сотрудников, по-разному происходит их продвижение. Игнорирование этих различий может создать в компании конфликтную ситуацию.
3. Корпоративные правила. Наиболее заметные проявления корпоративной культуры - корпоративные правила. Как показывает наш опыт, очень важно как можно скорее выявить все различия и сформулировать правила и принципы "Новой компании", так как конфликт культур оказывается важнейшей причиной неудач при слиянии компаний во всем мире.

Общепризнанно, что корпоративная культура имеет неоспоримое значение в ситуациях поглощения и слияния, когда двум разным компаниям вдруг приходится работать вместе и при этом делать это эффективно. Результаты многих исследований по вопросу интеграций корпоративных культур среди компаний-приобретателей подтвердили, что культура компаний играет ключевую роль, когда речь идет об экономической выгоде таких сделок, при этом почти три четверти опрошенных убеждены, что она имеет решающее значение для успеха всей сделки. [5, c. 72]

Часто партнеры, не уделяя должного внимания различиям в корпоративных культурах объединяющихся компаний, не могут по-настоящему объединить коллективы. Зачастую процесс интеграции затягивается на неопределенное время и компании теряют клиентов и лучших сотрудников; незаслуженно большое значение придается краткосрочным эффектам в ущерб долгосрочным целям.

Анализ 150 слияний, проведенный The Economist Intelligence Unit, показал, что культурная ассимиляция - самая сложная проблема при объединении компаний. Поэтому формирование новой корпоративной культуры становится залогом успешной интеграции. Cisco, Southwest Airlines и другие опытные в вопросах слияний и поглощений компании при анализе потенциальных сделок уделяли большое внимание сопоставимости корпоративных культур.

Так, в процессе слияния немецкой Daimler и американской Chrysler внезапно появились проблемы, которых никто не ожидал или не считал важными. Например, как вести измерения - в сантиметрах или в дюймах? Разрешить ли работникам курить и пить пиво за обедом, как привыкли немцы, или должен превалировать пуританский американский подход? Каким должен быть официальный язык компании? Каков распорядок дня в компании? Какова политика компании в области расходов и командировок?

Следует отметить интересный факт: именно по причине своей значимой роли культура часто лежит в основе неудач таких сделок, поскольку лишь очень немногие люди, ответственные за их проведение, знают наперед, что же на самом деле означает понятие «корпоративная культура» и каким образом решать этот вопрос.  В первую очередь именно размытость понятия «культура» мешает работать с ней. Наиболее осязаемый и практический подход, который удалось найти компании Mercer, заключается в том, чтобы определять культуру с точки зрения моделей поведения. То есть рассматривать культуру как соединение индивидуальных стилей работы, которые определяют, как решаются вопросы в данной компании.

Применение такого подхода позволяет сделать два важных вывода. Во-первых, корпоративная культура связана с конечными результатами деятельности. Во-вторых, соединение индивидуальных моделей поведения, или точнее, модель поведения любого сотрудника компании, — это ответ на конкретные побудительные мотивы.

Суть большинства сделок состоит в том, что две компании объединяются в одну, и это должно произойти таким образом, чтобы получившееся целое было больше суммы его частей. Но ведь компании — это не что иное, как соединение отдельных личностей, поведение которых обусловлено конкретными мотивами: прошлый опыт, ценности, организационные системы и нормы, ролевые модели и взаимоотношения с коллегами, - все, что существовало в их родной компании до слияния. Поэтому надеяться на мгновенные перемены, не уделив этому вопросу должного времени и внимания, по меньшей мере, наивно.

Итак, мировой корпоративный бизнес идет по пути M&A. Сделки совершаются, структуры объединяются, компании ищут синергии, дополнительные точки роста. Однако многие сделки по факту остаются лишь на бумаге. Компании не объединяются, не сливаются в единую корпоративную структуру, демонстрируя отторжение. Эффект смешения воды и сливочного масла, вода остается водой, а масло – маслом.

Попробуем выяснить, в чем же могут быть причины и симптомы корпоративной аллергии.

1.      Бизнесы не совместимы априори. Специализации бизнес структур нерелевантны друг к другу и интеграциям не подлежат. Попытка превратить горизонтальную диверсификацию в вертикальную интеграцию часто заканчивается негативным результатом.

2.      Размывание фокуса объединенной компании. Этот тезис подразумевает кратное возрастание продуктов в объединенном портфеле, производственных программ. При этом высшим менеджментом не выставляется приоритет в реализации и производстве продукции. Система становится сложной и не управляемой.

3.      Сложность бизнес-процессов и технологий к восприятию бизнес-структур.

4.      Разнонаправленное отношение к слиянию менеджмента 2-х компаний, участвующих в сделке. На рис. 1 показаны показатели бизнес - настроя к сделке участников корпоративной структуры управления (высшего менеджмента компании А, компании В, менеджмента компании А, компании В). Обращает на себя внимание тот факт, что даже при позитивном настрое высшего менеджмента к сделке, средний и низший уровни управления, имея негативное отношение к слиянию, саботируют работу и способствуют срыву программы объединения бизнес структур. И наоборот, негативное отношение топ менеджмента, тормозящее принятие решений при полном позитивном отношении менеджмента низших звеньев приводят к тому же результату. Негативный фон – может быть особенностью страха людей к новому. В этой части очень важно понимать кто есть объект, а кто – субъект поглощения. Очень часто поглотитель стремиться избавиться от персонала поглощаемой компании, тем самым ставя под угрозу карьерные ожидания сотрудников последней.

5.      Культурная непереносимость, отторжение корпоративных культур – идиосинкрозия. Это связано со столкновением разного стиля менеджмента, ценностей корпоративных культур и человека.

Рис.1

Симптомы корпоративной аллергии, которая может поражать всю компанию или ее часть, функциональную зону являются общими для всех компаний. Это сокращение выручки и рост операционных затрат. В итоге «болезнь» приводит к тому, что капитализация, оборот, показатели прибыльности объединенной структуры меньше, чем у поглотителя до совершения сделки слияния и поглощения.

Ярким примером на практике проявления корпоративной аллергии является сделка по поглощению американской компанией AOL прогрессирующего сервиса Bebo. В 2008 году AOL заплатила за Bebo 850 млн. долларов, однако в 2010 году продала за10 млн. долларов. Сделка оказалась провальной по причине неспособности поглотителя успешно интегрировать поглощаемую структуру, для успешного развития собственного ресурса социальной сети и конкуренции с развивающейся сетью Facebook.

Каковы же могут быть рекомендации во избежание корпоративной аллергии

1.      Избегать единовременной покупки 100% доли акционерного капитала интересующего актива. Путь к контролю за компанией должен начинаться с постепенным наращиванием доли владения, и при этом, обеспечивать поэтапную интеграцию менеджмента в объединяемые бизнес-процессы. Не редки сегодня практика компаний, которые до сделок слияний и поглощений заключают так называемые «сделки взаимного обмена акциями» (mutual stock owning), это есть своего рода «испытательный срок».

2.      Сделку слияния и поглощения в случаях с повышенным риском корпоративной аллергии заменить на стратегический альянс, или объединение без объединения юридической (правовой) формы, такие примеры успешно существуют на рынке ТНК – ВР, Данон – Юнимилк. Когда компании в международном масштабе остаются независимыми, но на конкретных рынках создают компании с паритетной формой владения.

3.      Аннигиляция. При совершении сделок слияния и поглощения максимальным образом сохранить независимость бизнес структур через разделение их по формам специализаций, каждая из которых продолжает свою независимую капитализацию и может выступить впоследствии обособленной структурой субъекта/объекта M&A.

4.      Применение практики различных методик (тренинги, team buildings) адаптации персонала к новой, объединенной компании. Здесь необходимо исключить у людей восприятие сделки поглощения как «сильные поглощают слабых», и поглотитель и поглощаемая структура должны в равной степени предстать перед объединенной структурой, а сотрудники проходить оценку по единым нормам и правилам. Очень часто рабочие места в условиях операционной синергии занимаются по принципу кто кого поглотил, а не по принципу профессиональной пригодности. Сделки M&A должны стать профессиональной оценкой не только для тех кого поглощают, но и для тех кто поглощает, это обеспечит справедливую конкуренцию сотрудников за сокращенное, отграниченное количество рабочих мест.

5.      Выработка новой корпоративной культуры. Глубокое заблуждение, что при сделках слияния и поглощения корпоративная культура компаний не меняется. Предложу идею не подчинения или адаптации к существующей культуре, выработку новой, основанной на успешных факторах, ценностях уже 2-х компаний, а не одной. [1]

Для того чтобы культурная интеграция прошла успешно, необходимо позаботиться о следующем:

- Четко определить желаемые результаты; они должны быть понятны каждому.

- Изучить и понять стереотипы поведения в каждой компании, для того чтобы уже на ранней стадии выявить возможные несоответствия и принять решение о способе их устранения.

- Проанализировать и создать рычаги воздействия (мотивы) для формирования желаемой модели поведения сотрудников в новой компании, и выстроить их таким образом, чтобы закрепить желаемые модели поведения.

- Составить и реализовать эффективный план управления изменениями, предусмотрев соответствующие механизмы контроля и обратной связи, для того чтобы обеспечить успех задуманного и своевременно вносить в план необходимые поправки. [2, с. 153]

В самом начале пути объединения компаний не многим известно, как поступить наиболее правильно, но тем не менее начать процесс можно. Анализ корпоративной культуры на начальных этапах процесса может очень многое выявить. Одним из возможных инструментов такого анализа является аудит корпоративной культуры с точки зрения высшего руководства. Он нацелен на небольшую группу людей, осуществляющих раннее планирование сделки, и помогает понять корпоративные культуры компаний и оценить, насколько легко или трудно будет их объединить.

В ходе анализа делается упор на реальные параметры поведения. Он проводится в форме интервью и/или анкетирования ведущих руководителей с каждой стороны и выявляет их предпочтения в таких аспектах, как индивидуальные или командные достижения, процессы или результаты, склонность к риску или консерватизм.

Очевидно, что, когда учитываются культурные различия и принимаются систематические меры по их сглаживанию, у компаний появляется гораздо больше шансов достигнуть желаемых результатов сделки и приумножить свою экономическую выгоду, что изначально и являлось целью объединения.

 

Список литературы

1. Корпоративная аллергия. Симптомы и методы лечения; http://www.cfin.ru/investor/m_and_a/intolerance.shtml [Электронный ресурс], дата обращения – 13.04.2015 г.
2. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2011. – 288 с. – (Новая университетская библиотека)
3. Корпоративные слияния и поглощения: проблемы и перспективы правового регулирования / А.А. Бегаева, отв. ред. Н.И. Михайлов. – М.: "Инфотропик Медиа", 2010 г. – 132 с.
4. Слияние и поглощение: стратегия для HR-директора ,http://delovoymir.biz/ru/biznes_statyi/tag/sliyanie-i-pogloschenie/ [Электронный ресурс], дата обращения – 12.04.2015 г.
5. Слияния и поглощения. Конспект лекций. / М.Р. Зайнуллина; Каз.федер.ун- т. - Казань, 2013: - 176 с.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Рефераты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Рефераты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Реферат, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---