Контрольная по Деловым коммуникациям Вариант №10

Тема: Контрольная по Деловым коммуникациям Вариант №10

Раздел: Бесплатные рефераты по деловым коммуникациям

Тип: Контрольная работа | Размер: 96.85K | Скачано: 266 | Добавлен 18.01.15 в 22:35 | Рейтинг: +2 | Еще Контрольные работы

 Содержание

1. Понятия «руководитель» и «лидер». Основные стили руко­водства и лидерства.  2

2. Понятие «социальная роль». Социальные роли в рабочей группе 10

Практическое задание 16

Список использованной литературы 18

 

Вариант 10. Деловые коммуникации в рабочей группе

1. Понятия «руководитель» и «лидер». Основные стили руко­водства и лидерства.

Лидерство (leadership) - процесс, в ходе которого определенные члены группы ведут за собой всех остальных.

Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление: лидер не мыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в этой структуре. Поэтому феномен лидерство относится к динамическим процессам малой группы. Этот процесс может быть достаточно противоречивым: мера притязаний лидера и мера готовности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать. Выяснить действительные возможности лидера - значит выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы. Мера влияния лидера на группу так же не является величиной постоянной, при определенных обстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, а при других, напротив, снижается. Иногда понятие лидерства отождествляется с понятием «авторитет», что не вполне корректно: конечно лидер выступает как авторитет для группы, но не всякий авторитет обязательно означает лидерские возможности его носителя. Лидер должен организовать решение какой то задачи, авторитет такой функции не выполняет, он просто может выступать как пример, как идеал, но вовсе не брать на себя решение задачи. Поэтому феномен лидерства - это весьма специфическое понятие, не описываемое ни какими другими понятиями.

Руководство, по мнению большинства специалистов, связано со статусной властью как производной от официальных, формальных отношений. Руководитель может назначаться вышестоящими инстанциями; он получает властные полномочия, в т.ч. право на применение позитивных и негативных санкций.

Психологически важно определить специфику сочетания деятельности руководителя и деятельности многочисленных лидеров, так же как в его собственной деятельности сочетание черт руководителя и лидера.

Требовательность руководителя как свойство его личности характеризуется такими показателями как:

- смелость предъявления требований;

- постоянство предъявления требований, их устойчивый не эпизодический характер;

- гибкость их предъявления, зависимость от сложившейся ситуации, конкретной обстановки;

- самостоятельность требований, их продуманный характер;

- категоричность, непререкаемость требований;

- разнообразие форм их выражения, особенно способность преподнести их в форме шутки, остроумного замечания, сарказма;

- индивидуализация требований в зависимости от постоянных и временных психологических особенностей и состояний людей.

Целеустремленность как качество личности связана со способностью руководителя, совершать преднамеренные действия, направленные на достижение поставленных целей, сознательно регулировать свою деятельность, управлять своим поведением и воздействовать на состояние морально - психологического климата в коллективе.

Среди личностных качеств руководителя, оказывающих наибольшее влияние на коллектив и завоевание им авторитета, не последнее место занимает высокая работоспособность, обычно основанная на хорошем здоровье. Если способность работать больше других и лучше других суммируется с высокой культурой, душевностью, скромностью, то руководитель по праву получает самую высокую оценку коллектива.

Стиль руководства/лидерства - типичная для руководителя/лидера система приемов деятельности, используемая в работе с членами группы.

Сразу же нужно отметить, что в традиции социальной психологии исследуется вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. Но в экспериментальных исследованиях эти понятия очень трудно развести, и практически используются единые методики.

Типология К. Левина. Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина (1938). Группа детей-подростков (мальчики 11-12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства/лидерства:

- авторитарный (директивный);

- демократический (коллегиальный);

- попустительский (разрешительный, либеральный).

Каждый из стилей имеет две характеристики - формальную (Ф), в которую входят приемы и способы руководства, и содержательную (С), которая определяет решения, предлагаемые группе.

Рассмотрим характеристики каждого из стилей руководства.

Авторитарный стиль

Ф: деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы. С: дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цели, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.

Демократический стиль

Ф: инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы. С: мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.

Попустительский стиль

Ф: отсутствие похвалы, порицаний; никакого сотрудничества; позиция лидера - незаметно в стороне от группы. С: дела в группе идут само собой; лидер не дает указаний; работа складывается из отдельных интересов участников группы.

Левин в своих работах рекомендовал именно демократический стиль как наиболее эффективный стиль руководства. Эту позицию разделяли у нас многие специалисты по психологии управления, то есть задачей руководителя считалось "совершенствование индивидуального стиля руководства в сторону его демократизации".

Типология Блейка-Моутон. Типология стилей управления по Левину сейчас рассматривается как несколько устаревшая. Большинство исследователей пользуется типологией Блейка-Моутон (1971), поясняемой рис. 4.

Рис. 4. Стили управления по Блейку-Моутон

Охарактеризуем стили управления по Блейку-Моутон:

1.1 - руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;

1.9 - внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации (атмосферу "загородного клуба");

9.1 - руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;

5.5 - баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;

9.9 - выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения.

Блейк и Моутон также, как и К. Левин, выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

Типология Херси-Бланшара. В 70-е гг. 20 в. к изучению организаций стали применять теорию систем и системного подход, в соответствии с которыми организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Это привело к отказу от универсализма и возникновению ситуационной теории управления, в соответствии с которой не существует идеального управления, а его эффективность зависит от адекватности действий руководителя в зависимости от ситуации. Этой теории соответствует типология Херси-Бланшара (рис. 5).

Рис. 5. Стили управления по Херси-Бланшару

Как интерпретируются оси координат на рис. 5?

Сильная ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.

Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя на заботит конечный результат.

Дадим характеристики стилей руководства по Херси-Бланшару.

Предписание - руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

Убеждение - руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

Сотрудничество - руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

Делегирование - руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному) , однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.

Как мы видим, руководитель/лидер должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

1.Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль (крайний пример - военные действия).

2.Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.

3.Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный и нежелательный для него стиль. Это, в частности, подтверждается на практических занятиях.

 

2. Понятие «социальная роль». Социальные роли в рабочей группе.

Социальные роли - термин, активно используемый как социальной психологией, так и социологией. Он концентрирует внимание на универсальных, всеобщих требованиях, предъявляемых к поведению человека, находящегося в определенной социальной позиции.

Ключевой элемент понимания структуры группы и происходящих в ней про­цессов — исполняемые членами команды роли. Одна из основных целей фор­мирования команды — создание условий для более полной реализации сотруд­никами организации талантов, навыков, знаний и интересов. Обычно каждый из членов «экипажа» вносит в выполнение задания определенный вклад, а зна­чит, играет в группе четко очерченную роль. Таким образом, «игроки» команды различаются по степени участия в выполнении задания (или в содержании) и использования навыков и знаний, которыми они обладают (помимо функцио­нального опыта) для решения вопросов.

Одно из самых известных исследований в данной области было проведено под руководством Мередита Белбина, в ходе которого ученый и его коллеги осуществляли систематические наблюдения за несколькими сотнями неболь­ших групп в процессе их работы. По его результатам был сделан вывод, что поведение каждого члена команды соответствует одной из девяти идентифи­цированных в исследовании ролей, баланс которых во многом воздействует на степень эффективности группы.

К проведению исследования М. Белбина подтолкнули резуль­таты анализа практики подготовки управленцев в Школе менеджмента Хенли, в которой большое внимание уделялось освоению принципов командной рабо­ты. Группам из десяти менеджеров предлагались в качестве практики специ­альные упражнения или деловые игры. Наблюдения показали, что некоторым командам в течение длительного времени удавалось достигать наилучших фи­нансовых результатов, причем какие-либо связи между эффективностью групп и индивидуальными способностями (оценка осуществлялась на основании стандартных тестов) их членов отсутствовали. По поводу характера причин данного явления развернулись острые дискуссии. Почему группы весьма спо­собных лично сотрудников менее эффективны, чем команды, объединяющие «обычных» работников? Участвовавшие в исследовании М. Белбина наблюдатели, набранные из слу­шателей курсов менеджмента, использовали стандартную процедуру записи типов усилий членов группы. Члены команды добровольно  проходили  психометрический тест, а исследователи записывали количе­ственные результаты. Кроме того, тесты про­водились в различных компаниях и на курсах менеджмента.

Из числа прошедших тесты индивидов с уровнем интеллекта выше среднего были сформированы группы, и эффективность их работы сравнивалась с показателями обычных команд. Оказалось, что «интел­лектуальные» команды показали весьма средние результаты. В исследовании приняли участие 25 таких групп, каждая из которых конкурировала с семью обычными командами. Первые места заняли только три команды «интеллекту­алов», а остальные занимали места в нижней половине «турнирной таблицы» (в общем зачете они заняли всего лишь шертое место). Собранная наблюдате­лями информация позволила сделать вывод, что причина фиаско кроется в по­ведении членов групп при выполнении задания. Вместо конкретной работы, направленной на достижение поставленных целей, «игроки-интеллектуалы» проводили время в дискуссиях, пытаясь выработать единую точку зрения, а любая неудача приводила ко взаимным обвинениям. Итак, поведение членов команды во время выполнения задания существенно воздействует на эффек­тивность результатов группы.

Затем исследователи предприняли попытку сформировать группы из инди­видов с определенными личными качествами и сопоставить результаты их ра­боты с показателями других команд, что позволило выделить типы поведения индивидов в группах, т. е. так называемые предпочитаемые командные роли. Кто-то из «игроков» отличался изобретательностью, постоянно предлагал но­вые идеи, других намного больше заботили детали и качество работы, третьи посвящали большую часть времени сохранению целостности группы, побуждая «уклонистов» принимать участие в работе и сглаживая конфликты. В опублико­ванной в 1981 г. работе, в которой анализировались результаты проведенных исследований, М. Белбин выделял восемь командных ролей. Эксперименты продолжались, и в 1993 г. вышла в свет еще одна книга, в которой М. Белбин добавил еще одну роль (специалиста) и поменял названия нескольких других.

М. Белбин и его коллеги заметили, что один из важнейших факторов успеха группы — состав команды. Типов поведения множество, но число типов, спо­собствующих высокой эффективности группы, ограниченно. М. Белбин объе­динил сходные типы поведения в укрупненные группы, для обозначения кото­рых использовал термин «роль». Одна из характерных особенностей команд-победительниц, добивавшихся наилучших результатов, — сбалансиро­ванность ролей их участников.

В изданной в 1981 г. работе М. Белбин уделял основное внимание вопросу о том, как исполняющие различные роли члены группы могут способствовать успешному выполнению задания. Наиболее преуспевающими в выполнении конкурсных заданий оказались команды, в которых преобладали практичные и реалистичные исполнители (в терминологии 1993 г.), работавшие преимуще­ственно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Затем автор выделял вклад представителей парных ролей. Организатор обычно уде­лял основное внимание руководству, побуждая группу к действию. В некото­рых случаях эту функцию брал на себя координатор, объединявший группу в ее стремлении к общей цели. Кроме того, большое значение имела деятель­ность генераторов, предложения которых нередко играли решающую роль в достижении успеха, и искателей, занятых «охотой» за идеями за пределами группы.

Возможно, вы пришли к выводу, что правильное распределение этих пяти ролей (исполнитель, координатор, организатор, генератор и искатель) являет­ся достаточным условием успеха. Однако М. Белбин указывает, что далеко не все выдвигаемые группой идеи могут быть реализованы в конкретной ситуа­ции, поэтому так значима роль математика, учитывающего все аспекты проб­лемы и предлагающего кратчайший путь к достижению цели. Не следует забы­вать и о командных «игроках», которые, обладая высокой чувствительностью, объединяют группу. Функции финишера заключаются в контроле за выполне­нием командных обязательств, отработке деталей проекта, доведением до ло­гического завершения всех начинаний. И наконец, в работе 1993 г. М. Белбин рассматривает роль специалиста, привносящего в команду полезный для рабо­ты над проектом необходимый технический или профессиональный опыт.

М. Белбин пришел к выводу, что группа, в которой есть исполнители всех девяти ролей, готова к выполнению любого задания «командования», хотя, воз­можно, далеко не всем ее участникам удастся полностью реализовать свое предназначение. Состав группы должен отражать специфику задания, для вы­полнения которого она сформирована:

Наибольшую пользу могут принести индивиды, сильные стороны или качества которых адекватны потребностям команды и являются единственными в своем роде. Основная проблема группы — вопрос достижения баланса; но ей требуются не уравновешенные индивиды, а сотрудники, которые уравновешивают друг дру­га, что позволяет создать в ней благоприятную атмосферу и в максимальной степе­ни использовать сильные стороны ее членов.

Исследования показали, что особенно высоких показателей добились ко­манды, располагавшие:

- способным председателем;

- сильным генератором — творческим источником здравых идей;

- по меньшей мере еще одним интеллектуалом, стимулирующим генера­тора идей;

- математиком — сотрудником, способным вовремя «просчитать» недо­статки обсуждаемых предложений.

М. Белбин разработал инструмент, позволяющий любому заинтересованно­му лицу выделить первичные и вторичные предпочитаемые командные роли. Консультанты и преподаватели менеджмента широко используют эту модель-для оценки членами группы предпочитаемых ими ролей и анализа влияния рас­пределения ролей на работу команд. Модель помогает членам команд осознать исполняемые ими роли. Некоторые менеджеры используют модель М. Белбина при заполнении вакансий. Например, новый менеджер по персоналу заметил, что руководство организации принимает решения о реализации различных про­грамм, которые обычно остаются незавершенными, ибо внимание управленцев очень часто переключается на что-то другое. Проблема была решена, когда по его инициативе на работу были приняты сотрудники, обладавшие, по оценке менеджера, качествами финишеров.

Впрочем, мы не обладаем данными о том, что какие-либо компании широко практикуют использование модели М. Белбина при формировании команд. Обычно группа комплектуется с учетом таких критериев, как технический опыт сотрудников и их занятость на основном рабочем месте, возможность представления ими интересов функционального отдела. Принято считать, что организация работы группы вторична. Команда, в которой собраны способные, разделяющие цели организации сотрудники, не будет обращать внимания на статус своих членов или частные интересы, ее «игроки», в случае необходимо­сти и смогут, и проявят желание исполнить наиболее дефицитные в конкрет­ной ситуации роли.

М. Белбин рекомендует менеджерам развивать навыки работы по меньшей мере еще в одной, отличной от предпочитаемой ими командной роли, что по­зволит им «грудью закрыть» периодически возникающие в группе бреши. Вне зависимости от отношения к рассматриваемой нами модели менеджеры, несу­щие ответственность за работу команды, согласятся, что ее эффективность существенно повышается, если они прилагают усилия для селекции «игроков основного состава».

В моделях командных ролей различаются так называемые роли, ориентиро­ванные на задание, и роли, ориентированные на поддержку деятельности группы. Очевидно, что некоторые сотрудники концентрируют свои усилия на решении вопросов, связанных с выполнением задания, другие направляют энергию на обеспечение целостности группы. Характеризующие эти две роли виды дея­тельности можно представить следующим образом:

Концентрация на задании	Концентрация на поддержке
Инициатор	Вдохновитель
Специалист по поиску информации	Мастер компромиссов
Эрудит	Исследователь
Оценщик	Мастер резюме
Принимающий решения	Устанавливающий стандарты
Диагностик	Хранитель спокойствия

 

3. Составьте карту внутренних коммуникаций членов вашей ра­бочей группы. Выделите в ней формальные и неформальные ком­муникации членов рабочей группы. Покажите, как проявляются в них психологические механизмы адаптации, идентификации, интеграции.

Совместная  деятельность людей предполагает контакты между ними и обмен необходимой  информацией. Только на этой основе люди, объединенные в организацию, могут достигать своих целей. Любая рабочая группа обязательно имеет соответствующую систему коммуникаций, которая обеспечивает обмен информацией между ее членами.

В моей рабочей группе, как и в любой организации, различаются формальные (официальные) и неформальные (неофициальные) коммуникации. Формальные коммуникации установлены административно в соответствии с должностной организационной структурой коллектива. Они связывают людей в этой структуре, как по вертикали, так и по горизонтали. Чем больше уровней управления, тем выше  вероятность искажения   информации,   так   как   каждый   уровень   управления    может корректировать и отфильтровывать сообщения. В нашей организации не так много уровней в структуре, поэтому очень редко возникают ситуации, когда до высшего руководства доходит искаженная информация.

К неформальным коммуникациям относятся все те, которые не совпадают с официально установленными. Выделяют две основные причины, побуждающие работников использовать неформальные каналы:

1) низкая эффективность отдельных элементов официальной системы;

2) потребность членов организации в социальных контактах, которая в пределах системы официальных коммуникаций никогда не удовлетворяется полностью;

Хорошие личные взаимоотношения между теми или иными работниками облегчают неформальную передачу информации. Главное преимущество системы неформальных коммуникаций - в ее большей гибкости, что нередко благоприятствует скорейшему распространению информации.

Механизмы адаптации, интеграции и идентификации проявляются, в основном, при неформальных коммуникациях. Для нашей рабочей группы в большей степени характерны механизмы адаптации. Как и у любого коллектива, у нас есть какая-то определенная система норм, ценностей и традиций. И любой новый работник, вплоть до директора (который у нас недавно сменился), активно принимают и усваивают их. Не было ни одного случая, чтобы кто-то из новичков не прислушивался к мнению коллектива и пытался навязать что-то свое.

Но чаще всего неформальные коммуникации – это слухи, которые передаются намного быстрее, чем какая-то формальная информация. На мой взгляд, нет такой рабочей группы, где не было бы слухов. Их влияние может быть как положительным, так и отрицательным.

Для эффективного функционирования производственного коллектива необходимо наличие в нем систем как формальных, так и неформальных коммуникаций. Если организация обладает только системой формальных коммуникаций, процесс прохождения информации будет бюрократизироваться. Если же окажется превалирующей система неформальных коммуникаций, это приведет к распространению слухов и предположений, мешающих деятельности организации. Таким образом, нужен определенный баланс данных систем, оптимальное соотношение между ним.

 

Список использованной  литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Аспект Пресс, 2001.

2. Крысько В.Г. Социальная психология: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2007.

3. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций. – СПб.: Союз, 2002.

4. Психология и этика делового общения: учебник для студентов вузов/ Под ред. В.Н. Лавриненко – 4-е изд. -  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

5. Меманн Элизабет. Коммуникация и коммуникабельность / пер. с нем. — М.: Гуманитарный центр, 2007.

6. Покровская Е.А. Бизнес-коммуникации: учебное пособие. — М.: Дашков и К°, 2009.

7. Психология: учебник для экономических вузов / под общ. ред. В.Н. Дружинина. — СПб.: Питер, 2008. 

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Контрольная по Деловым коммуникациям Вариант №10