Контрольная по Менеджменту Вариант 10

Тема: Контрольная по Менеджменту Вариант 10

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 37.49K | Скачано: 238 | Добавлен 06.05.14 в 20:07 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Вариант 10

СОДЕРЖАНИЕ

1. Дайте понятие функциональной стратегии и покажитеее значение для эффективнойработы подразделений организации 3

2. Охарактеризуйте формы и виды контроля состояния организации 7

Задача 13

На совещании у директора компании «Морозко» подводили итогиработы за 1 квартал года. Ситуация на рынке изменилась и на складе фирмы скопилосьмного нереализованных холодильников. Директор всю вину возложил на коммерческогодиректора Полуянова. Полуянов сказал участникам совещания, что уже в январе у негопоявилось беспокойство за реализацию, и он дал устное указание начальнику службымаркетинга Миткину определить и уточнить конъюнктуру рынка на февраль, март.Миткин ответил, что впервые об этом слышит. Возник конфликт, кто его виновник?
Поясните вариант ответа.

Список литературы 14

 

1 ДАЙТЕ ПОНЯТИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ И ПОКАЖИТЕ ЕЕ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Термин «стратегическое управление» был введён в обиход на стыке 60-70 гг. ХХ века для того, чтобы обозначить отличие управления на высшем уровне от текущего управления производством. «Стратегия», как понятие, взято из военного искусства как теория и практика подготовки ведения войн. В экономическом смысле стратегия – это генеральный план действия организации, определяющий приоритет стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов и стратегических целей. Главной задачей стратегии является перевод организации из настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Любое предприятие придерживается определённой деловой стратегии, которая в свою очередь опирается на стратегии функциональных зон. Функциональные зоны – это сферы деятельности организации, то есть самостоятельно представленные структурным подразделением, которое специализируется на выполнении определённых функций и обеспечивает эффективную деятельность организации.

Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определённой сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры.

Функциональная стратегия хоть и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счёт определения. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности организации. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя – определить несоответствие и устранить их.

Важно помнить, что все функциональные стратегии взаимосвязаны и должны дополнять и поддерживать общую выбранную предприятием стратегию. Если руководители функциональных зон проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоординированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Анализ существующих функциональных стратегий на примере машиностроительного предприятия.

Например, ОАО «Автогидроусилитель» (АГУ) является лидером среди предприятий автомобильного оборудования, имеет известную торговую марку и большой объём продаж. Разработки завода в области производства автомобильного оборудования и технологий изготовления приняты на заметку и используются другими предприятиями.

Стратегическими приоритетами являются постоянный рост, обеспечение максимально возможного качества, поддержка репутации умелого и качественного производителя, большой объём производства и продвижение выпускаемой продукции на рынке. Стратегия ОАО «АГУ» включает следующие функциональные стратегии.

Стратегия НИОКР. Создавать новые автомобильные узлы повышенного качества, используя улучшенные технологии. Для этого на предприятии был создан новый цех малых серий, имеющий в своём распоряжении новое компьютеризированное оборудование и высококвалифицированный персонал. Здесь широко используется заводом принцип дополнительной выгоды.

Ассортиментная стратегия. Предприятие постоянно стремится расширить ассортимент выпускаемой продукции за счёт внесения изменений в уже выпускаемую, предлагает в дополнение к продукции услуги по ремонту и обслуживанию. «АГУ» осуществляет серьёзную проверку компонентов и материалов для изготовления продукции с целью обеспечения высокого качества выпускаемых товаров.

Производственная стратегия. ОАО устанавливает строгие требования (стандарты) к продукции, строит свои отношения с поставщиками на взаимовыгодной производственной основе, чтобы быть уверенным в поставке материалов высочайшего качества. «АГУ» разрабатывает производственные системы и технологические процессы, которые позволяют улучшить качество продукции и экономить время, что приводит к получению дополнительной прибыли.

Маркетинговая стратегия. Усилия маркетинга «Автогидроусилителя» призваны укреплять имидж завода в областях качества, экологической чистоты и выгоды для клиентов, используя средства массовой информации для рекламы. Предприятие пытается использовать разумные цены и дополнительные выгоды для обеспечения постоянного потока клиентов.

Стратегия подбора и подготовки персонала. ОАО регулярно выплачивает заработную плату своим работникам, поощряет работников материально (различные премии и материальные помощи, туристические поездки за счёт завода) и морально (вынесение благодарностей, доска почёта, заметки в заводской газете), предлагает возможность служебного роста. «Автогидроусилитель» осуществляет найм на работу служащих, обладающих хорошими производственными навыками, имеющих помимо профессионального образования дополнительные знания (знания ПК). На заводе регулярно проводится обучение на повышение квалификации.

Социальная стратегия. В рамках этой стратегии проводятся различные поддерживающие мероприятия для работающих студентов (выдача материальной помощи, предоставление рабочих мест для прохождения производственной практики), предоставление кредитов работникам, помощи при снятии жилья, санаторно-курортном лечении работникам и их детям. На предприятии ведется вторичная переработка отходов.

 

2 ОХАРАКТЕРИЗУЙТЕ ФОРМЫ И ВИДЫ КОНТРОЛЯ СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Формы контроля. Фирмы широко используют две формы контроля - финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом. Данный контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение. Административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

Например, рассмотрим применение финансового контроля на предприятии: муниципальное унитарное предприятие «Челябстройзаказчик». Финансовый директор, запросив финансовую отчетность и анализ оборачиваемости активов (таблица 5), разрабатывает мероприятия экономической эффективности улучшения использования оборотных средств.

Расчет оборачиваемости активов приведен в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ оборачиваемости активов

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Изменение
Выручка, тыс. руб.	8379	7320	-1059
Активы на начало периода, тыс. руб.	2364365	2388858	+24493
Активы на конец периода, тыс. руб.	2388858	1572215	-816643
Средняя величина активов, тыс. руб.	2376612	1980537	-396075
Оборотные активы на начало периода, тыс. руб.	155502	165980	10478
Оборотные активы на конец периода., тыс. руб.	165980	119865	-46115
Средняя величина оборотных активов, тыс. руб.	160741	142923	-17818
К обор-ти активов, кол-во раз	0,0035	0,0037	+0,0002
К обор-ти оборотных активов, кол-во раз	0,0521	0,0512	-0,0009
Период оборота активов, дни	104300	98600	-5700
Период оборота оборотных активов, дни	7006	7129	+123

Для исчисления показателей оборачиваемости традиционно используются следующие формулы:

Как следует из таблицы, в анализируемом отчетном году произошло ускорение оборачиваемости активов. Так, коэффициент оборачиваемости активов вырос с 0,0035 до 0,0037 раз и, следовательно, период оборота активов понизился с 104300 до 98600 дней.

Наблюдается тенденция к ускорению оборачиваемости оборотных активов на 0,0009 раз, длительность периода оборота оборотных активов возросла на 123 дня – с 7006 до 7129 дней.

Мероприятия экономической эффективности улучшения использования оборотных средств.

Важнейшими предпосылками сокращения вложений оборотных средств в сферу обращения является рациональная организация сбыта готовой продукции, применение прогрессивных форм расчетов, своевременное оформление документации и ускорение ее движения, соблюдение договорной и платежной дисциплины[1].

2. По времени осуществления контрольных действий выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль.

а) Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Например, если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Цель данного контроля – произвести высококачественную продукцию

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию управления. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

б) Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы – это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Организационные системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на систему термостат-обогреватель (при понижении температуры в помещении от термостата к обогревателю поступает сигнал и обогреватель нагревается до тех пор, пока не поступит второй сигнал – о том, что достигнута нужная температура). Но есть одно очень важное отличие. Система термостат-обогреватель – это замкнутая система контроля, она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

в) Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

 

ЗАДАЧА

 

На совещании у директора компании «Морозко» подводили итоги работы за 1 квартал года. Ситуация на рынке изменилась и на складе фирмы скопилось много нереализованных холодильников. Директор всю вину возложил на коммерческого директора Полуянова. Полуянов сказал участникам совещания, что уже в январе у него появилось беспокойство за реализацию, и он дал устное указание начальнику службы маркетинга Миткину определить и уточнить конъюнктуру рынка на февраль, март. Миткин ответил, что впервые об этом слышит. Возник конфликт, кто его виновник?

Поясните вариант ответа.

Ответ

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.

Эта ситуация привела к конфликту между Полуянов и начальником службы маркетинга Миткина, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Возник конфликт, его виновник Полуянов, который должен был дать письменные разработанные указания, Миткину и ,указать о предоставлении отчета о проделоном анализе рынка.

Также отдел продаж связан с отделом маркетинга – получает

сведения о рынке – и со складом, откуда получает информацию о наличии того или иного товара. Отдел сбыта на предприятии включает в себя сотрудников. Миссия отдела сбыта: эффективно, быстро и профессионально завоёвывать клиентов.

 

Список литературы

1. Современный менеджмент: Учебник / Под ред. М.М. Максимцова, В.Я.Горфинкеля. — М.: Инфра-М, 2012.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для студентов,

обучающихся по направлениям подготовки «экономика» и специальностям «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Мировая экономика», «Налоги и налогообложение». – М.: Магистр, 2008.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2009.

4. Семенов А.К. Основы менеджмента: учебник для бакалавров: для студентов экономических вузов, обучающихся по направлению подготовки «менеджмент». – М.: Дашков и К, 2010.

Программное обеспечение и Интернет-ресурсы

1. www.рспп.рф - Российский союз промышленников и предпринимателей.

2. www.rasme.ru - Российская ассоциация развития малого и среднего бизнеса.

3. www.amr.ru - Ассоциация менеджеров России.

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Характеристика системы стратегического управления. Управление функциональной стратегией